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记者：成都传媒集团成立的初衷是什么?什么力量驱使你们组建如此庞大几乎涵盖所有主要媒体行业、目前员工近万人的集团?是当地政府的发展规划，还是单位发展的内在需求?如果是多种力量，什么力量占主导地位?
何冰：一是传媒发展规律使然。从传播技术看，随着网络和手机媒体的诞生和影响力与日俱增，无论是传播手段还是传播介质，媒体融合势在必行。不同种类的媒体之间打破原有的界限，信息资源在新旧媒体之间已经实现了无障碍的流转。从国际传媒发展来看，不论是新闻集团，还是维亚康姆集团，无一不是突破单一媒体形态的综合性媒体机构。一个地区的报业和广电如果现在不走向融合，将来也会走向融合。
二是传媒谋求发展的内在冲动使然。报业集团时代，成都报业的发展面临两大瓶颈：资源瓶颈(报纸刊号、版禁等)和市场瓶颈(市场有限性、区域的限制性等)。于是开始谋求异地扩张，采取与四川广播电视台合作、发展新媒体等举措。也就是说，在成立成都传媒集团之前，成都日报报业集团就已经开始了跨媒体领域的业务拓展和资本扩张，力图同优质的广电媒体资源进行深度合作，但两者之间始终存在较为严重的行政界线和行业壁垒。但是成都一直在努力。传媒集团的成立，就是这种内在冲动得以坚持的结果。
三是成都市高瞻远瞩的行政推动使然。在上述情况下，成都市委市政府经过慎重考虑，决定整合成都日报报业集团与成都广播电视台，组建成都传媒集团，并要求传媒集团最大限度地激活传媒生产力，尽快走在全省前头、全国前列，甚至在国际上赢得一席之地。从理论上讲，报业和广电都是党的喉舌，都是国有资产，不同的只是传播方式和表达方式。在全国上下深化文化体制改革，大力发展文化产业的背景下，任何一种媒体形态都应该可以在党的领导下，在不改变喉舌功能的前提下，以资本为纽带进行强强联合，深度整合，达到1+1>2的效果。
记者：成都传媒集团组建如此大而全的媒体集团，从全国来看在很大程度上属于第一个吃螃蟹者，成立之时自然会有看客，有非议，有阻力，对此，你们怎样处理?
何冰：传媒集团的成立，毫无疑问是打破了媒体行业“条块分割”的固有行政管理体制，甚至当年报批部门都无从找到。“蜂窝煤”似的管理系统“错位”之后，引发管理层对集团的一些不同的声音。我们也面临超乎寻常的压力。当然，从强化媒体管理的角度看，我们也完全理解上级管理部门的良苦用心。
从内容看，在集团化运作背景下，每一个媒体都是一个利益主体，其媒体属性、表达方式、运作机制、利益诉求、考核体系等大相径庭，这也必然导致融合初期存在这样或那样的问题。一是集团成立之后，广电和报业一夜之间成为一家人，但彼此的认同还比较生疏，很难将人心快速融合为一体，从感情到工作都需要一个较长的磨合适应期。二是集团将《成都商报》先进的市场理念和机制，创造性地移植到事业单位性质浓厚的广播电视台，进行内部体制机制的再造重构，这必然引发利益调整的连锁反应，有些员工从眼前利益或者从个人角度看，难免产生一些抵触情绪。再受到外在因素的影响，小道消息横飞，为推动改革带来人为的阻力。三是集团成立之后为充分发挥资源的效力，必然进行内部资源的整合，单位和单位之间在资源的配置方面也必然打破平衡，再加上不同形态媒体的融合也没有现成的经验可以借鉴，完全是摸着石头过河。
当然，阻力再大，压力再重，我们都鼓足勇气、坚定信心往前闯，因为任何改革都不是一帆风顺的。主要的做法有：
在接受行业管理方面，集团一方面坚决服从监管，另一方面尽可能地争取对我们“先行先试”的理解和支持。
在对内部媒体的管理方面，集团致力于推动从行政捏合到深度融合的转变。一是确立“新闻宣传集中指挥，不同媒体分类指导”的原则和“围绕中心、同题竞技、分类表达、形成合力”的指挥理念，充分利用多媒体形态的最大优势，实施集团化、规模化作战，在党代会、“两会”、推进城乡统筹和深化“试验区”建设等重大宣传中，集中组织所有形态的媒体采编队伍，同策划、同采访、同创作，交流理念，融合表达，互相配合，统一刊播，新闻宣传的方式更新，正面报道的规模更大，舆论引导的力度更强。二是打破不同形态媒体的介质壁垒，深入探索媒体融合。这也是成都传媒集团的标志性特征之一。我们设立了以《成都商报》为核心的媒体融合试验田，将7种不同形态的媒体融合在一起，由融媒指挥中心统一调配，形成新闻资源的集约开发和使用。媒体融合的力量，推动了持续低迷的经济资讯服务频道收视率进入地区前四，融合体的子报快速成长为全国有影响力的财经类日报，网站和其他时尚类期刊实现了提档升级，核心母体《成都商报》，在广告收入排名全国都市报第一、基数很大的前提下，连续三年实现10％以上的收入增长，融合的“化学反应”得以有力印证。三是全面铺开“媒体联动”，形成宣传共振效应。集团按照“报纸+电台频率+电视频道+网站”的基本构架，将12家媒体结成3个联动对子，以市委中心工作和突发重大事件为主要报道对象，网络、电台突出快捷，电视突出场面，报纸突出深度和背景，多媒体整合传播，互动互补，错位影响。一年运行，完成联动项目360项，取得了靠单一媒体形态和单一传播渠道难以实现的宣传效果。与此同时，强化新闻宣传管理的制度建设并强化执行。以2009年为例，修订和新制订的新闻宣传管理制度就达13项。同时不定期开展以“三审制”为抓手的突击检查。
在资源的整合方面，集团按“资源配置市场化，资源整合集团化”的原则，大力推行报业的发行、印务、广告资源整合；彻底整合所有的行政后勤、物业管理资源；全面整合所属期刊资源，打捆出击，公司化运营，并融合广播、电视的地产广告资源，按分类广告的产品链型设计，打造地产系全媒体；并完成有线电视网络资源的整合等等。
与此同时，集团高度重视，积极开展企业文化建设，比如举行集团职工运动会，开展集团核心价值观表述语、集团形象标识征集活动、传媒同心卡等，推动不同单位、不同业态成都传媒人“心的融合”，形成共同认可的团队文化。
记者：为什么成都传媒集团的全媒体模式建起来了，而且至今来看成功了，能否介绍一下成功经验，你们的模式在全国是否有可复制性?您觉得在我国组建跨媒体集团的阻力在哪里?有哪些建议?
