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[摘 要]企业财务战略的正确选择对公司的发展有着根本性的影响。文章以华谊兄弟传媒股份有限公司（简称“华谊兄弟”）为研究对象，选取该公司2009—2017年的主要业务经营资料与主要财务数据，从财务战略驱动视角，对公司的融资战略、投资战略和利润分配战略进行探究，解析其财务战略的优势地方以及存在的问题，为中小企业发展提供经验。
[关键词]财务数据;华谊兄弟;财务战略
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.26.078
1 研究背景
2017年5月底，前央视主持人崔某因对《手机2》开拍的不满，“顺手”曝光了疑似参演演员此前涉及偷税漏税的阴阳合同等问题。受此影响，作为发行方之一的华谊兄弟股价大跌，一度逼近跌停。这场风波导致的股价下跌可能只是表面因素，自2015年起，华谊兄弟就再难回到800亿元的市值高位，持续下跌至今日的不足200亿元。从华谊兄弟股价波动的趋势和原因分析，股价下跌与其近年战略发展成绩不佳有直接关联。根据财务管理的原则和企业管理的准则，在企业的战略系统中，财务战略都处于企业决策的核心位置。正确的财务战略可以增强企业财务竞争优势，提高企业绩效，营造公司利好氛围，影响股价变动。错误的公司财务战略，不仅会导致公司股价下跌，也可能会引起债权人等利益相关者的不满，有时也会引发公众的不信任。
2 华谊兄弟财务战略的实施
2.1 2009—2013年多资金投入以提升主体业务
在2009年上市初期，华谊兄弟的竞争力优势在于拥有金牌制作人、大牌导演等影视方向资源，在影片上的投资财务策略是通过充足的资金投入以提高整个制作团队的水平，保证影片的高制作高质量。由于华谊兄弟在上市初期获得资金的主要方式是私募融资，所获得的资金有限，导致其偿债能力受到限制，而在上市之后，通过股权融资的方式获得了大量的资金流入，现金流增加后华谊兄弟开始偿还债务并减少债务融资，使得2009—2011年的产权比率下降。在改变企业资本结构的同时，华谊兄弟利用自身充裕的资金流开始向娱乐板块的相关产业链拓展。[1]在2009年华谊兄弟为了提高自身的影视制作、发行以及衍生相关业务的能力，并购了7家全资公司; 2010年，产业链拓展到游戏领域，其中华谊兄弟投资1.48亿元参与Palm Technology 22%的股权。到了2011年，并购和参股的相关公司数量又增加了一倍之多，由于不停地并购活动导致了投入资金的大量增加，华谊兄弟资金利用率在这期间一直是上升状态，虽然这期间资产负债有所增加，但就总体而言，华谊兄弟的偿债能力是高于同行业公司平均水平的。见表1。
2009—2011年對外扩张并购企业的投资不断增加，这对公司的资金流动施加了阻力，同时由于过快的并购扩张企业所带来的管理问题也在不断加剧。鉴于这些问题的产生，华谊兄弟在2012年之后开始减缓了对并购企业的速度，调整了财务战略的方向。
2.2 2013—2014年多渠道筹资以扩大企业板块
为了减少过多扩张为企业资金流带来的压力，华谊兄弟开始通过向银行贷款的方式来获得资金，以保证企业资金流足够宽裕。2013年，为了弥补公司在电视剧制作发行等业务发展方面的短板，华谊兄弟收购了浙江常升影视制作有限公司，同年9月华谊兄弟又收购安乐影视51%的股权。这一年对电视剧制作公司大规模的收购行为，不仅扩大了影视产业链，而且使得这一年公司的总体盈利增长1.72亿元。2014年，华谊兄弟的董事长王中军提出了“去电影化”的战略转型，把公司的财务重心放在电影业务以外的范围，这一年华谊兄弟公司收购了游戏公司银汉科技，通过游戏与电影、电视剧、明星之间有效地联动，使得娱乐与用户之间能够联系起来。[2]详见表2。
