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摘 要：“制度管事、规则办事、指标评事” 是现代公司管理的精髓，是推动公司不断发展的秘诀。本文重点立足“三事”探讨保预算促发展的对策路径。
关键词：预算；制度；规则；指标
一、制度管事是做好各项工作的根本
以全面预算管理为例，它是公司制度管理体系中核心内容之一，公司推行全面预算管理已数年，已经初步建立起以保费收入预算和费用佣金预算管理为主线、以保障业务发展的资本投入预算管理为辅线、涵盖经营管理全过程的全面预算管理体系，在公司经营管理中发挥着不可替代的作用。
依据全面预算管理，总公司把各层级、各部门的工作和步调统一到实施公司的战略管理这个层面上来，把公司较为分散的资源整合在一起，进行统一规划和使用，不断提高资源的利用效率；另外，公司在实施全面预算管理过程中，把公司的预算目标进行层层分解，也促使每一个员工都为管理层分担一部分责任，让每一个员工都建立起成本意识和效益意识，将“干着算，算着干”的预算思想融合到每一个工作环节中去，不断发挥员工的积极性和创造性，为公司创造更大的价值。
二、规则办事让各项工作有章可循
“规则”，是规定出来供大家共同遵守的细则或流程，它贯穿公司运营始终。要让制度实实在在地落实在具体行动上和实际工作中，就必须按规则办事，不能仅仅是“写在文件上，响在会议上，说在口头上”。
在预算管理实施过程中，还存在与全面预算管理体系脱节的地方。一是尽管公司提倡的是全面预算管理，但预算管理工作主要集中在财务部门，尽管预算管理委员会办公室也有发展部门和人力资源部等部门的相关人员参与，但个别部门、个别人员对预算管理的重视程度不够、投入的精力稍显不足，甚至者不能很好理解全面预算管理的基本理念和要求，认为全面预算管理就是跟自己或本部门过不去、阻碍本部门的业务发展。二是预算目标的确定与分配缺乏科学依据，预算松弛现象显得比较突出。例如在收入方面：虽然采取自下而下的预算编制方式，但各层级公司或销售部门在批复目标分配方案时，往往是以上级公司批复下来的预算目标，简单地进行层层分解。带来的后果就是两级分化现象越来越突出，地处经济环境较好和自身管理基础比较扎实或是历年欠账少的公司发展起来相对比较轻松，很容易就会达成上级公司下达的预算目标，一旦达成预算目标或比较接近预算目标时，就会采取比较保守的发展策略，把占领市场的机会留给竞争对手；而地处经济环境相对滞后，管理基础较为薄弱或历年欠账较大的公司，发展起来就可能会显得非常吃力，与发展较好的公司相比，差距会越拉越大，欠账越来越多，随着时间的推移，这部分公司的管理者和销售队伍就会逐渐丧失信心，市场竞争能力也就越来越弱化。在支出方面：公司近几年销售渠道为了达成自身的预算目标，集中资源力度越来越大的趋势非常明显。在过去市场竞争不是很激烈的情况下，或者是预算精细化管理要求不高的情况下，这种预算管理手段可以发挥一定的作用。但是这样的预算管理手段已无法适应当前竞争激烈的经营环境，其存在的弊端主要在于：处于预算编制起点的县级支公司一级在资源分配上却处于最末端，在没有资源匹配做后盾的情况下，上级公司的要求、战略落实到最基层，执行上就会大打折扣，从而无法达到战略目标设计的效果；其次销售渠道集中资源的力度逐年增加，成本意识和效益意识还有待加强，不去考虑资源使用得值不值、投入了这么多的资源能否为公司带来长期的利益，而在市场竞争导致资源本身已十分紧张的情况下，管理者会无暇顾及基础建设的投入，可持续发展能力受到严重影响，业务发展的压力越来越大，日子过得也更加艰辛。
第三，预算方案研究制定过程中，应当严格遵守相关的审批流程，由预算管理委员会召集相关部门和人员集体研究确定。其次，预算调整必须基于一定的规则，如果稍有变化便调整预算，公司预算目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义，也正是基于这一点，公司2014年在预算系统中加大预算控制力度，规范预算调整程序。