何冰：没有放之四海而皆准的模式，一把尺子无法量出所有的短长。成都传媒集团的发展，目前看来是取得了一定的经验。只不过我们在传媒改革与发展的历程中，以自己的独特实践丰富了传媒发展的内涵和模式。不同区域的媒体集团面临不同的市场 环境、竞争格局、受众心理、文化消费习惯，以及媒体自身发展演变的历程，甚至媒体领军人所掌握的资源、所具有的威信和决心，包括地方党委政府的态度等等，都将影响着不同地区媒体融合探索的进程。
至于媒体集团组建的阻力，我感觉最大的还在于体制壁垒与条块分割所导致的各自利益诉求的冲突，所以跨媒体集团的组建与发展要取得地方党委政府和行业主管部门的大力支持，这是媒体集团跨区域、跨业态参与市场竞争的必要条件。
记者：请您谈谈集团体制改革情况。
何冰：三年来，集团以重塑市场主体为目标，坚决摈弃事业体制弊端，打破行政级别，实行职位聘任；打破身份界限，实行全员聘用；打破平均主义，实行绩效薪酬，全力推进传媒体制改革。
一是全力整合媒体经营性资源，做大做强龙头企业“博瑞投资集团”；切实推进广播电视“制播分离”取得突破。以资本为纽带，按市场化运作，将报媒的经营性资源和部分广电经营资源整合到博瑞投资集团，打造龙头企业集团。博瑞投资集团控股参股的梦工厂网游企业、《每日经济新闻》、手机游戏企业、户外广告公司等新媒体资源实现了快速扩张。截至今年5月31日，其旗下上市公司博瑞传播市值三年内增幅达到280％，显示了资源整合的强大力量。同时，对所有媒体的行政后勤、物业管理实施彻底整合，提高整体运行效率和质量。在广播电视板块，实施台台合并，切实推进制播分离试点。将影视剧部剥离，实行国有控股、民营参与，组建影视剧制作公司，参与投拍电影《赤壁》等系列影视剧。以集团媒体参股的方式，组建蓝海公司运营广播电视台经济资讯服务频道非时政类节目的制作和广告资源，快速拉升其经营业绩。
二是对经营性单位推进公司化运营，按中央要求大力推进期刊、图书出版单位转企改制。期刊运营、会展、酒店等经营业务，脱离事业母体，以国有和民营资本股份合作的形式，组建了期刊公司、会展公司、酒店管理公司。新拓展的数字音乐、地铁媒体等新媒体业务和面向全国发行的《每日经济新闻》报，全部注册为公司。集团两家出版社一家已成功实现转企改制，一家已经进入企业法人的工商注册程序，所属4家期刊社今年正式启动转企改制工作。集团事业单位比例从成立初期的40％下降到14％，大大降低了事业体制弊端的影响。
三是坚持全方位对接市场，对所有单位全面实行企业化管理。严格将各下属单位视为企业法人管理，全面推行企业会计制度，实行刚性的预决算管理和目标考核，有效地促进了各单位降本增效。整体推行市场化用人，从领导层开始率先打破行政的事业级别，万名新老人员破除身份管理，以岗定酬，同工同酬，解决了职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的问题。坚持推行市场化分配，实行严格的绩效管理，按绩考核、拉开差距，集团上下保持了旺盛的活力和创新的动力。
目前，集团的资产关系得以逐步清晰，体制改革深推到位的条件已基本具备。我们拟以坚定的决心，在全面完成广播电视“制播分离”基础上，培育和打造具有市场主体地位的集团公司，最终从整体上建立现代企业制度。
记者：您原来是地方行政领导出身，现在是一个集团的掌门人，您能否谈谈扮演这两种角色的不同感受?您是如何完成由官员到企业家的身份转换的?您觉得与纯粹的企业家相比，您的优势在哪里?