2.3 2014年至今 “去电影化”发酵下的并购风波
2014年后，华谊兄弟正式开始了“去电影化”的战略发展，并对互联网娱乐和实景娱乐两个板块投入更多的人力以及物力资源。随着华谊兄弟将资源和资金陆续投入其它业务，其电影业务不可避免地逐渐被边缘化，最直观的表现就是投资者的不认同导致华谊兄弟股价持续下跌。为了挽回投资者的信任并重回电影板块的龙头位置，华谊兄弟开始调整了新的财务战略，开启了与明星的资本并购赌局。在这之后，华谊兄弟先后以业绩对赌的方式，高溢价地收购了几所由明星控股的空壳公司，包括浙江常升、银东阳拉美等，空壳公司的收购并不是投资于目标公司的前景，而是为了对目标公司持有人进行绑定，人力流失一直是华谊兄弟发展的弊端，而为了维持公司的核心竞争力，并购空壳公司也成了华谊兄弟的财务战略选择，但也正是从这年开始，公司的高速增长戛然而止，增长瓶颈不期而至。华谊兄弟2015—2016年电影板块占比变化见表3。
3 案例分析
3.1 华谊兄弟财务战略类型
3.1.1 筹资战略
筹资战略更加注重企业筹集到的资金，以维持正常生产经营活动和发展的需求，并确保稳定的资金来源，适合企业的筹集战略可以降低企业资金获得成本和融资风险，不断提高企业竞争力。[3]虽然华谊兄弟在筹资战略规划方面做得很好，但仍存在一些问题。公司的大规模扩张需要依靠账面上充裕资金支持。华谊兄弟采用以发行债券进行融资的方式，自2016年以来，公司债券融资占总的融资规模10%～40%不等，尤其2015年，达到了33.32%。虽然公司债券的发行解决了燃眉之急，但是公司要承担较大的财务费用，这在一定程度上会缩减盈利空间。
3.1.2 投资战略
投资战略主要是解决企业战略时期的目标、原则、规模和投资方式等重大问题。[4]它把资金紧密地整合到公司的整体战略中去，并要求企业合理的分配资金以实现企业战略目标。华谊兄弟近几年在实景娱乐和互联网领域的扩张，随着大量的资金投入，也面临着很大的风险，对于新领域的尝试，无论是互联网娱乐，还是实景娱乐，都只不过是影视娱乐的产业链延伸，也就是基于影视娱乐内容的IP在不同梯次和层次的平台（如视频、游戏、主题公园等）上的套现而已，但影视娱乐作为其绝对的前端、支点和放大器，依旧不可或缺，在投资过程中真正考验的却是其略显疲态的持续原创能力。 3.2 扩张战略导致核心业务优势下降
3.2.1 认识不足，盲目扩张
随着华谊兄弟在不同板块间的扩张，在外部市场竞争和自我发展需要的双重压力下，通过扩张与企业主体业务有所联系的板块，并并购这些相关公司来开拓企业涉及的领域，以增强企业在行业间的竞争力，是企业持续发展选择方式的一种。[5]所以在华谊兄弟稳坐电影行业第一把交椅之后，感受到资本增值的魔力，管理者提出“去电影化”思路，開始了更加激进的多元化产业布局。随后的数据表明，目前的品牌授权和实景娱乐业务像坐过山车一样起伏不定，盈利能力有待观察。知己知彼，方能百战不殆。由于早期对市场的不够了解，知己不知彼，在定下“去电影化”的战略时，还没有完全想好就施行了。当华谊此前涉及的新领域收益不断增长之时，却失去了华谊兄弟最为核心的影视板块的龙头地位，在没有清楚认识所处的市场特性之前，盲目的扩张，会为企业的发展带来重重困难。
3.2.2 整合不力，导致前功尽弃
