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创始人陈韦兴希望巴贝拉成为餐饮业的H&M、ZARA，看起来很棒，价格却便宜。
2005年，当陈韦兴再次站在餐饮行业入口时，他最大的感觉是，想要让顾客在餐馆门口排队等候已经没那么容易了。这一次他推出了意式休闲餐饮品牌“巴贝拉”，尽管以高性价比作为招牌，但还是被合作伙伴认为是“和必胜客对着干”，当作以卵击石的案例来看。
在标新立异的背后，那些有点叛逆气质的创业者往往心中有数而处变不惊。陈韦兴没想过太多虎口夺食的绝招，成功依旧如预期般到来。这家销售额将达到5亿元、以15天一家新加盟店速度前进的本土品牌终于有足够的号召力，让年轻食客们在外面等号排队。
差异定位破釜沉舟
出身医生世家的陈韦兴最早对餐饮产生兴趣完全源自味蕾之好，曾在香港品尝过麦当劳的陈韦兴对那种西方味道念念不忘，到美国读书时选择了餐饮管理专业。在真正成为业内人士之后，他心中出现疑惑：为什么美国遍地都是麦当劳、肯德基、汉堡王这样的连锁品牌，中国却没有诞生如此规模的餐馆?
1998年，已经归国的陈韦兴与两位伙伴创办了缘禄寿司，由于饱受资金与管理问题困扰，最终出售。心酸不已的陈韦兴继续着自己的医疗代理生意，但整天琢磨的还是餐饮那些事儿。休整两年后，“巴贝拉”的构想趋于成熟，这也被他称为“破釜沉舟”之举。
对巴贝拉有如此信心，源自陈韦兴长期的策划、反省与测算。在美国生活多年的他不排斥西餐，认为比萨是西餐食物中最健康的种类之一，加之容易揣摩出标准化，具有连锁经营的优势基因。但对比国内市面上的品牌，较高的价格让比萨挡住了消费者光临的频度。“必胜客毛利过高，如果降低一个价格档次，更多的消费者会愿意来更多次。”
他遂将“高性价比”定为新品牌的第一指标，而最初的目标顾客也已经想好——“得女人者得天下”。愿意带着朋友、家人来自己中意的餐厅吃饭的，多数是女孩；悉心装扮，在餐厅外执着等待的，也多是女孩。“今天想好吃这个东西，再叫她去吃别的，好像整个精神状态、胃都没有调整过来。女性就是这样，是最容易成为忠实消费者的群体。”
围绕着“高性价比”与“女性”的定位，巴贝拉的人均消费被定在40元左右，晚餐则稍高。陈韦兴很谨慎也很小心，他清楚餐饮行业极为分散，此时很多本土同行已盯住类似价位的市场，他必须要打一场硬仗。
扭转局面
在邀请原来寿司店的设计师为巴贝拉设计了西式店铺形象之后，陈韦兴正式为第一家店寻址。他花了大半年时间，希望拿到最好的地段，位于商务中心区，同时也有住宅，但不能太贵。考虑到沿街、底层的店面租金高昂，甚至每年都会逐步递增，一个新品牌很难拿到好条件，而购物中心的五六层位置租金较为固定，人流又不会很差，陈韦兴最终将条件下调为“好地段但非好位置”。
第一家店面定在了上海中融国际广场，月租12.5万元，这是个逼近陈韦兴心理临界点的高价。虽然在八佰伴商场对面，附近有一些写字楼和高档社区，但实则人烟稀少，尚且只有一家商家进驻，很多人极不看好。业主曾经找过必胜客在这个位置开店，但对方并不买账。陈韦兴盘算一番，每天流水1.5万元才能保本，结果第一个月日平均流水只有3,000元。
不过陈韦兴一直很坚定，“充满了对胜利的憧憬”，他认为，巴贝拉的高性价比特点十分突出，对顾客来说绝对超值，“我相信好的店面是靠回头客的，而不是‘经过路过不错过’。”身为研发主要负责人的陈韦兴也没有停止尝试新菜式，巴贝拉初期就有100多个菜式。