何冰：至于官员到企业家，个人觉得企业家的定位不准确，应该还是媒体的负责人。中央一直强调政治家办报。这是所谓“官员”的有利条件，在此基础上努力学习新闻理论与业务，还是很下了些功夫的。比起纯粹的媒体负责人来讲，多了一些地方政府工作经验，多了一些经济工作实践，能更快地适应市场。我一直强调传媒集团永远要把媒体的社会效益放在第一位。这可能是跟您所说的纯粹的企业家不一样的地方。作为媒体负责人，宣传工作的前提是深入地领会和把握好政策。这可能是比其他企业家多做的一点儿功课。
记者：对于一个企业掌门人来说，如何将手下精兵强将的作用充分发挥出来，是一门艺术。据了解，贵集团的陈舒平、夏旗舰、孙旭军在传媒行业都算是叱咤风云的人物，您能否与大家分享一下与这些人物共事的“心得”?
何冰：这主要涉及班子管理和建设的问题。我个人的方法比较简单，就两条。一是以诚待人。诚恳、诚心、真诚地对待集团班子的每个成员，尊重他们的思想方法，尊重传媒单位的特有文化。二是以理管人。尊重不是无原则地迁就，而是需要坚持正确的思想认识和工作方法，集思广益，把正确的道理凝结成大家的共同意志。
记者：传媒行业是个人才要求非常高的行业。而对于当前许多传媒企业来说，如何吸引大量的优秀人才，是个头疼的问题。现今由于转企改制，企业编制的身份、普遍较低的工资待遇等等，传媒行业对一些高端人才的吸引优势在不断下降。请问你们是如何来吸引人才的?
何冰：吸引人才最关键的是机制，让人才有发挥才能的平台，有发展的空间，使其价值在物质和精神上有所体现。首先是引得进。集团一直是全员聘用，社会化用人，市场化定酬。坚持唯才是举原则，用人不讲身份不论资历，凭德才业绩录取，按市场水平商酬。其次是留得住。集团建立有符合自身发展需要的岗位聘用体系和薪酬制度，在集团工作期间对新老身份员工一视同仁，完全按岗位聘用，按绩效取酬。老身份员工的事业单位身份、职务和工资均封存在档案里，按国家政策空转。第三是有发展。集团通过出台首席编辑和记者、金牌主持人和播音员等的评选管理制度，建立专业技术上升通道；通过专栏、专题和活动策划，包装打造骨干队伍，提升知名度和影响力；提供专业平台和优先培训机会，保证人才发展。
记者：据了解，传统媒体、新媒体、媒体融合和文化产业构成了贵集团的四大板块业务，在这四大板块业务中，你们的主业是哪个?与其它同类媒体相比，你们的特色板块在哪里?现在哪个板块业务表现最好，哪个是“短板”?对于“短板”，你们将怎样将其补高?
何冰：我们的传统主业是媒体经营，这点毋庸置疑。集团成立之初，集团党委提出了“做精做强传统产品，坚决挺进战略蓝海，抓好传媒资本运作，快速推进产业扩张”的发展战略。三年多来，集团以传统媒体为基础，以新媒体为核心，以资本融合为手段，以文化产业项目的园区化、楼宇化为载体，全力推进文化生产力的解放和发展。在传统媒体板块，集团旗下《成都商报》广告收入突破8亿元，成为集团阵地扩张的龙头媒体，成为全国都市类报纸广告收入排名第一的报纸；成都广播电视台的营业收入从3.31亿元增长至4.07亿元，跨进全国城市台前列；期刊经营从整合前的 3600万元增长到1亿元。在新媒体发展方面，集团通过并实施《大力发展新媒体的决议》，确保每年投入新媒体的资金不低于营业总收入的3％。集团上市公司博瑞传播出资4.41亿元收购效益良好的“梦工厂”网络游戏企业，继创造中国报业第一股之后，再次打造中国网络游戏第一股，被列为中国广告传媒业2009年十大并购事件之一。同时快速进军数字音乐、地铁传媒、手机传媒、户外媒体等新兴媒体领域。在资本运作方面，除前面谈到的收购梦工厂外，2007年博瑞传播实现增资扩股2.7亿，近两年还进行了手机网游企业股份收购及其他境外资源的收购行为等。
如果要说短板的话，我觉得我们在新媒体发展方面有影响的实质性项目还难有大突破，还需要在“三网融合”、电子地图(搜索)、电子商务、数字出版等领域大力发展，力争通过几年的努力，使新媒体收入达到传统媒体的30％以上。
记者：从相关资料来看，很显然，贵集团的成都商报社和博瑞传播是在外名声最大的两个品牌，两者最为外界所称道的，前者为高度市场化的体制机制，后者为高超的资本运作手段。业内一些人认为，成都传媒集团试图通过《成都商报》的先进市场化制度把集团每个成员都打造成真正能适应市场经济作战的战士，以博瑞传播的资本为集团和集团其它单位的开疆拓土提供弹药，来建立自己的“媒体帝国”。对此。您如何看?