华谊兄弟通过收购不同板块的企业方式以图能扩张企业的整体综合实力。但华谊兄弟过度的贪心，渴望获得更多的利润，忽视内部资源的整合，人力资源跟不上，员工素质和工作岗位不匹配，太多的企业兼并和收购活动不仅没有成就华谊兄弟市值翻番的梦想，反而成为了华谊兄弟的“滑铁卢”。盲目的扩张使得华谊兄弟不再像个电影公司、也不像娱乐公司，而是更像一个在成长之前就十分臃肿的企业，各种生意都有涉及，即使华谊兄弟现在想通过收购明星空壳公司或业绩对赌的方式来捆绑明星收复失去的河山，但是随着最核心板块——电影板块地位的下降，华谊兄弟不顾风险的收购方式反而更像是一场赌博。[6]
3.3 盲目投资引发成本上升
众所周知，华谊兄弟是靠艺人经纪起家的。由于一线明星和导演资源众多，华谊兄弟在行业具有巨大影响力。然而，随着工作室热潮的兴起，明星们开始意识到隐藏在开设个人工作室中的巨大利益。资本在电影及电视行业的投入，使得明星们可以建立属于自己的工作室。在这方面，华谊兄弟为挽回人员流失，其的财务对策是对这些明星的公司进行超额收购。从对赌协议中不难看出，这一系列的收购行为实际上就是为了绑定这些明星和导演。然而，业界并不认可这种利用资本捆绑明星的方式。与此同时，在实景娱乐方面，华谊兄弟展现了惊人的发展速度和超额的资金投入，但收效甚微。华谊兄弟希望复制环球影城乐园的成功并非那么简单的事情。一是主题乐园本身前期的投入较大。根据数据显示，中国70%以上的主题公园是处于亏损状态的，只有10%的主题公园才能做到真正盈利。二是强大的IP号召力是实景娱乐成功的基础。与环球影城相比，环球影城面向全世界可以不断产生脍炙人口的现象级IP，而国内的IP面向目标也没有那么大，旅游业本身的建设也缺乏内容管控的经验。全国大多数的多数线下IP主题公园，都还没有达到很大程度的盈利，随着前期过高成本的投入，到后面的维护运营费用，缓慢的盈利增加，只会导致上升的不断成本。[7]
4 结论与建议
通过华谊兄弟这几年的财务战略可以发现，华谊兄弟虽然开创了中国电影商业化的先河，其提出的“去电影化”的IP拓展产业链更是中国电影行业商业模式的开端。但华谊兄弟忘记了“无源之水”的道理。优秀财务战略的目标选择才是华谊兄弟的发展之本，将财务战略放在影视娱乐板块才是华谊兄弟最强的发力机。
4.1 以自身条件为基础，制定符合市场的财务战略
企业自身增值的基础和条件是决定企业扩张规模和速度的关键性因素，也是公司发展的基础和条件，它包括了企业的管理能力以及企业拥有组织资源的数量和类型。企业的管理能力主要在于企业识别新市场机会和发展后续延迟相关IP产品的管理能力。当决策者能够在正确识别新的市场机会的同时又能及时抓住机会，进而投入适合的产品，采用正确的市场战略可能会使企业快速地进入扩张的阶段。华谊兄弟在影视板块拥有较强的人力资源，如果能将财务投入重心保持放在这一方向，制作优秀的电视电影是其企业继续发展的基础。
适合企业的财务战略能够把控企业的全局发展。在制定适合华谊兄弟的财务战略的首要方向就是以影视娱乐市场的特性为出发点，制定为发展转型的财务战略，紧紧把握市场的风向，及时、准确地满足市场客户的需求，不断进行产业改革与升级，推出观众欣赏和追捧的影视作品，随着这些优秀电视剧的播出，会使华谊兄弟的品牌形象得到广泛认可，提升品牌价值，也会加大企业的现金流，实现企业长远的发展。
4.2 完善内部控制，合理分配资源
影视文化行业的投资具有高风险与高收益并存的特征，要谨慎债务融资，保持债务水平，规避风险。华谊兄弟根据影视文化行业的特点，选择了以私募股权融资、银行贷款融资、上市融资等多种融资方式，取得的融资效果较好。
