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天才总是备受推崇和争议。北京时间2020年3月2日，杰克·韦尔奇（Jack Welch）逝世，人们在遗憾感慨的同时，再一次掀起了对于杰克·韦尔奇传奇一生及其管理思想的讨论。《财富》杂志编辑曾将杰克·韋尔奇称为“20 世纪的世纪经理人”，华尔街日报则评论称：“他几乎重新定义了美国企业的面貌。”杰克·韦尔奇执掌通用电气（GE）的二十年，财报中那些至今无人能超越的骇人数字指标似乎也无不在印证这一点。
从1981年到2001年，GE的营收从250亿美元增长到了1，300亿美元；利润增长了10倍，达到150亿美元；市值从过去的120亿美元，暴增到4，100亿美元，2001年杰克·韦尔奇卸任之时，GE的市值一度超过6，000亿美元；从1989年底至2001年第三季度的48个季报中，通用电气有46个季度的业绩达到和超过分析师预期。
如此“神话”一般的业绩表现背后，杰克·韦尔奇的种种行动和指导思想也因而成为长盛不衰的话题。
杰克·韦尔奇无疑是伟大且难以超越的，他的管理方式和管理理念也值得被反复研究。但与杰克·韦尔奇的功成身退形成鲜明对比的是，2018年6月26日，GE跌出道指成分组合。
2017年道琼斯指数上涨25%，而GE股价却下跌了45%；2018年1月24日，GE公布上一财年四季度财报，公司出现百亿美元巨亏，其后，因巨额保险费用再次遭到美国证券交易委员会（SEC）调查，市值从2001年时近6，000亿美元的峰值缩水至1，300亿美元；2019年8月15日，美国著名财务专家Harry Markopolos发布了一份长达170多页的做空报告，称GE的财务欺诈金额高达380亿美元，并表示此举为“比安然公司更大的欺诈行为”，当日晚间，GE大跌11.30%，创2008年4月以来最大单日跌幅，市值蒸发89亿美元。
月盈则亏，水满则溢。1999年时，杰克·韦尔奇曾表示，自己成功与否“取决于继任者在20年里成长得有多好”。而在杰克·韦尔奇告别GE的演讲中，他这样说道：“我昨晚看着杰夫接管了公司，这是我一生中最为激动的时刻之一。”如果按照韦尔奇自己的标准，那么他显然不是一个完全的成功者。
再次回忆杰克·韦尔奇的GE二十年，不禁会让人感慨：一半是海水，一半是火焰。
1983年1月的一天，杰克·韦尔奇在餐巾纸上勾画了三个圆环，这成为了日后著名的“三环”战略，以实现其“数一数二”的价值理念。对于业务线的改革是杰克·韦尔奇在任期间的重要举措之一，其对GE的影响无疑超过了二十年。
杰克·韦尔奇首次提出“数一数二”的概念是在他成为GE的首席执行官不久之后。1981年12月，韦尔奇在一次公开发言中表示：“坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”，这位GE历史上最年轻的董事长和首席执行官从一开始就头脑清楚，怀抱雄心壮志。
任何一家有理想的企业都会设立类似于“行业第一”的远大理想，然而却少有立竿见影的行动。杰克·韦尔奇认为，“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求”。于是就有了著名的“三环”——“三环”代表三大类业务，“三环”内的业务保留，“三环”之外的业务全部砍掉（见图1）。
其时，除去三个圆环内的业务外，GE的业务还包括中央空调、大型变电装置、AV家电、随身无线家电、小型家电、受配电机器、缆线、半导体等业务，这些业务均被韦尔奇大刀阔斧的砍掉了。业务变革后，GE下属的200多个企业被卖出，GE原有的数百个事业被缩减到了不到20个。背后的逻辑非常简单直接——如果在市场上做不到“数一数二”，就干脆不要做。
削减业务必然带来的裁员也让杰克·韦尔奇获得了著名的“中子弹杰克”绰号，而高达40%的裁员率也的确证实了这一点。
在卖出一些GE凝聚着长久基因、环绕定位主业的传统核心业务如小型家电等的同时，杰克·韦尔奇又开辟了金融、媒体等业务方向。从GE的盈利情况看，金融业务逐渐成为了GE的业务重心。GE实体业务的经营状况帮助GE金融获得了AAA级的信用评级。20世纪 90年代末，通用电气资本（GE Capital）成为了GE增长的重要推动力。而在杰克·韦尔奇退休之际，GE金融业务的营收占公司总营收已经超过了40%，金融业务的利润更是占据了总利润的50%以上。