何冰：的确如此。《成都商报》用它15年的发展历程，充分证明了其机制是行之有效的。当初成都市组建传媒集团的一个目的就是要把成都商报社的先进机制移植到其他的媒体板块。集团成立后，通过设立以商报为核心的媒体融合试验田，依托商报强大的孵化能力和先进的理念与运行机制，不仅提升了成都电视台2频道、每日经济新闻、快一周、全搜索网站等的市场份额和影响力，同时也壮大了商报这一母体本身的实力，可以说是多赢。
至于博瑞投资集团，前面谈到不仅是传媒集团整合媒体经营性资源的龙头平台，也是集团实施资本运作、实现产业快速发展的支撑平台。
记者：种种迹象表明，你们似乎对文化产业领域非常热衷，在你们的战略蓝图中，你们似乎不仅要打造“大传媒”，而且也在试图打造“大文化产业”。对于这样的战略蓝图，你们不担心战线拉得过长，有损主业吗?
何冰：我们是这样看的，集团发展多元文化产业是在传统媒体增长乏力、新媒体投入又一时半会儿无法“吹糠见米”的大背景下，实现资金的快速回笼，进而反哺媒体主业。同时，在集团大力调整产业结构，发展内容产业、创意产业的过程中，要搭建现实的物理平台，才能形成相关产业的集聚。因此，我们积极主动地锁定优质文化和产业园区的土地资源，引进中移动、中国电信等渠道运营商，与美国新闻集团、香港无线电视、中影集团、成都地铁公司等实力企业开展资本与业务合作，打造国内独树一帜的数字音乐公园和文化创意产业园以及大型的演艺场馆等。可以说，我们实施的项目都是特色鲜明的文化产业项目，都与传媒产业紧密关联。我们的项目都经过了科学的论证，并在实施过程中严控资产负债率，我们目前的项目总量还是适度的、可控的。
记者：组建集团的最主要目的，就在于实现1+1>2的效应，您觉得你们实现这样的目的了吗?在集团的整合方面还存在哪些不足?
何冰：这方面就用数据来说话吧。截至2009年底，集团的资产总值从整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66％，有望在今年突破百亿；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8％；三年来集团总计缴纳税收近10亿元。今年7月底，新闻出版总署首次在全国开展新闻出版产业调查并发布《2009年新闻出版产业分析报告》，报告显示，在“全国报业集团总体经济规模综合评价”中，集团所属报业板块(成都日报报业集团)排名位居第四，是中西部唯一一家进入前五名的报业集团。仅次于沿海发达地区的广州日报报业集团、解放日报报业集团、上海文新联合报业集团。广电板块的情况我前面介绍过。总体看，我们认为逐步实现了1+1>2的效应，但也还存在很多不足。在业务整合方面，还需进一步地深入探索和推广媒体融合的模式，包括全业务链的整合等。此外，在融合的过程中，在一个个全新文化产业形成的同时，集团怎样为各子媒体持续提供更丰富的内容资源，为各单位提供更多参与文化产业合作、投资、获利的重要渠道，提供一个个广播电视、报纸和集团其它实体公司都能够投资参与的全新舞台，这也是我一直在思考的课题。
记者：现在大家都在做十二五规划，何总能否透露一下你们的十二五规划?
何冰：十二五时期，对文化产业来说，是一个比较重要的时期，充满了机遇和挑战，我们必须千方百计抓住这个机遇。我们的发展目标是：到2012年，成都传媒集团的合并总收入达35亿元，资产规模达到120亿元，成为国内知名的以全媒体深度融合为特色的综合传媒集团。到2020年，成都传媒集团在社会影响力、舆论引导力、产业规模和经济实力等各方面跻身全国媒体集团前列。具体而言，我们根据成都“中国文化创意产业的鼎立之城”的总体目标和《成都市文化创意产业发展规划(2009-2012)》的相关要求，在稳固传统媒体产业发展的基础上，将文化创意产业和数字新媒体产业作为今后发展的重点领域，并制定了明确的发展目标和重大项目推进措施，加快对文化创意产业市场布局。一是新兴媒体渠道拓展——全面推进现有传统媒体数字化、网络化发展，通过兼并重组、整合资源，建立将传统媒体优势资源向新媒体用户和市场拓展的各种新兴媒体渠道，扩大传播影响力和舆论控制力，确保成都传媒集团处于领先地位。二是新媒体内容产业——紧密围绕文化创意产业市场需求，以资源拓展、资本运作为手段，积极与国际国内领先企业合作，培育和打造在全国具有知名影响力的新媒体内容产业。三是文化产业园区化、楼宇化发展——以系列新文化产业项目(园区)为载体，打造成都文化名片和文化地标，构建全市文化创意产业的强大聚集平台，促进城市文化创意产业和城市影响力快速增长。总的来说，十二五时期，是我们面临的一个关键时期，规划有了目标和措施，接下来就需要我们踏踏实实地去实现，集团全体员工都充满了信心。
记者：现在从中央领导到部委领导都对做强做大传媒集团非常关心，您觉得当前制约中国传媒集团做强做大的的关键在哪儿?决策层在哪些方面需做出改进?