第二个月后，营运情况渐渐好转，回头客占到80％；半年后，店外开始排队。很快，大厦租赁处的负责人就会拉着新租户到巴贝拉看这家“样板店”的兴隆景象。陈韦兴的坚持有了收获，旁边也引来了必胜客以更高的租金进驻。
在一连开设7家分店之后，陈韦兴感觉到，困扰已久的人才问题必须解决——餐饮行业优秀的中层人才很难选择新兵巴贝拉，而规模增大的同时，管理上又不容出现漏洞。陈韦兴此时选择了融资，2007年他与凯雷投资的三位创始人之一威廉·肯纳德(William Kennard)进行了一次意料之外的传奇会面，对方对这位餐饮创业者产生了浓厚的兴趣，巴贝拉获得了1亿元的融资。
两次重大改变
在走上发展正轨后，陈韦兴又决定改变巴贝拉的店铺形象，这次连他的同事们都充满争议。他希望摒弃红黑二色为主的风格，变得更为欧式、浪漫而高档，这与之前的时尚风格大相径庭。
陈韦兴观察到，近年来很多餐饮品牌都开始转向光线暗、玻璃感、很硬的装修风格，巴贝拉也必须变化。早在运作缘禄寿司时，没能与时俱进，在味千拉面等品牌进入中国时及时调整方向，就是最后失败的主要原因之一。新风格的设计成本稍高，装修成本与原来相差无几，而那些梦幻感很强的淡紫色与蕾丝花边还是遭到大家的反对。
这其实关系到顾客的心理暗示——装潢提升一个层次，消费就一定会更贵么?如果价廉物美，人们是否会进去尝试?“金茂威斯汀在六年前曾经有过一次‘两人只需付一人费用’的自助餐降价，有不少江浙一带的农民都在里面消费，所以人们不敢进店的原因只有价格，与装饰无关。”
但陈韦兴之所以坚持改变装修风格的真正原因是，他认为原来的定位挡住了一部分受众：对方可能知道巴贝拉的超值下午茶，却不愿意进来，因为认为店铺太过时尚，不是喝茶谈生意的地方；有些顾客习惯了中高端消费，陈韦兴也希望能将他们迎进巴贝拉，而不是以“高性价比”概念拒人于千里之外。“在国外，连亿万富翁都可能去麦当劳吃个汉堡，我希望巴贝拉成为餐饮业的H&M、ZARA，看起来很棒，价格却便宜。这些群体没有来消费并非因为我的产品不好，而是我的品牌塑造还没有完成。”
而巴贝拉的另一个重大改变是，从前期的只开直营店转为开放加盟。运作缘禄寿司时，加盟业务曾为陈韦兴解决了一时的资金难题，迅速筹集了700万元，但也因为控制不力导致质量无法保证，最终酿成了败局。经过思考后，他在2007年看到了加盟的真正优势，甚至断言“加盟是在中国的惟一出路”。
“直营店普遍刚开业时生意很好，每个月逐步下降，因为跨区域管理鞭长莫及，督导一个月去一次根本不顶用。你能有多少可以信任的督导每天派到全国各地?培养这些人花多少代价?但是加盟商开一个店都需要两三百万元，不管他是白手起家创业挣来的钱还是富二代，有了加盟的理念，他的情商、智商一定不会比我派下去的店长低。”如今，巴贝拉正以每半个月一家新加盟店的速度扩展，有些城市还开放了区域代理。重庆地区的总代理就是一对80后的“富二代”兄妹，陈韦兴极为赏识他们的商业头脑。
这一次，陈韦兴决定充分信任加盟伙伴们，甚至还决定将原本有些简陋的总部办公室搬到陆家嘴，以展现出更为值得信任的环境。而他自己的任务就是将巴贝拉做成快速消费品，把后勤、市场、品牌等环节建设好，给前线上的加盟伙伴们提供充足的弹药。
对话陈韦兴：希望少犯错误
《创业邦》：巴贝拉的成功有很大因素是定位的准确，你怎么看?