在杰克·韦尔奇担任GE首席执行官期间，“数一数二”价值思想指导下进行的“三环”战略从企业营收表现和股价上来看无疑是相当成功的——GE旗下12个事业部中的9个都可以单独入选《财富》500强。经过这样的战略变革，GE逐渐构建起以工业、基础设施、医疗、消费者金融、商务融资和NBC环球六大方向为主的业务体系，形成了清晰、集中、多元的业务组合，同时摆脱了人员臃肿的问题——笨重的大象变得脚步轻快起来。
上任之初，杰克·韦尔奇就重新明确了组织的愿景和共同价值/首要目标（Shared Values / Superordinate Goals），他理想的“新GE”是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”
并在此基础上迅速制定出了相应的战略/战略决策（Strategy/Strategic Decisions）：“三环”战略。随后，杰克·韦尔奇以惊人的魄力和决断力执行了这一战略，通过企业的出售和购买进行业务变革重组，改变了GE的规模/范围（Scale/ Scope）。同时，通过对于人员裁减和组织架构的重新划分削减行政层级，“清除各个角落的官僚主义”，改变组织结构（Structure），并改变制度/模式（System/ Schema）以实现对于人员的激励/约束（Stimulation/Restrain），最终实现股东满意（Satisfaction）的目标。 笔者曾经构建组织治理10S协同模型（见图2与图3，亦可参见《清华管理评论》2020年1-2月合刊《夯牢基石，屹立不倒——复杂组织生命系统10S协同模型》），从中不难看出，杰克·韦尔奇的思路清晰，行动环环紧扣，实现最后的目标可以说是水到渠成。但如果借助模型仔细分析就会发现，在这样的思想体系中，存在着一个巨大的漏洞。
“数一数二”的价值愿景可以说非常具有雄心壮志，但同时，对于具备相当规模的企业来说这样的愿景又再正常不过。让杰克·韦尔奇在一众领导者中突出的是立刻砍掉无法“数一数二”业务的举动。
对于一个想要成为行业第一的企业来说，主要方法可能有三个。第一，努力经营，不断创新，通过自身不懈努力做大做强；第二，收购或者加入行业第一的企业；第三，选一个还没有什么企业进入的所谓“蓝海”，凭借先进入的优势成为第一。
第一个方法慢，第二个方法快，第三个方法难。
杰克·韦尔奇的原话中有两个关键点，一是“做到数一数二的位置”，二是“洞察到那些真正有前途的行业”。按照这个逻辑，被砍掉的业務或者是杰克·韦尔奇认为GE无法做到数一数二位置的业务，或是他认为那些行业并不真正有前途。
这是非常吊诡的两个问题。仔细观察被杰克·韦尔奇砍掉的业务，人们就能发现，那些业务中有许多——如半导体——并不是真的没有前途，也不是GE不可能做到数一数二的位置。剩下的解释只有一个：杰克·韦尔奇真正的想法可能是砍掉那些不好持续保持“数一数二”位置，或短时间内难以做到“数一数二”的业务。同时，“数一数二”也并不等同于“利润丰厚”。一些行业数一数二的企业可能盈利远远不及另一些行业处于中游的企业，这是非常浅显的事实。在杰克·韦尔奇眼中，“真正有前途的行业”和“利润高”的行业中，又不知有多少交集。
也就是说，从一开始的价值观和首要目标上，杰克·韦尔奇就种下了要求“见效快”、“数目大”的种子。基于这样的价值基础，就不难理解“三环”战略了。
另一点值得探讨的是，对于GE而言，要怎么回答“我是谁？”这一问题。
“组织治理10S协同理论”认为，共同价值作为商业组织对自身的根本认识，需要回答“我是谁”的问题。但从根本上，杰克·韦尔奇“数一数二”的价值观念并没有回答GE到底是一家怎样的公司。单从这一价值观和目标出发去看，任何一家在“真正有前途行业”的“数一数二”的企业，都可以是GE。这个价值理念可以描述苹果，也可以描述阿里巴巴。那么，什么才是GE？GE到底是谁？
当金融业务的利润占到GE总利润的50%以上时，General Electric这两个单词距离托马斯·爱迪生的爱迪生通用电气公司有多远？复杂的组织治理基石是否出现了裂痕？
诚然，多元化的浪潮从20世纪60年代到70年代的美国开始，就一直反反复复的引发热潮和讨论，目前美国仍有1/3的上市公司存在不同程度的多元化经营，但多元化经营并不意味着抛弃一个企业立足的根本：除了盈利外，这个企业到底为什么要存在？回答不出这个问题但盈利状况还比较良好的企业可能一时间不会遇到问题，但随着社会环境愈加复杂，注定就会让整个组织走向迷茫。
“数一数二”看似是一个非常具有雄心壮志且并不罕见的价值观念，杰克·韦尔奇也以绝对的魄力践行着这一价值观，但其背后无法回答出“我是谁”这一问题所造成的逻辑陷阱和显示中裁撤业务表现出的事实矛盾都为日后GE的黯然埋下了伏笔。