何冰：应该说，作为中国传媒集团，我们当前身处发展文化产业的大好形势，外部环境是非常的有利，而一个传媒集团能否抓住这个形势，用好这个机遇，并大有作为，关键是人的因素。传媒领导者能否用发展的眼光、创新的思路、勇于探索的勇气、坚定的信心，带领全体员工充满激情地拥抱文化产业发展的浪潮，将对整个集团在文化产业发展的浪潮中能否劈波斩浪、扬帆远航起到非常关键性的作用。这一点，我们都还做得不够，还需要进一步解放思想，开阔思路，放开手脚。同时，我们也真切希望各级管理部门的领导，能够从政策到实践上，多给予综合媒体集团改革探索以关心和支持。如此，我们相信自己会在更短的时间做大做强，为中国的传媒发展做出自己特有的贡献。
何冰：一是传媒发展规律使然。从传播技术看，随着网络和手机媒体的诞生和影响力与日俱增，无论是传播手段还是传播介质，媒体融合势在必行。不同种类的媒体之间打破原有的界限，信息资源在新旧媒体之间已经实现了无障碍的流转。从国际传媒发展来看，不论是新闻集团，还是维亚康姆集团，无一不是突破单一媒体形态的综合性媒体机构。一个地区的报业和广电如果现在不走向融合，将来也会走向融合。
二是传媒谋求发展的内在冲动使然。报业集团时代，成都报业的发展面临两大瓶颈：资源瓶颈(报纸刊号、版禁等)和市场瓶颈(市场有限性、区域的限制性等)。于是开始谋求异地扩张，采取与四川广播电视台合作、发展新媒体等举措。也就是说，在成立成都传媒集团之前，成都日报报业集团就已经开始了跨媒体领域的业务拓展和资本扩张，力图同优质的广电媒体资源进行深度合作，但两者之间始终存在较为严重的行政界线和行业壁垒。但是成都一直在努力。传媒集团的成立，就是这种内在冲动得以坚持的结果。
三是成都市高瞻远瞩的行政推动使然。在上述情况下，成都市委市政府经过慎重考虑，决定整合成都日报报业集团与成都广播电视台，组建成都传媒集团，并要求传媒集团最大限度地激活传媒生产力，尽快走在全省前头、全国前列，甚至在国际上赢得一席之地。从理论上讲，报业和广电都是党的喉舌，都是国有资产，不同的只是传播方式和表达方式。在全国上下深化文化体制改革，大力发展文化产业的背景下，任何一种媒体形态都应该可以在党的领导下，在不改变喉舌功能的前提下，以资本为纽带进行强强联合，深度整合，达到1+1>2的效果。
记者：成都传媒集团组建如此大而全的媒体集团，从全国来看在很大程度上属于第一个吃螃蟹者，成立之时自然会有看客，有非议，有阻力，对此，你们怎样处理?
何冰：传媒集团的成立，毫无疑问是打破了媒体行业“条块分割”的固有行政管理体制，甚至当年报批部门都无从找到。“蜂窝煤”似的管理系统“错位”之后，引发管理层对集团的一些不同的声音。我们也面临超乎寻常的压力。当然，从强化媒体管理的角度看，我们也完全理解上级管理部门的良苦用心。
从内容看，在集团化运作背景下，每一个媒体都是一个利益主体，其媒体属性、表达方式、运作机制、利益诉求、考核体系等大相径庭，这也必然导致融合初期存在这样或那样的问题。一是集团成立之后，广电和报业一夜之间成为一家人，但彼此的认同还比较生疏，很难将人心快速融合为一体，从感情到工作都需要一个较长的磨合适应期。二是集团将《成都商报》先进的市场理念和机制，创造性地移植到事业单位性质浓厚的广播电视台，进行内部体制机制的再造重构，这必然引发利益调整的连锁反应，有些员工从眼前利益或者从个人角度看，难免产生一些抵触情绪。再受到外在因素的影响，小道消息横飞，为推动改革带来人为的阻力。三是集团成立之后为充分发挥资源的效力，必然进行内部资源的整合，单位和单位之间在资源的配置方面也必然打破平衡，再加上不同形态媒体的融合也没有现成的经验可以借鉴，完全是摸着石头过河。
当然，阻力再大，压力再重，我们都鼓足勇气、坚定信心往前闯，因为任何改革都不是一帆风顺的。主要的做法有：
在接受行业管理方面，集团一方面坚决服从监管，另一方面尽可能地争取对我们“先行先试”的理解和支持。
在对内部媒体的管理方面，集团致力于推动从行政捏合到深度融合的转变。一是确立“新闻宣传集中指挥，不同媒体分类指导”的原则和“围绕中心、同题竞技、分类表达、形成合力”的指挥理念，充分利用多媒体形态的最大优势，实施集团化、规模化作战，在党代会、“两会”、推进城乡统筹和深化“试验区”建设等重大宣传中，集中组织所有形态的媒体采编队伍，同策划、同采访、同创作，交流理念，融合表达，互相配合，统一刊播，新闻宣传的方式更新，正面报道的规模更大，舆论引导的力度更强。二是打破不同形态媒体的介质壁垒，深入探索媒体融合。这也是成都传媒集团的标志性特征之一。我们设立了以《成都商报》为核心的媒体融合试验田，将7种不同形态的媒体融合在一起，由融媒指挥中心统一调配，形成新闻资源的集约开发和使用。媒体融合的力量，推动了持续低迷的经济资讯服务频道收视率进入地区前四，融合体的子报快速成长为全国有影响力的财经类日报，网站和其他时尚类期刊实现了提档升级，核心母体《成都商报》，在广告收入排名全国都市报第一、基数很大的前提下，连续三年实现10％以上的收入增长，融合的“化学反应”得以有力印证。三是全面铺开“媒体联动”，形成宣传共振效应。集团按照“报纸+电台频率+电视频道+网站”的基本构架，将12家媒体结成3个联动对子，以市委中心工作和突发重大事件为主要报道对象，网络、电台突出快捷，电视突出场面，报纸突出深度和背景，多媒体整合传播，互动互补，错位影响。一年运行，完成联动项目360项，取得了靠单一媒体形态和单一传播渠道难以实现的宣传效果。与此同时，强化新闻宣传管理的制度建设并强化执行。以2009年为例，修订和新制订的新闻宣传管理制度就达13项。同时不定期开展以“三审制”为抓手的突击检查。
在资源的整合方面，集团按“资源配置市场化，资源整合集团化”的原则，大力推行报业的发行、印务、广告资源整合；彻底整合所有的行政后勤、物业管理资源；全面整合所属期刊资源，打捆出击，公司化运营，并融合广播、电视的地产广告资源，按分类广告的产品链型设计，打造地产系全媒体；并完成有线电视网络资源的整合等等。
与此同时，集团高度重视，积极开展企业文化建设，比如举行集团职工运动会，开展集团核心价值观表述语、集团形象标识征集活动、传媒同心卡等，推动不同单位、不同业态成都传媒人“心的融合”，形成共同认可的团队文化。
记者：为什么成都传媒集团的全媒体模式建起来了，而且至今来看成功了，能否介绍一下成功经验，你们的模式在全国是否有可复制性?您觉得在我国组建跨媒体集团的阻力在哪里?有哪些建议?