陈韦兴：外行人看不出来的东西，内行人一看就知道有没有份量。即使看起来简单的商业定位，其实包含了很长时间的积累与研究。我们要做的事情既要能大众化，还要符合目标消费群的思想潮流，让对手找不到弱点，但又能发现并利用对手的弱点，这没有那么容易。
《创业邦》：你会把必胜客当作直接竞争对手吗?
陈韦兴：我们的菜单和必胜客其实相差很多，菜谱里比萨的比例并不大。有时我们的选址会靠近他们，这样会增加成功的几率，但绝不是以他们为敌，在这点上，很多人误解了我的意思。必胜客是我学习的榜样，它已经发展了几十年，全球1万多家店，经历过各种各样的对手，证明了自己。巴贝拉只是一个6岁的儿童，怎么能去跟这样强壮的对手打拳击呢?不现实。
《创业邦》：当年你做缘禄寿司时有过哪些经验教训?
陈韦兴：我以前认为自己做得最成功的地方，被人津津乐道的地方，现在总结下来其实是我最失败的地方。原来我们有三个合伙人，我负责管理市场部、加盟部、财务部、对外事务部、公关，另外两位分别负责中央厨房研发和培训、营运，还有物流、装修、工程。大家的能力的确有差别，为了保持关系的和谐，不伤害彼此间的友情，我身为大股东、董事长，没有及时指出并解决工作中的矛盾，看着企业走向没落，这是很大的错误。
《创业邦》：现在巴贝拉发展得不错，又拿了一笔投资，有没有想过上市的问题?
陈韦兴：我知道自己可能还会犯错误，巴贝拉到30岁说不定也会犯错误。关于上市的问题，我希望再过几年，等时机成熟了就上市，让社会来监督我们，可以少犯错误。
2005年，当陈韦兴再次站在餐饮行业入口时，他最大的感觉是，想要让顾客在餐馆门口排队等候已经没那么容易了。这一次他推出了意式休闲餐饮品牌“巴贝拉”，尽管以高性价比作为招牌，但还是被合作伙伴认为是“和必胜客对着干”，当作以卵击石的案例来看。
在标新立异的背后，那些有点叛逆气质的创业者往往心中有数而处变不惊。陈韦兴没想过太多虎口夺食的绝招，成功依旧如预期般到来。这家销售额将达到5亿元、以15天一家新加盟店速度前进的本土品牌终于有足够的号召力，让年轻食客们在外面等号排队。
差异定位破釜沉舟
出身医生世家的陈韦兴最早对餐饮产生兴趣完全源自味蕾之好，曾在香港品尝过麦当劳的陈韦兴对那种西方味道念念不忘，到美国读书时选择了餐饮管理专业。在真正成为业内人士之后，他心中出现疑惑：为什么美国遍地都是麦当劳、肯德基、汉堡王这样的连锁品牌，中国却没有诞生如此规模的餐馆?
