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有人说任何企业都是一个有机体,我认为这个比喻不怎么恰当,因为但凡是有机体都难以摆脱生老病死的宿命,而企业不同,企业从诞生的那一刻开始就拥有永生不灭的潜质。然而,如何开发这样的潜质,使企业能真正实现“千秋万代”,这是无数理论家和实践者许多年来共同思索但仍然没有结论的课题。本文将借用时下流行的生命周期理论,就此课题谈一些浅见。
企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业在运转过程中,如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍,从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失,企业将面临较大的经营风险、财务风险,甚至产生病态和衰亡。因而,企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业,面临不同的环境和条件,要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。
通常,企业处于生命周期的不同阶段,由于规模和资源配置状态的不同,其自然状态下的管理特点也是不同的。
比如,对于大多数刚刚创立的企业,都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上,基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一,所以管理一般呈现随意性,这在根本上是符合资源最优配置的规律的,因为在草创初期,企业还没有必要在管理上花费太多的成本,他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金;在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定;在营销上主要是如何市场定位,做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业,由于各种生产要素及契约关系简单,高度集权、粗放型的管理制度,方法是比较有效的。这也是好多民营企业起步快、发展势头好的主要原因之一。
然而,随着企业的进一步发展壮大,企业在有形资产稳步增长的同时,包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时,企业便开始进入成长期。对于这些企业而言,随意的管理可能会带来灭顶之灾,使企业提前进入衰退期甚至夭折。因此,企业不得不向规范化和信息化管理发展。刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度,但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏,规章制度中的大部分为纪律性要求,员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业人才流动率很大,优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低,客户满意度不高,企业总体竞争力较弱。而在成长期的后期,企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度,战略目标明确,组织架构合理,工作流程清晰,分工职责明了,同时,信息化运用广泛,效果显著。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次,拥有较为齐全的优秀人才,客户和员工满意度较高,竞争力较强,年度销售额一般为正增长。处在成长期的企业,财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点,但是与出生期相比又各有侧重,比如,财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显,生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化,而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。
当企业进入成熟期时,企业资产达到一定规模后保持相对稳定,各种无形资产在资产配置中占有相当的份额,其数值也趋于稳定,资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程,企业也积累了比较丰富的管理经验,并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时,成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点,这时的企业管理往往集中在营销方面,其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机,企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题,使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。
以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述,虽然不是精确的描述,但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是,正如我们前面说的,并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上,绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期,原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应,没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略,以至于企业病入膏肓、积重难返。那么,我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段,企业应该采取哪些应变策略。
对于处于草创阶段的企业,由于规模、资金、人力资源等各方面的约束,精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点,根据市场变化适时地进行调整,产品间关联性应相对集中。因此,严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情,通过市场调查,企业可以细分市场,找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口,在这个互联网高速发展、信息满天飞的时代,这一点对于创业者来说尤为重要。选对了市场,那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题,企业就具有了做大的又一个前提,因为企业追求会体现在产品定价、分销渠道、售后服务、公司治理等各个方面。实践证明企业的产品和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值,那么企业才会受到社会的认可,获得继续发展的权利。谷歌、携程,刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域,关注细节,把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上,并逐步做到这个行业的顶尖,随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。
在成长阶段对于企业来讲是尤为重要的一个时期,在这个阶段,企业将完成由作坊到公司的转变。在经历了初创阶段,企业的产品思路渐渐清晰,在继续挖掘和深入开发现有产品的同时,适度的扩大产品组合,确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目标,在不断完善整体产品的基础上,再逐步提高产品价格。在分销策略上,以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道,适当增加中间商,加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点,结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。进入成长期后,企业必须认真研究经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题,确保一定资金的投入。这时一定的管理成本的投入,将会给企业带来丰厚的经营绩效,避免巨大的机会成本,否则企业极有可能偏离健康成长轨道。另外值得注意的是,在公司治理方面成长型企业关键问题在于如何保持企业活力。如何避免企业老化,历来有制度与人的因素问题。有一种典型的作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。麦迪思认为,换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段,而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下,这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段,只有企业改革了制度,把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时,更换新的领导才有帮助。因此,在这个阶段的企业,当管理出现问题的时候,首先应该审视的是制度而后才是管理者。