何冰：没有放之四海而皆准的模式，一把尺子无法量出所有的短长。成都传媒集团的发展，目前看来是取得了一定的经验。只不过我们在传媒改革与发展的历程中，以自己的独特实践丰富了传媒发展的内涵和模式。不同区域的媒体集团面临不同的市场 环境、竞争格局、受众心理、文化消费习惯，以及媒体自身发展演变的历程，甚至媒体领军人所掌握的资源、所具有的威信和决心，包括地方党委政府的态度等等，都将影响着不同地区媒体融合探索的进程。
至于媒体集团组建的阻力，我感觉最大的还在于体制壁垒与条块分割所导致的各自利益诉求的冲突，所以跨媒体集团的组建与发展要取得地方党委政府和行业主管部门的大力支持，这是媒体集团跨区域、跨业态参与市场竞争的必要条件。
记者：请您谈谈集团体制改革情况。
何冰：三年来，集团以重塑市场主体为目标，坚决摈弃事业体制弊端，打破行政级别，实行职位聘任；打破身份界限，实行全员聘用；打破平均主义，实行绩效薪酬，全力推进传媒体制改革。
一是全力整合媒体经营性资源，做大做强龙头企业“博瑞投资集团”；切实推进广播电视“制播分离”取得突破。以资本为纽带，按市场化运作，将报媒的经营性资源和部分广电经营资源整合到博瑞投资集团，打造龙头企业集团。博瑞投资集团控股参股的梦工厂网游企业、《每日经济新闻》、手机游戏企业、户外广告公司等新媒体资源实现了快速扩张。截至今年5月31日，其旗下上市公司博瑞传播市值三年内增幅达到280％，显示了资源整合的强大力量。同时，对所有媒体的行政后勤、物业管理实施彻底整合，提高整体运行效率和质量。在广播电视板块，实施台台合并，切实推进制播分离试点。将影视剧部剥离，实行国有控股、民营参与，组建影视剧制作公司，参与投拍电影《赤壁》等系列影视剧。以集团媒体参股的方式，组建蓝海公司运营广播电视台经济资讯服务频道非时政类节目的制作和广告资源，快速拉升其经营业绩。
二是对经营性单位推进公司化运营，按中央要求大力推进期刊、图书出版单位转企改制。期刊运营、会展、酒店等经营业务，脱离事业母体，以国有和民营资本股份合作的形式，组建了期刊公司、会展公司、酒店管理公司。新拓展的数字音乐、地铁媒体等新媒体业务和面向全国发行的《每日经济新闻》报，全部注册为公司。集团两家出版社一家已成功实现转企改制，一家已经进入企业法人的工商注册程序，所属4家期刊社今年正式启动转企改制工作。集团事业单位比例从成立初期的40％下降到14％，大大降低了事业体制弊端的影响。
三是坚持全方位对接市场，对所有单位全面实行企业化管理。严格将各下属单位视为企业法人管理，全面推行企业会计制度，实行刚性的预决算管理和目标考核，有效地促进了各单位降本增效。整体推行市场化用人，从领导层开始率先打破行政的事业级别，万名新老人员破除身份管理，以岗定酬，同工同酬，解决了职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的问题。坚持推行市场化分配，实行严格的绩效管理，按绩考核、拉开差距，集团上下保持了旺盛的活力和创新的动力。
目前，集团的资产关系得以逐步清晰，体制改革深推到位的条件已基本具备。我们拟以坚定的决心，在全面完成广播电视“制播分离”基础上，培育和打造具有市场主体地位的集团公司，最终从整体上建立现代企业制度。
记者：您原来是地方行政领导出身，现在是一个集团的掌门人，您能否谈谈扮演这两种角色的不同感受?您是如何完成由官员到企业家的身份转换的?您觉得与纯粹的企业家相比，您的优势在哪里?