在财务战略的实施过程中，不仅要完善内部控制，还要妥善安排资金，确保完成既定的财务目标。华谊兄弟一边拓宽在其他领域板块的发展，另一边又想稳定在影视及艺人经纪服务业的地位。因此，华谊兄弟对内部各种资源必须进行合理的分配，在影视娱乐行业企业之间激烈的竞争下就显得尤为重要。公司从小做到大的发展过程在本质上是一个企业不断提高公司竞争力的过程，并推动企业循序渐进地实现稳健发展，达到行业领先的地位，企业的扩张应该在保持企业的核心竞争力的同时，持续稳定地进行实施。
4.3 把握投资的时机，合理管控成本
当企业制定投资策略时，选择的投资时机和推进过程的节奏把握非常的重要。在时机选择方面，华谊兄弟提出了“去电影化”的财务战略，把财务资源侧重点放在其他方面，从华谊兄弟公司收购银汉科技开始，华谊兄弟就开始了多板块发展，但取得的效果却不尽如人意。企业管理者在决定方向进行投资决策时需要把握分寸，不能盲目扩张。将公司的所有经营项目都纳入财务预算管理范围，在公司财务预算约束的基础上，根据公司发展的需求，应不断地完善对内部成本的控制整合。公司项目成本实行全面预算控制，并在项目可行性研究期间对人员劳务、道具消耗等主要制作成本的产生实行详细的预算和市场价格比较，项目负责人和财务部门共同对预算的执行结果进行负责，做到了采购决策流程的透明化，尽可能防范采购过程中可能存在的成本漏洞。
参考文献：
[1]蔡维灿.基于相关者利益最大化的企业财务战略[J].经济管理，2012（7）：135-142.
[2]路亮.企业核心竞争力与财务战略管理[J].企业改革与管理，2014（11）：94-95.
[3]陆亚东，孙金云.中国企业成长战略新视角：复合基础观的概念、内涵与方法[J].管理世界，2013（10） ：106-117.
[4]王满，何新宇.企业财务战略转型之路的探索与实践[J].财务与会计，2017（4）：29-32.
[5]赵自强，任洁.华谊兄弟财务战略与可持续发展能力分析[J].财务与会计，2016（11）：33-35.
[6]周虹.核心竞争力下企业财务战略影响分析[J].财会通，2014（26）：65-66.
[7]王丽华.公司财务战略的选择与规划探析[J].财经界（学术版），2015（12）.
[关键词]财务数据;华谊兄弟;财务战略
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.26.078
1 研究背景
2017年5月底，前央视主持人崔某因对《手机2》开拍的不满，“顺手”曝光了疑似参演演员此前涉及偷税漏税的阴阳合同等问题。受此影响，作为发行方之一的华谊兄弟股价大跌，一度逼近跌停。这场风波导致的股价下跌可能只是表面因素，自2015年起，华谊兄弟就再难回到800亿元的市值高位，持续下跌至今日的不足200亿元。从华谊兄弟股价波动的趋势和原因分析，股价下跌与其近年战略发展成绩不佳有直接关联。根据财务管理的原则和企业管理的准则，在企业的战略系统中，财务战略都处于企业决策的核心位置。正确的财务战略可以增强企业财务竞争优势，提高企业绩效，营造公司利好氛围，影响股价变动。错误的公司财务战略，不仅会导致公司股价下跌，也可能会引起债权人等利益相关者的不满，有时也会引发公众的不信任。
2 华谊兄弟财务战略的实施
2.1 2009—2013年多资金投入以提升主体业务