成熟期的企业经过多年的积累和拼搏,整个组织达到一个比较稳定的水平,赢利的增速逐渐放缓,机构臃肿且制度冗杂导致管理效率低下。因此,这一阶段企业首先要解决的问题应该是如何优化组织结构提高运营效率的问题。组织构架、管理流程和人员岗位职责的梳理在这一阶段显得尤为重要。同时,企业应该更加重视创新,重视各种资产的重组和资本的投入,积极进入资本市场,开发新的生产服务领域,培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合,注重新产品的开发,对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略,及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境,以适应价格竞争为定价目标,同时注意相关产品的价格策略。注重中间商的作用,开发比较通畅的分销渠道系统。在促销方面,其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主,对处于不同生命周期阶段的产品,采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业,其销售策略往往不只是传统的销售促进行为,企业其他方面的行为,如企业公共关系(PR)、企业文化及企业形象(CI),对企业销售策略的实施会起到相当大的促进作用。另外,对于成熟阶段的企业,企业文化已经基本成形,优秀的企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化,不论外部世界变化多端,还是内部CEO更换,都经久不衰。先进的产品技术,优秀的管理方法,不可多得的管理人才,高级的设备等等,你的竞争对手都可以拥有,即这些都具“可复制”性,但是唯有“企业文化”不可复制,你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。可惜的是,很多企业并没有十分重视企业文化,以至于好的文化没有能随着企业的发展壮大而传播下去,而是在不断的扩张中渐渐地淡化、消亡。因此,成熟期的企业应该抓住机会,使自己的企业文化成为体系,形成企业的生存哲学,它就像是企业的灵魂,是企业持续发展的不竭动力。
衰退期是大多数企业都会经历的一个阶段,衰退不等于消亡,相反,衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期,为企业提供了一个重新审视自己的机会。企业在这个阶段首先要重新梳理和制定公司发展战略,通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估,重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略。其次,对已经出现的具体问题,比如组织问题、绩效管理问题、流程问题等,在发展战略的指导下进行整顿和改善。在企业的发展历程中,这样的衰退期将会不止一次的出现,如何有效的利用它,做到化危为机,是企业在这个阶段要考虑的核心问题。
企业不同与有机体,因为有机体本身受到自然寿命的制约,医学所能解决的只能是延缓其衰老的进程,却无法彻底改变它。而企业不存在这样的约束,在理论上,企业是可以“千秋万代”的。但事实是,真正百年以上的企业都少之又少,原因在于企业并没有根据不同的发展阶段相应地调整其经营和管理策略。因此,在企业生命周期的不同阶段,采用相应的、变化的管理战略是必要的,这样能够延长企业的生命周期。然而真正使企业可持续发展的却也不只是这些管理技巧,而是企业在自身发展过程中积累的企业文化,只有文化才是“基业长青”的本质。
作者简介 王璞 MBA 战略管理咨询专家新加坡南洋理工大学MBA,曾在某大型企业总经办担任高级管理职务,并多年从事管理咨询实践,在企业战略,人力资源方面有着丰富的管理咨询经验。主要服务客户包括:中远集团、蒙牛集团、ZARA服装、SK电信、联想集团、诺基亚中国、三星电子
(责任编辑:郝幸田)
企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业在运转过程中,如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍,从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失,企业将面临较大的经营风险、财务风险,甚至产生病态和衰亡。因而,企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业,面临不同的环境和条件,要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。
通常,企业处于生命周期的不同阶段,由于规模和资源配置状态的不同,其自然状态下的管理特点也是不同的。
比如,对于大多数刚刚创立的企业,都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上,基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一,所以管理一般呈现随意性,这在根本上是符合资源最优配置的规律的,因为在草创初期,企业还没有必要在管理上花费太多的成本,他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金;在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定;在营销上主要是如何市场定位,做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业,由于各种生产要素及契约关系简单,高度集权、粗放型的管理制度,方法是比较有效的。这也是好多民营企业起步快、发展势头好的主要原因之一。
然而,随着企业的进一步发展壮大,企业在有形资产稳步增长的同时,包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时,企业便开始进入成长期。对于这些企业而言,随意的管理可能会带来灭顶之灾,使企业提前进入衰退期甚至夭折。因此,企业不得不向规范化和信息化管理发展。刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度,但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏,规章制度中的大部分为纪律性要求,员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业人才流动率很大,优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低,客户满意度不高,企业总体竞争力较弱。而在成长期的后期,企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度,战略目标明确,组织架构合理,工作流程清晰,分工职责明了,同时,信息化运用广泛,效果显著。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次,拥有较为齐全的优秀人才,客户和员工满意度较高,竞争力较强,年度销售额一般为正增长。处在成长期的企业,财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点,但是与出生期相比又各有侧重,比如,财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显,生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化,而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。