何冰：至于官员到企业家，个人觉得企业家的定位不准确，应该还是媒体的负责人。中央一直强调政治家办报。这是所谓“官员”的有利条件，在此基础上努力学习新闻理论与业务，还是很下了些功夫的。比起纯粹的媒体负责人来讲，多了一些地方政府工作经验，多了一些经济工作实践，能更快地适应市场。我一直强调传媒集团永远要把媒体的社会效益放在第一位。这可能是跟您所说的纯粹的企业家不一样的地方。作为媒体负责人，宣传工作的前提是深入地领会和把握好政策。这可能是比其他企业家多做的一点儿功课。
记者：对于一个企业掌门人来说，如何将手下精兵强将的作用充分发挥出来，是一门艺术。据了解，贵集团的陈舒平、夏旗舰、孙旭军在传媒行业都算是叱咤风云的人物，您能否与大家分享一下与这些人物共事的“心得”?
何冰：这主要涉及班子管理和建设的问题。我个人的方法比较简单，就两条。一是以诚待人。诚恳、诚心、真诚地对待集团班子的每个成员，尊重他们的思想方法，尊重传媒单位的特有文化。二是以理管人。尊重不是无原则地迁就，而是需要坚持正确的思想认识和工作方法，集思广益，把正确的道理凝结成大家的共同意志。
记者：传媒行业是个人才要求非常高的行业。而对于当前许多传媒企业来说，如何吸引大量的优秀人才，是个头疼的问题。现今由于转企改制，企业编制的身份、普遍较低的工资待遇等等，传媒行业对一些高端人才的吸引优势在不断下降。请问你们是如何来吸引人才的?
何冰：吸引人才最关键的是机制，让人才有发挥才能的平台，有发展的空间，使其价值在物质和精神上有所体现。首先是引得进。集团一直是全员聘用，社会化用人，市场化定酬。坚持唯才是举原则，用人不讲身份不论资历，凭德才业绩录取，按市场水平商酬。其次是留得住。集团建立有符合自身发展需要的岗位聘用体系和薪酬制度，在集团工作期间对新老身份员工一视同仁，完全按岗位聘用，按绩效取酬。老身份员工的事业单位身份、职务和工资均封存在档案里，按国家政策空转。第三是有发展。集团通过出台首席编辑和记者、金牌主持人和播音员等的评选管理制度，建立专业技术上升通道；通过专栏、专题和活动策划，包装打造骨干队伍，提升知名度和影响力；提供专业平台和优先培训机会，保证人才发展。
记者：据了解，传统媒体、新媒体、媒体融合和文化产业构成了贵集团的四大板块业务，在这四大板块业务中，你们的主业是哪个?与其它同类媒体相比，你们的特色板块在哪里?现在哪个板块业务表现最好，哪个是“短板”?对于“短板”，你们将怎样将其补高?
何冰：我们的传统主业是媒体经营，这点毋庸置疑。集团成立之初，集团党委提出了“做精做强传统产品，坚决挺进战略蓝海，抓好传媒资本运作，快速推进产业扩张”的发展战略。三年多来，集团以传统媒体为基础，以新媒体为核心，以资本融合为手段，以文化产业项目的园区化、楼宇化为载体，全力推进文化生产力的解放和发展。在传统媒体板块，集团旗下《成都商报》广告收入突破8亿元，成为集团阵地扩张的龙头媒体，成为全国都市类报纸广告收入排名第一的报纸；成都广播电视台的营业收入从3.31亿元增长至4.07亿元，跨进全国城市台前列；期刊经营从整合前的 3600万元增长到1亿元。在新媒体发展方面，集团通过并实施《大力发展新媒体的决议》，确保每年投入新媒体的资金不低于营业总收入的3％。集团上市公司博瑞传播出资4.41亿元收购效益良好的“梦工厂”网络游戏企业，继创造中国报业第一股之后，再次打造中国网络游戏第一股，被列为中国广告传媒业2009年十大并购事件之一。同时快速进军数字音乐、地铁传媒、手机传媒、户外媒体等新兴媒体领域。在资本运作方面，除前面谈到的收购梦工厂外，2007年博瑞传播实现增资扩股2.7亿，近两年还进行了手机网游企业股份收购及其他境外资源的收购行为等。
如果要说短板的话，我觉得我们在新媒体发展方面有影响的实质性项目还难有大突破，还需要在“三网融合”、电子地图(搜索)、电子商务、数字出版等领域大力发展，力争通过几年的努力，使新媒体收入达到传统媒体的30％以上。
记者：从相关资料来看，很显然，贵集团的成都商报社和博瑞传播是在外名声最大的两个品牌，两者最为外界所称道的，前者为高度市场化的体制机制，后者为高超的资本运作手段。业内一些人认为，成都传媒集团试图通过《成都商报》的先进市场化制度把集团每个成员都打造成真正能适应市场经济作战的战士，以博瑞传播的资本为集团和集团其它单位的开疆拓土提供弹药，来建立自己的“媒体帝国”。对此。您如何看?
何冰：的确如此。《成都商报》用它15年的发展历程，充分证明了其机制是行之有效的。当初成都市组建传媒集团的一个目的就是要把成都商报社的先进机制移植到其他的媒体板块。集团成立后，通过设立以商报为核心的媒体融合试验田，依托商报强大的孵化能力和先进的理念与运行机制，不仅提升了成都电视台2频道、每日经济新闻、快一周、全搜索网站等的市场份额和影响力，同时也壮大了商报这一母体本身的实力，可以说是多赢。
至于博瑞投资集团，前面谈到不仅是传媒集团整合媒体经营性资源的龙头平台，也是集团实施资本运作、实现产业快速发展的支撑平台。
记者：种种迹象表明，你们似乎对文化产业领域非常热衷，在你们的战略蓝图中，你们似乎不仅要打造“大传媒”，而且也在试图打造“大文化产业”。对于这样的战略蓝图，你们不担心战线拉得过长，有损主业吗?