在2009年上市初期，华谊兄弟的竞争力优势在于拥有金牌制作人、大牌导演等影视方向资源，在影片上的投资财务策略是通过充足的资金投入以提高整个制作团队的水平，保证影片的高制作高质量。由于华谊兄弟在上市初期获得资金的主要方式是私募融资，所获得的资金有限，导致其偿债能力受到限制，而在上市之后，通过股权融资的方式获得了大量的资金流入，现金流增加后华谊兄弟开始偿还债务并减少债务融资，使得2009—2011年的产权比率下降。在改变企业资本结构的同时，华谊兄弟利用自身充裕的资金流开始向娱乐板块的相关产业链拓展。[1]在2009年华谊兄弟为了提高自身的影视制作、发行以及衍生相关业务的能力，并购了7家全资公司; 2010年，产业链拓展到游戏领域，其中华谊兄弟投资1.48亿元参与Palm Technology 22%的股权。到了2011年，并购和参股的相关公司数量又增加了一倍之多，由于不停地并购活动导致了投入资金的大量增加，华谊兄弟资金利用率在这期间一直是上升状态，虽然这期间资产负债有所增加，但就总体而言，华谊兄弟的偿债能力是高于同行业公司平均水平的。见表1。
2009—2011年對外扩张并购企业的投资不断增加，这对公司的资金流动施加了阻力，同时由于过快的并购扩张企业所带来的管理问题也在不断加剧。鉴于这些问题的产生，华谊兄弟在2012年之后开始减缓了对并购企业的速度，调整了财务战略的方向。
2.2 2013—2014年多渠道筹资以扩大企业板块
为了减少过多扩张为企业资金流带来的压力，华谊兄弟开始通过向银行贷款的方式来获得资金，以保证企业资金流足够宽裕。2013年，为了弥补公司在电视剧制作发行等业务发展方面的短板，华谊兄弟收购了浙江常升影视制作有限公司，同年9月华谊兄弟又收购安乐影视51%的股权。这一年对电视剧制作公司大规模的收购行为，不仅扩大了影视产业链，而且使得这一年公司的总体盈利增长1.72亿元。2014年，华谊兄弟的董事长王中军提出了“去电影化”的战略转型，把公司的财务重心放在电影业务以外的范围，这一年华谊兄弟公司收购了游戏公司银汉科技，通过游戏与电影、电视剧、明星之间有效地联动，使得娱乐与用户之间能够联系起来。[2]详见表2。
2.3 2014年至今 “去电影化”发酵下的并购风波
2014年后，华谊兄弟正式开始了“去电影化”的战略发展，并对互联网娱乐和实景娱乐两个板块投入更多的人力以及物力资源。随着华谊兄弟将资源和资金陆续投入其它业务，其电影业务不可避免地逐渐被边缘化，最直观的表现就是投资者的不认同导致华谊兄弟股价持续下跌。为了挽回投资者的信任并重回电影板块的龙头位置，华谊兄弟开始调整了新的财务战略，开启了与明星的资本并购赌局。在这之后，华谊兄弟先后以业绩对赌的方式，高溢价地收购了几所由明星控股的空壳公司，包括浙江常升、银东阳拉美等，空壳公司的收购并不是投资于目标公司的前景，而是为了对目标公司持有人进行绑定，人力流失一直是华谊兄弟发展的弊端，而为了维持公司的核心竞争力，并购空壳公司也成了华谊兄弟的财务战略选择，但也正是从这年开始，公司的高速增长戛然而止，增长瓶颈不期而至。华谊兄弟2015—2016年电影板块占比变化见表3。
3 案例分析
3.1 华谊兄弟财务战略类型
3.1.1 筹资战略
筹资战略更加注重企业筹集到的资金，以维持正常生产经营活动和发展的需求，并确保稳定的资金来源，适合企业的筹集战略可以降低企业资金获得成本和融资风险，不断提高企业竞争力。[3]虽然华谊兄弟在筹资战略规划方面做得很好，但仍存在一些问题。公司的大规模扩张需要依靠账面上充裕资金支持。华谊兄弟采用以发行债券进行融资的方式，自2016年以来，公司债券融资占总的融资规模10%～40%不等，尤其2015年，达到了33.32%。虽然公司债券的发行解决了燃眉之急，但是公司要承担较大的财务费用，这在一定程度上会缩减盈利空间。
3.1.2 投资战略