1998年，已经归国的陈韦兴与两位伙伴创办了缘禄寿司，由于饱受资金与管理问题困扰，最终出售。心酸不已的陈韦兴继续着自己的医疗代理生意，但整天琢磨的还是餐饮那些事儿。休整两年后，“巴贝拉”的构想趋于成熟，这也被他称为“破釜沉舟”之举。
对巴贝拉有如此信心，源自陈韦兴长期的策划、反省与测算。在美国生活多年的他不排斥西餐，认为比萨是西餐食物中最健康的种类之一，加之容易揣摩出标准化，具有连锁经营的优势基因。但对比国内市面上的品牌，较高的价格让比萨挡住了消费者光临的频度。“必胜客毛利过高，如果降低一个价格档次，更多的消费者会愿意来更多次。”
他遂将“高性价比”定为新品牌的第一指标，而最初的目标顾客也已经想好——“得女人者得天下”。愿意带着朋友、家人来自己中意的餐厅吃饭的，多数是女孩；悉心装扮，在餐厅外执着等待的，也多是女孩。“今天想好吃这个东西，再叫她去吃别的，好像整个精神状态、胃都没有调整过来。女性就是这样，是最容易成为忠实消费者的群体。”
围绕着“高性价比”与“女性”的定位，巴贝拉的人均消费被定在40元左右，晚餐则稍高。陈韦兴很谨慎也很小心，他清楚餐饮行业极为分散，此时很多本土同行已盯住类似价位的市场，他必须要打一场硬仗。
扭转局面
在邀请原来寿司店的设计师为巴贝拉设计了西式店铺形象之后，陈韦兴正式为第一家店寻址。他花了大半年时间，希望拿到最好的地段，位于商务中心区，同时也有住宅，但不能太贵。考虑到沿街、底层的店面租金高昂，甚至每年都会逐步递增，一个新品牌很难拿到好条件，而购物中心的五六层位置租金较为固定，人流又不会很差，陈韦兴最终将条件下调为“好地段但非好位置”。
第一家店面定在了上海中融国际广场，月租12.5万元，这是个逼近陈韦兴心理临界点的高价。虽然在八佰伴商场对面，附近有一些写字楼和高档社区，但实则人烟稀少，尚且只有一家商家进驻，很多人极不看好。业主曾经找过必胜客在这个位置开店，但对方并不买账。陈韦兴盘算一番，每天流水1.5万元才能保本，结果第一个月日平均流水只有3,000元。
不过陈韦兴一直很坚定，“充满了对胜利的憧憬”，他认为，巴贝拉的高性价比特点十分突出，对顾客来说绝对超值，“我相信好的店面是靠回头客的，而不是‘经过路过不错过’。”身为研发主要负责人的陈韦兴也没有停止尝试新菜式，巴贝拉初期就有100多个菜式。
第二个月后，营运情况渐渐好转，回头客占到80％；半年后，店外开始排队。很快，大厦租赁处的负责人就会拉着新租户到巴贝拉看这家“样板店”的兴隆景象。陈韦兴的坚持有了收获，旁边也引来了必胜客以更高的租金进驻。
在一连开设7家分店之后，陈韦兴感觉到，困扰已久的人才问题必须解决——餐饮行业优秀的中层人才很难选择新兵巴贝拉，而规模增大的同时，管理上又不容出现漏洞。陈韦兴此时选择了融资，2007年他与凯雷投资的三位创始人之一威廉·肯纳德(William Kennard)进行了一次意料之外的传奇会面，对方对这位餐饮创业者产生了浓厚的兴趣，巴贝拉获得了1亿元的融资。
两次重大改变
在走上发展正轨后，陈韦兴又决定改变巴贝拉的店铺形象，这次连他的同事们都充满争议。他希望摒弃红黑二色为主的风格，变得更为欧式、浪漫而高档，这与之前的时尚风格大相径庭。
陈韦兴观察到，近年来很多餐饮品牌都开始转向光线暗、玻璃感、很硬的装修风格，巴贝拉也必须变化。早在运作缘禄寿司时，没能与时俱进，在味千拉面等品牌进入中国时及时调整方向，就是最后失败的主要原因之一。新风格的设计成本稍高，装修成本与原来相差无几，而那些梦幻感很强的淡紫色与蕾丝花边还是遭到大家的反对。