当企业进入成熟期时,企业资产达到一定规模后保持相对稳定,各种无形资产在资产配置中占有相当的份额,其数值也趋于稳定,资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程,企业也积累了比较丰富的管理经验,并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时,成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点,这时的企业管理往往集中在营销方面,其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机,企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题,使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。
以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述,虽然不是精确的描述,但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是,正如我们前面说的,并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上,绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期,原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应,没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略,以至于企业病入膏肓、积重难返。那么,我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段,企业应该采取哪些应变策略。
对于处于草创阶段的企业,由于规模、资金、人力资源等各方面的约束,精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点,根据市场变化适时地进行调整,产品间关联性应相对集中。因此,严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情,通过市场调查,企业可以细分市场,找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口,在这个互联网高速发展、信息满天飞的时代,这一点对于创业者来说尤为重要。选对了市场,那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题,企业就具有了做大的又一个前提,因为企业追求会体现在产品定价、分销渠道、售后服务、公司治理等各个方面。实践证明企业的产品和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值,那么企业才会受到社会的认可,获得继续发展的权利。谷歌、携程,刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域,关注细节,把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上,并逐步做到这个行业的顶尖,随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。
在成长阶段对于企业来讲是尤为重要的一个时期,在这个阶段,企业将完成由作坊到公司的转变。在经历了初创阶段,企业的产品思路渐渐清晰,在继续挖掘和深入开发现有产品的同时,适度的扩大产品组合,确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目标,在不断完善整体产品的基础上,再逐步提高产品价格。在分销策略上,以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道,适当增加中间商,加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点,结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。进入成长期后,企业必须认真研究经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题,确保一定资金的投入。这时一定的管理成本的投入,将会给企业带来丰厚的经营绩效,避免巨大的机会成本,否则企业极有可能偏离健康成长轨道。另外值得注意的是,在公司治理方面成长型企业关键问题在于如何保持企业活力。如何避免企业老化,历来有制度与人的因素问题。有一种典型的作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。麦迪思认为,换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段,而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下,这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段,只有企业改革了制度,把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时,更换新的领导才有帮助。因此,在这个阶段的企业,当管理出现问题的时候,首先应该审视的是制度而后才是管理者。
成熟期的企业经过多年的积累和拼搏,整个组织达到一个比较稳定的水平,赢利的增速逐渐放缓,机构臃肿且制度冗杂导致管理效率低下。因此,这一阶段企业首先要解决的问题应该是如何优化组织结构提高运营效率的问题。组织构架、管理流程和人员岗位职责的梳理在这一阶段显得尤为重要。同时,企业应该更加重视创新,重视各种资产的重组和资本的投入,积极进入资本市场,开发新的生产服务领域,培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合,注重新产品的开发,对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略,及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境,以适应价格竞争为定价目标,同时注意相关产品的价格策略。注重中间商的作用,开发比较通畅的分销渠道系统。在促销方面,其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主,对处于不同生命周期阶段的产品,采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业,其销售策略往往不只是传统的销售促进行为,企业其他方面的行为,如企业公共关系(PR)、企业文化及企业形象(CI),对企业销售策略的实施会起到相当大的促进作用。另外,对于成熟阶段的企业,企业文化已经基本成形,优秀的企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化,不论外部世界变化多端,还是内部CEO更换,都经久不衰。先进的产品技术,优秀的管理方法,不可多得的管理人才,高级的设备等等,你的竞争对手都可以拥有,即这些都具“可复制”性,但是唯有“企业文化”不可复制,你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。可惜的是,很多企业并没有十分重视企业文化,以至于好的文化没有能随着企业的发展壮大而传播下去,而是在不断的扩张中渐渐地淡化、消亡。因此,成熟期的企业应该抓住机会,使自己的企业文化成为体系,形成企业的生存哲学,它就像是企业的灵魂,是企业持续发展的不竭动力。
衰退期是大多数企业都会经历的一个阶段,衰退不等于消亡,相反,衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期,为企业提供了一个重新审视自己的机会。企业在这个阶段首先要重新梳理和制定公司发展战略,通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估,重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略。其次,对已经出现的具体问题,比如组织问题、绩效管理问题、流程问题等,在发展战略的指导下进行整顿和改善。在企业的发展历程中,这样的衰退期将会不止一次的出现,如何有效的利用它,做到化危为机,是企业在这个阶段要考虑的核心问题。
企业不同与有机体,因为有机体本身受到自然寿命的制约,医学所能解决的只能是延缓其衰老的进程,却无法彻底改变它。而企业不存在这样的约束,在理论上,企业是可以“千秋万代”的。但事实是,真正百年以上的企业都少之又少,原因在于企业并没有根据不同的发展阶段相应地调整其经营和管理策略。因此,在企业生命周期的不同阶段,采用相应的、变化的管理战略是必要的,这样能够延长企业的生命周期。然而真正使企业可持续发展的却也不只是这些管理技巧,而是企业在自身发展过程中积累的企业文化,只有文化才是“基业长青”的本质。
作者简介 王璞 MBA 战略管理咨询专家新加坡南洋理工大学MBA,曾在某大型企业总经办担任高级管理职务,并多年从事管理咨询实践,在企业战略,人力资源方面有着丰富的管理咨询经验。主要服务客户包括:中远集团、蒙牛集团、ZARA服装、SK电信、联想集团、诺基亚中国、三星电子
(责任编辑:郝幸田)