投资战略主要是解决企业战略时期的目标、原则、规模和投资方式等重大问题。[4]它把资金紧密地整合到公司的整体战略中去，并要求企业合理的分配资金以实现企业战略目标。华谊兄弟近几年在实景娱乐和互联网领域的扩张，随着大量的资金投入，也面临着很大的风险，对于新领域的尝试，无论是互联网娱乐，还是实景娱乐，都只不过是影视娱乐的产业链延伸，也就是基于影视娱乐内容的IP在不同梯次和层次的平台（如视频、游戏、主题公园等）上的套现而已，但影视娱乐作为其绝对的前端、支点和放大器，依旧不可或缺，在投资过程中真正考验的却是其略显疲态的持续原创能力。 3.2 扩张战略导致核心业务优势下降
3.2.1 认识不足，盲目扩张
随着华谊兄弟在不同板块间的扩张，在外部市场竞争和自我发展需要的双重压力下，通过扩张与企业主体业务有所联系的板块，并并购这些相关公司来开拓企业涉及的领域，以增强企业在行业间的竞争力，是企业持续发展选择方式的一种。[5]所以在华谊兄弟稳坐电影行业第一把交椅之后，感受到资本增值的魔力，管理者提出“去电影化”思路，開始了更加激进的多元化产业布局。随后的数据表明，目前的品牌授权和实景娱乐业务像坐过山车一样起伏不定，盈利能力有待观察。知己知彼，方能百战不殆。由于早期对市场的不够了解，知己不知彼，在定下“去电影化”的战略时，还没有完全想好就施行了。当华谊此前涉及的新领域收益不断增长之时，却失去了华谊兄弟最为核心的影视板块的龙头地位，在没有清楚认识所处的市场特性之前，盲目的扩张，会为企业的发展带来重重困难。
3.2.2 整合不力，导致前功尽弃
华谊兄弟通过收购不同板块的企业方式以图能扩张企业的整体综合实力。但华谊兄弟过度的贪心，渴望获得更多的利润，忽视内部资源的整合，人力资源跟不上，员工素质和工作岗位不匹配，太多的企业兼并和收购活动不仅没有成就华谊兄弟市值翻番的梦想，反而成为了华谊兄弟的“滑铁卢”。盲目的扩张使得华谊兄弟不再像个电影公司、也不像娱乐公司，而是更像一个在成长之前就十分臃肿的企业，各种生意都有涉及，即使华谊兄弟现在想通过收购明星空壳公司或业绩对赌的方式来捆绑明星收复失去的河山，但是随着最核心板块——电影板块地位的下降，华谊兄弟不顾风险的收购方式反而更像是一场赌博。[6]
3.3 盲目投资引发成本上升
众所周知，华谊兄弟是靠艺人经纪起家的。由于一线明星和导演资源众多，华谊兄弟在行业具有巨大影响力。然而，随着工作室热潮的兴起，明星们开始意识到隐藏在开设个人工作室中的巨大利益。资本在电影及电视行业的投入，使得明星们可以建立属于自己的工作室。在这方面，华谊兄弟为挽回人员流失，其的财务对策是对这些明星的公司进行超额收购。从对赌协议中不难看出，这一系列的收购行为实际上就是为了绑定这些明星和导演。然而，业界并不认可这种利用资本捆绑明星的方式。与此同时，在实景娱乐方面，华谊兄弟展现了惊人的发展速度和超额的资金投入，但收效甚微。华谊兄弟希望复制环球影城乐园的成功并非那么简单的事情。一是主题乐园本身前期的投入较大。根据数据显示，中国70%以上的主题公园是处于亏损状态的，只有10%的主题公园才能做到真正盈利。二是强大的IP号召力是实景娱乐成功的基础。与环球影城相比，环球影城面向全世界可以不断产生脍炙人口的现象级IP，而国内的IP面向目标也没有那么大，旅游业本身的建设也缺乏内容管控的经验。全国大多数的多数线下IP主题公园，都还没有达到很大程度的盈利，随着前期过高成本的投入，到后面的维护运营费用，缓慢的盈利增加，只会导致上升的不断成本。[7]
4 结论与建议
通过华谊兄弟这几年的财务战略可以发现，华谊兄弟虽然开创了中国电影商业化的先河，其提出的“去电影化”的IP拓展产业链更是中国电影行业商业模式的开端。但华谊兄弟忘记了“无源之水”的道理。优秀财务战略的目标选择才是华谊兄弟的发展之本，将财务战略放在影视娱乐板块才是华谊兄弟最强的发力机。