杰克·韦尔奇另一项备受争论的价值观念即“股东价值最大化”，这一价值取向不但影响了GE，更影响着美国商界甚至全世界的管理理念。1981年，也就是杰克·韦尔奇担任GE首席执行官的第一年，在一次讲话中，他提出了对“股东价值”的重视。
在“股东价值最大化”（maximizeshareholder value，MSV）的价值理念影响下，短期内股价的高低、股东财富的多少成为衡量经理人表现的绝对准则，更决定了管理者自身的利益——经理人的职级与报酬。这必然会直接导致管理者将长期增长目标转移至短期内就能见效的项目上，忽视企业的创新创造能力和可持续发展动力。
利用组织治理10S协同模型进行分析可以发现，“股东价值最大化”的价值倾向势必会影响到对企业领导者和管理者的激励/约束（Stimulation/Restrain）机制，在这样的激励约束机制下，企业的战略决策（Strategic Decisions）也必然会向着谋求短期、可见的利润，忽视长期利润发展倾斜。即期的、短暂的价值创造，仿佛使企业家产生“激素幻觉”，复杂组织生命系统战略、价值、制度的“不协同”由此产生。
从GE拓展金融业务，并且对通过并购收购进行扩大经营愈发依赖等行为上就可以看出，“数一数二”的经济效益成为了GE追求的重点。有利于创新的制度/模式（System/ Schema）被忽视和省略，规模/范围（Scale/ Scope）的变化失去了内生性增长。
长期这样发展下去的结果便是在激烈的周边环境/竞争态势（Surroundings/ State of Competition）影响下失去原本优势，丢失掉员工对于企业的价值认同（Value Identity），最终失去股东的满意度（Satisfaction）。
2001年“9·11”恐怖事件和2008年的金融危机让资本市场深受影响，大批金融公司倒闭，和那个年代很多进行多元化业务扩张的“庞然大物”一样，金融成为支柱产业的GE随之暴露出了巨大的风险，过度金融化将GE拖入了沉重的债务泥潭，并因此在此后的数十年都为之付出了沉重的代价。
2009年，被称为“股东价值”运动之父的杰克·韦尔奇在接受英国《金融时报》采访时也进行了自我批评，表示自从他在1981年的一次讲话中提出“股东价值”概念以来，企业高管和投资者都错误地对这一概念进行了强调，并指出，沉迷于短期利润和股价上涨是“世上愚蠢的想法”， 因为股东利益会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值。然而，过去20多年来，这样的思想竟然一直主宰着商界。
2001年，GE第9任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）接任后下了“狠手”，出售了GE旗下庞大的金融业务、GE资本的绝大部分，在饱受质疑和争论的同时，似乎也宣告着GE在向一家注重创新力和长期增长的工业公司还原。
2017年，《纽约时报》发了一篇文章称，杰克·韦尔奇担任GE首席执行官期间创造的高市值是因为美国金融服务业的增长带来的高估。《彭博商业周刊》写道：“他很优秀，但同时他也很幸运。”这样的评价当然不无道理，但平心而论，即使市场环境带来了诸多便利和幸运，做到杰克·韦尔奇程度的，也只有杰克·韦尔奇一人。没有金融业带来的巨额盈利，GE可能就需要面对新的困境。正如张瑞敏所说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
2001年时，首席执行官和职业经理人们人手一本《杰克·韦尔奇自传》，这本书被称为“CEO们的圣经”。很难有人像杰克·韦尔奇一样受到中国企业家们的热捧，原因也很简单：没有其他首席执行官做到了和杰克·韦尔奇一样的成绩。
近二十年前，杰克·韦尔奇管理理论中有三点大部分企业管理者都会知道：“六西格玛”、“末位淘汰制”和“数一数二”原则。每年淘汰表现处于末10%的员工的“活力曲线”一度成为几乎所有民营企业效仿的对象；“六西格玛”管理法成为经典，甚至在如今看来也并不过时；而他大胆锐意的破除官僚习气，推行扁平化管理、无边界组织等理念也可以称得上是时代先驱。
与此同时，人们也开始反思GE的问题，认为杰克·韦尔奇时代开启的实业、金融混业经营并不只有光鲜亮丽的一面；同时认为他使得GE过度追求短期利润回报率，丢掉了技术研发创新的核心竞争力，丢掉了由爱迪生创立公司以来最重要的“创新”基因；“数一数二”的原则让GE在人工智能、电子商务、新能源等前瞻性科技领域布局缺失，过早地砍掉了非常有潜力的项目，显得十分短视。这些质疑都有其合理性，并充分证明了人们不再神话某一个领导者。