何冰：我们是这样看的，集团发展多元文化产业是在传统媒体增长乏力、新媒体投入又一时半会儿无法“吹糠见米”的大背景下，实现资金的快速回笼，进而反哺媒体主业。同时，在集团大力调整产业结构，发展内容产业、创意产业的过程中，要搭建现实的物理平台，才能形成相关产业的集聚。因此，我们积极主动地锁定优质文化和产业园区的土地资源，引进中移动、中国电信等渠道运营商，与美国新闻集团、香港无线电视、中影集团、成都地铁公司等实力企业开展资本与业务合作，打造国内独树一帜的数字音乐公园和文化创意产业园以及大型的演艺场馆等。可以说，我们实施的项目都是特色鲜明的文化产业项目，都与传媒产业紧密关联。我们的项目都经过了科学的论证，并在实施过程中严控资产负债率，我们目前的项目总量还是适度的、可控的。
记者：组建集团的最主要目的，就在于实现1+1>2的效应，您觉得你们实现这样的目的了吗?在集团的整合方面还存在哪些不足?
何冰：这方面就用数据来说话吧。截至2009年底，集团的资产总值从整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66％，有望在今年突破百亿；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8％；三年来集团总计缴纳税收近10亿元。今年7月底，新闻出版总署首次在全国开展新闻出版产业调查并发布《2009年新闻出版产业分析报告》，报告显示，在“全国报业集团总体经济规模综合评价”中，集团所属报业板块(成都日报报业集团)排名位居第四，是中西部唯一一家进入前五名的报业集团。仅次于沿海发达地区的广州日报报业集团、解放日报报业集团、上海文新联合报业集团。广电板块的情况我前面介绍过。总体看，我们认为逐步实现了1+1>2的效应，但也还存在很多不足。在业务整合方面，还需进一步地深入探索和推广媒体融合的模式，包括全业务链的整合等。此外，在融合的过程中，在一个个全新文化产业形成的同时，集团怎样为各子媒体持续提供更丰富的内容资源，为各单位提供更多参与文化产业合作、投资、获利的重要渠道，提供一个个广播电视、报纸和集团其它实体公司都能够投资参与的全新舞台，这也是我一直在思考的课题。
记者：现在大家都在做十二五规划，何总能否透露一下你们的十二五规划?
何冰：十二五时期，对文化产业来说，是一个比较重要的时期，充满了机遇和挑战，我们必须千方百计抓住这个机遇。我们的发展目标是：到2012年，成都传媒集团的合并总收入达35亿元，资产规模达到120亿元，成为国内知名的以全媒体深度融合为特色的综合传媒集团。到2020年，成都传媒集团在社会影响力、舆论引导力、产业规模和经济实力等各方面跻身全国媒体集团前列。具体而言，我们根据成都“中国文化创意产业的鼎立之城”的总体目标和《成都市文化创意产业发展规划(2009-2012)》的相关要求，在稳固传统媒体产业发展的基础上，将文化创意产业和数字新媒体产业作为今后发展的重点领域，并制定了明确的发展目标和重大项目推进措施，加快对文化创意产业市场布局。一是新兴媒体渠道拓展——全面推进现有传统媒体数字化、网络化发展，通过兼并重组、整合资源，建立将传统媒体优势资源向新媒体用户和市场拓展的各种新兴媒体渠道，扩大传播影响力和舆论控制力，确保成都传媒集团处于领先地位。二是新媒体内容产业——紧密围绕文化创意产业市场需求，以资源拓展、资本运作为手段，积极与国际国内领先企业合作，培育和打造在全国具有知名影响力的新媒体内容产业。三是文化产业园区化、楼宇化发展——以系列新文化产业项目(园区)为载体，打造成都文化名片和文化地标，构建全市文化创意产业的强大聚集平台，促进城市文化创意产业和城市影响力快速增长。总的来说，十二五时期，是我们面临的一个关键时期，规划有了目标和措施，接下来就需要我们踏踏实实地去实现，集团全体员工都充满了信心。
记者：现在从中央领导到部委领导都对做强做大传媒集团非常关心，您觉得当前制约中国传媒集团做强做大的的关键在哪儿?决策层在哪些方面需做出改进?
何冰：应该说，作为中国传媒集团，我们当前身处发展文化产业的大好形势，外部环境是非常的有利，而一个传媒集团能否抓住这个形势，用好这个机遇，并大有作为，关键是人的因素。传媒领导者能否用发展的眼光、创新的思路、勇于探索的勇气、坚定的信心，带领全体员工充满激情地拥抱文化产业发展的浪潮，将对整个集团在文化产业发展的浪潮中能否劈波斩浪、扬帆远航起到非常关键性的作用。这一点，我们都还做得不够，还需要进一步解放思想，开阔思路，放开手脚。同时，我们也真切希望各级管理部门的领导，能够从政策到实践上，多给予综合媒体集团改革探索以关心和支持。如此，我们相信自己会在更短的时间做大做强，为中国的传媒发展做出自己特有的贡献。