三、指标评事是达成经营目标的保障
公司已结合全面预算管理来建立预算责任指标，用指标促进经营目标达成，这样做有以下几个优点：一是全面预算是综合性预算，从各预算责任单位的成本、费用确定，到报表的编制完成，始终围绕着公司下达的年度经营目标展开，充分考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到经营管理的各环节、各部门，资料比较齐全，内容也非常详尽，使用这样的基础资料确定的考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几上几下后形成的，各单位、各部门均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标，使各层级、各条线目标统一、方向一致；四是可引导全系统、全员紧盯预算目标开展经营活动，始终坚持以效益为中心，聚精会神搞发展，并不断优化管理模式，增强可持续发展的生机和活力；最重要的一点是销售指标的预算完成情况、费用预算的执行结果能直接体现出一个公司的经营状况，并反映出领导人员统筹管理能力和对全局的驾驭能力。
对员工来讲，没有明确的岗位职责会导致“以人定岗”、降低工作效率，没有健全、公平的绩效考核体系会导致员工干多干少一样，吃大锅饭，很容易让消极的员工混日子、积极的员工受打击。因此员工管理要根据不同岗位的工作内容，制定出不同的薪酬与考核指标，指标细化量化，考核公平公正，有奖有罚，让各自看到差距，发掘潜力，争先赶超，逐渐形成良性的、向上的工作氛围。
当前，公司对内预算达成进度和兄弟公司相比有一定差距，对外面临同业巨大的竞争压力，只有强化全面预算理念，努力对标预算目标，将“制度管事、规则办事、指标评事”扎根在每一位员工内心深处，才能统一目标与方向，对标年度预算目标，提高工作效能与责任心，激发动力，形成合力，促进公司健康、平稳发展。
关键词：预算；制度；规则；指标
一、制度管事是做好各项工作的根本
以全面预算管理为例，它是公司制度管理体系中核心内容之一，公司推行全面预算管理已数年，已经初步建立起以保费收入预算和费用佣金预算管理为主线、以保障业务发展的资本投入预算管理为辅线、涵盖经营管理全过程的全面预算管理体系，在公司经营管理中发挥着不可替代的作用。
依据全面预算管理，总公司把各层级、各部门的工作和步调统一到实施公司的战略管理这个层面上来，把公司较为分散的资源整合在一起，进行统一规划和使用，不断提高资源的利用效率；另外，公司在实施全面预算管理过程中，把公司的预算目标进行层层分解，也促使每一个员工都为管理层分担一部分责任，让每一个员工都建立起成本意识和效益意识，将“干着算，算着干”的预算思想融合到每一个工作环节中去，不断发挥员工的积极性和创造性，为公司创造更大的价值。
二、规则办事让各项工作有章可循
“规则”，是规定出来供大家共同遵守的细则或流程，它贯穿公司运营始终。要让制度实实在在地落实在具体行动上和实际工作中，就必须按规则办事，不能仅仅是“写在文件上，响在会议上，说在口头上”。
在预算管理实施过程中，还存在与全面预算管理体系脱节的地方。一是尽管公司提倡的是全面预算管理，但预算管理工作主要集中在财务部门，尽管预算管理委员会办公室也有发展部门和人力资源部等部门的相关人员参与，但个别部门、个别人员对预算管理的重视程度不够、投入的精力稍显不足，甚至者不能很好理解全面预算管理的基本理念和要求，认为全面预算管理就是跟自己或本部门过不去、阻碍本部门的业务发展。二是预算目标的确定与分配缺乏科学依据，预算松弛现象显得比较突出。例如在收入方面：虽然采取自下而下的预算编制方式，但各层级公司或销售部门在批复目标分配方案时，往往是以上级公司批复下来的预算目标，简单地进行层层分解。