这其实关系到顾客的心理暗示——装潢提升一个层次，消费就一定会更贵么?如果价廉物美，人们是否会进去尝试?“金茂威斯汀在六年前曾经有过一次‘两人只需付一人费用’的自助餐降价，有不少江浙一带的农民都在里面消费，所以人们不敢进店的原因只有价格，与装饰无关。”
但陈韦兴之所以坚持改变装修风格的真正原因是，他认为原来的定位挡住了一部分受众：对方可能知道巴贝拉的超值下午茶，却不愿意进来，因为认为店铺太过时尚，不是喝茶谈生意的地方；有些顾客习惯了中高端消费，陈韦兴也希望能将他们迎进巴贝拉，而不是以“高性价比”概念拒人于千里之外。“在国外，连亿万富翁都可能去麦当劳吃个汉堡，我希望巴贝拉成为餐饮业的H&M、ZARA，看起来很棒，价格却便宜。这些群体没有来消费并非因为我的产品不好，而是我的品牌塑造还没有完成。”
而巴贝拉的另一个重大改变是，从前期的只开直营店转为开放加盟。运作缘禄寿司时，加盟业务曾为陈韦兴解决了一时的资金难题，迅速筹集了700万元，但也因为控制不力导致质量无法保证，最终酿成了败局。经过思考后，他在2007年看到了加盟的真正优势，甚至断言“加盟是在中国的惟一出路”。
“直营店普遍刚开业时生意很好，每个月逐步下降，因为跨区域管理鞭长莫及，督导一个月去一次根本不顶用。你能有多少可以信任的督导每天派到全国各地?培养这些人花多少代价?但是加盟商开一个店都需要两三百万元，不管他是白手起家创业挣来的钱还是富二代，有了加盟的理念，他的情商、智商一定不会比我派下去的店长低。”如今，巴贝拉正以每半个月一家新加盟店的速度扩展，有些城市还开放了区域代理。重庆地区的总代理就是一对80后的“富二代”兄妹，陈韦兴极为赏识他们的商业头脑。
这一次，陈韦兴决定充分信任加盟伙伴们，甚至还决定将原本有些简陋的总部办公室搬到陆家嘴，以展现出更为值得信任的环境。而他自己的任务就是将巴贝拉做成快速消费品，把后勤、市场、品牌等环节建设好，给前线上的加盟伙伴们提供充足的弹药。
对话陈韦兴：希望少犯错误
《创业邦》：巴贝拉的成功有很大因素是定位的准确，你怎么看?
陈韦兴：外行人看不出来的东西，内行人一看就知道有没有份量。即使看起来简单的商业定位，其实包含了很长时间的积累与研究。我们要做的事情既要能大众化，还要符合目标消费群的思想潮流，让对手找不到弱点，但又能发现并利用对手的弱点，这没有那么容易。
《创业邦》：你会把必胜客当作直接竞争对手吗?
陈韦兴：我们的菜单和必胜客其实相差很多，菜谱里比萨的比例并不大。有时我们的选址会靠近他们，这样会增加成功的几率，但绝不是以他们为敌，在这点上，很多人误解了我的意思。必胜客是我学习的榜样，它已经发展了几十年，全球1万多家店，经历过各种各样的对手，证明了自己。巴贝拉只是一个6岁的儿童，怎么能去跟这样强壮的对手打拳击呢?不现实。
《创业邦》：当年你做缘禄寿司时有过哪些经验教训?
陈韦兴：我以前认为自己做得最成功的地方，被人津津乐道的地方，现在总结下来其实是我最失败的地方。原来我们有三个合伙人，我负责管理市场部、加盟部、财务部、对外事务部、公关，另外两位分别负责中央厨房研发和培训、营运，还有物流、装修、工程。大家的能力的确有差别，为了保持关系的和谐，不伤害彼此间的友情，我身为大股东、董事长，没有及时指出并解决工作中的矛盾，看着企业走向没落，这是很大的错误。
《创业邦》：现在巴贝拉发展得不错，又拿了一笔投资，有没有想过上市的问题?
陈韦兴：我知道自己可能还会犯错误，巴贝拉到30岁说不定也会犯错误。关于上市的问题，我希望再过几年，等时机成熟了就上市，让社会来监督我们，可以少犯错误。