4.1 以自身条件为基础，制定符合市场的财务战略
企业自身增值的基础和条件是决定企业扩张规模和速度的关键性因素，也是公司发展的基础和条件，它包括了企业的管理能力以及企业拥有组织资源的数量和类型。企业的管理能力主要在于企业识别新市场机会和发展后续延迟相关IP产品的管理能力。当决策者能够在正确识别新的市场机会的同时又能及时抓住机会，进而投入适合的产品，采用正确的市场战略可能会使企业快速地进入扩张的阶段。华谊兄弟在影视板块拥有较强的人力资源，如果能将财务投入重心保持放在这一方向，制作优秀的电视电影是其企业继续发展的基础。
适合企业的财务战略能够把控企业的全局发展。在制定适合华谊兄弟的财务战略的首要方向就是以影视娱乐市场的特性为出发点，制定为发展转型的财务战略，紧紧把握市场的风向，及时、准确地满足市场客户的需求，不断进行产业改革与升级，推出观众欣赏和追捧的影视作品，随着这些优秀电视剧的播出，会使华谊兄弟的品牌形象得到广泛认可，提升品牌价值，也会加大企业的现金流，实现企业长远的发展。
4.2 完善内部控制，合理分配资源
影视文化行业的投资具有高风险与高收益并存的特征，要谨慎债务融资，保持债务水平，规避风险。华谊兄弟根据影视文化行业的特点，选择了以私募股权融资、银行贷款融资、上市融资等多种融资方式，取得的融资效果较好。
在财务战略的实施过程中，不仅要完善内部控制，还要妥善安排资金，确保完成既定的财务目标。华谊兄弟一边拓宽在其他领域板块的发展，另一边又想稳定在影视及艺人经纪服务业的地位。因此，华谊兄弟对内部各种资源必须进行合理的分配，在影视娱乐行业企业之间激烈的竞争下就显得尤为重要。公司从小做到大的发展过程在本质上是一个企业不断提高公司竞争力的过程，并推动企业循序渐进地实现稳健发展，达到行业领先的地位，企业的扩张应该在保持企业的核心竞争力的同时，持续稳定地进行实施。
4.3 把握投资的时机，合理管控成本
当企业制定投资策略时，选择的投资时机和推进过程的节奏把握非常的重要。在时机选择方面，华谊兄弟提出了“去电影化”的财务战略，把财务资源侧重点放在其他方面，从华谊兄弟公司收购银汉科技开始，华谊兄弟就开始了多板块发展，但取得的效果却不尽如人意。企业管理者在决定方向进行投资决策时需要把握分寸，不能盲目扩张。将公司的所有经营项目都纳入财务预算管理范围，在公司财务预算约束的基础上，根据公司发展的需求，应不断地完善对内部成本的控制整合。公司项目成本实行全面预算控制，并在项目可行性研究期间对人员劳务、道具消耗等主要制作成本的产生实行详细的预算和市场价格比较，项目负责人和财务部门共同对预算的执行结果进行负责，做到了采购决策流程的透明化，尽可能防范采购过程中可能存在的成本漏洞。
参考文献：
[1]蔡维灿.基于相关者利益最大化的企业财务战略[J].经济管理，2012（7）：135-142.
[2]路亮.企业核心竞争力与财务战略管理[J].企业改革与管理，2014（11）：94-95.
[3]陆亚东，孙金云.中国企业成长战略新视角：复合基础观的概念、内涵与方法[J].管理世界，2013（10） ：106-117.
[4]王满，何新宇.企业财务战略转型之路的探索与实践[J].财务与会计，2017（4）：29-32.
[5]赵自强，任洁.华谊兄弟财务战略与可持续发展能力分析[J].财务与会计，2016（11）：33-35.
[6]周虹.核心竞争力下企业财务战略影响分析[J].财会通，2014（26）：65-66.
[7]王丽华.公司财务战略的选择与规划探析[J].财经界（学术版），2015（12）.