带来的后果就是两级分化现象越来越突出，地处经济环境较好和自身管理基础比较扎实或是历年欠账少的公司发展起来相对比较轻松，很容易就会达成上级公司下达的预算目标，一旦达成预算目标或比较接近预算目标时，就会采取比较保守的发展策略，把占领市场的机会留给竞争对手；而地处经济环境相对滞后，管理基础较为薄弱或历年欠账较大的公司，发展起来就可能会显得非常吃力，与发展较好的公司相比，差距会越拉越大，欠账越来越多，随着时间的推移，这部分公司的管理者和销售队伍就会逐渐丧失信心，市场竞争能力也就越来越弱化。在支出方面：公司近几年销售渠道为了达成自身的预算目标，集中资源力度越来越大的趋势非常明显。在过去市场竞争不是很激烈的情况下，或者是预算精细化管理要求不高的情况下，这种预算管理手段可以发挥一定的作用。但是这样的预算管理手段已无法适应当前竞争激烈的经营环境，其存在的弊端主要在于：处于预算编制起点的县级支公司一级在资源分配上却处于最末端，在没有资源匹配做后盾的情况下，上级公司的要求、战略落实到最基层，执行上就会大打折扣，从而无法达到战略目标设计的效果；其次销售渠道集中资源的力度逐年增加，成本意识和效益意识还有待加强，不去考虑资源使用得值不值、投入了这么多的资源能否为公司带来长期的利益，而在市场竞争导致资源本身已十分紧张的情况下，管理者会无暇顾及基础建设的投入，可持续发展能力受到严重影响，业务发展的压力越来越大，日子过得也更加艰辛。
第三，预算方案研究制定过程中，应当严格遵守相关的审批流程，由预算管理委员会召集相关部门和人员集体研究确定。其次，预算调整必须基于一定的规则，如果稍有变化便调整预算，公司预算目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义，也正是基于这一点，公司2014年在预算系统中加大预算控制力度，规范预算调整程序。
三、指标评事是达成经营目标的保障
公司已结合全面预算管理来建立预算责任指标，用指标促进经营目标达成，这样做有以下几个优点：一是全面预算是综合性预算，从各预算责任单位的成本、费用确定，到报表的编制完成，始终围绕着公司下达的年度经营目标展开，充分考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到经营管理的各环节、各部门，资料比较齐全，内容也非常详尽，使用这样的基础资料确定的考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几上几下后形成的，各单位、各部门均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标，使各层级、各条线目标统一、方向一致；四是可引导全系统、全员紧盯预算目标开展经营活动，始终坚持以效益为中心，聚精会神搞发展，并不断优化管理模式，增强可持续发展的生机和活力；最重要的一点是销售指标的预算完成情况、费用预算的执行结果能直接体现出一个公司的经营状况，并反映出领导人员统筹管理能力和对全局的驾驭能力。
对员工来讲，没有明确的岗位职责会导致“以人定岗”、降低工作效率，没有健全、公平的绩效考核体系会导致员工干多干少一样，吃大锅饭，很容易让消极的员工混日子、积极的员工受打击。因此员工管理要根据不同岗位的工作内容，制定出不同的薪酬与考核指标，指标细化量化，考核公平公正，有奖有罚，让各自看到差距，发掘潜力，争先赶超，逐渐形成良性的、向上的工作氛围。
当前，公司对内预算达成进度和兄弟公司相比有一定差距，对外面临同业巨大的竞争压力，只有强化全面预算理念，努力对标预算目标，将“制度管事、规则办事、指标评事”扎根在每一位员工内心深处，才能统一目标与方向，对标年度预算目标，提高工作效能与责任心，激发动力，形成合力，促进公司健康、平稳发展。