天才的一生势必充满争议。对杰克·韦尔奇的称颂自然不必多提，但对其批评之声亦不绝于耳，甚至还有极为刻薄的说法将杰克·韦尔奇称为通用早期的“掘墓人”。在GE被剔除出道琼斯指数的今天，这样的批评反思有其合理性，但這并不代表杰克·韦尔奇就不是一个伟大的领导者。
“一个优秀的领导者，知道在一大堆糟糕的选项里，选择一个没那么糟糕的选项。”任何选择都会有相应的收获和代价，这名GE史上最年轻的首席执行官也许并没有做出完美的选择，但或许完美的选择从来也都不存在。基石不牢，地动山摇。企业家在惊涛骇浪的商海驾驭复杂组织，如何实施“判断—决策—整合”的治理行为？如何回答“我是谁—去哪里—怎么去”的协同哲学问题？杰克·韦尔奇提供了人生坐标。功罪盖棺犹未定，是非留待后人评。
从1981年到2001年，GE的营收从250亿美元增长到了1，300亿美元；利润增长了10倍，达到150亿美元；市值从过去的120亿美元，暴增到4，100亿美元，2001年杰克·韦尔奇卸任之时，GE的市值一度超过6，000亿美元；从1989年底至2001年第三季度的48个季报中，通用电气有46个季度的业绩达到和超过分析师预期。
如此“神话”一般的业绩表现背后，杰克·韦尔奇的种种行动和指导思想也因而成为长盛不衰的话题。
杰克·韦尔奇无疑是伟大且难以超越的，他的管理方式和管理理念也值得被反复研究。但与杰克·韦尔奇的功成身退形成鲜明对比的是，2018年6月26日，GE跌出道指成分组合。
2017年道琼斯指数上涨25%，而GE股价却下跌了45%；2018年1月24日，GE公布上一财年四季度财报，公司出现百亿美元巨亏，其后，因巨额保险费用再次遭到美国证券交易委员会（SEC）调查，市值从2001年时近6，000亿美元的峰值缩水至1，300亿美元；2019年8月15日，美国著名财务专家Harry Markopolos发布了一份长达170多页的做空报告，称GE的财务欺诈金额高达380亿美元，并表示此举为“比安然公司更大的欺诈行为”，当日晚间，GE大跌11.30%，创2008年4月以来最大单日跌幅，市值蒸发89亿美元。
月盈则亏，水满则溢。1999年时，杰克·韦尔奇曾表示，自己成功与否“取决于继任者在20年里成长得有多好”。而在杰克·韦尔奇告别GE的演讲中，他这样说道：“我昨晚看着杰夫接管了公司，这是我一生中最为激动的时刻之一。”如果按照韦尔奇自己的标准，那么他显然不是一个完全的成功者。
再次回忆杰克·韦尔奇的GE二十年，不禁会让人感慨：一半是海水，一半是火焰。
杰克·韦尔奇的“三环”战略治理构建了怎样的基石
1983年1月的一天，杰克·韦尔奇在餐巾纸上勾画了三个圆环，这成为了日后著名的“三环”战略，以实现其“数一数二”的价值理念。对于业务线的改革是杰克·韦尔奇在任期间的重要举措之一，其对GE的影响无疑超过了二十年。
杰克·韦尔奇首次提出“数一数二”的概念是在他成为GE的首席执行官不久之后。1981年12月，韦尔奇在一次公开发言中表示：“坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”，这位GE历史上最年轻的董事长和首席执行官从一开始就头脑清楚，怀抱雄心壮志。
任何一家有理想的企业都会设立类似于“行业第一”的远大理想，然而却少有立竿见影的行动。杰克·韦尔奇认为，“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求”。于是就有了著名的“三环”——“三环”代表三大类业务，“三环”内的业务保留，“三环”之外的业务全部砍掉（见图1）。
其时，除去三个圆环内的业务外，GE的业务还包括中央空调、大型变电装置、AV家电、随身无线家电、小型家电、受配电机器、缆线、半导体等业务，这些业务均被韦尔奇大刀阔斧的砍掉了。业务变革后，GE下属的200多个企业被卖出，GE原有的数百个事业被缩减到了不到20个。背后的逻辑非常简单直接——如果在市场上做不到“数一数二”，就干脆不要做。
削减业务必然带来的裁员也让杰克·韦尔奇获得了著名的“中子弹杰克”绰号，而高达40%的裁员率也的确证实了这一点。
在卖出一些GE凝聚着长久基因、环绕定位主业的传统核心业务如小型家电等的同时，杰克·韦尔奇又开辟了金融、媒体等业务方向。从GE的盈利情况看，金融业务逐渐成为了GE的业务重心。GE实体业务的经营状况帮助GE金融获得了AAA级的信用评级。20世纪 90年代末，通用电气资本（GE Capital）成为了GE增长的重要推动力。而在杰克·韦尔奇退休之际，GE金融业务的营收占公司总营收已经超过了40%，金融业务的利润更是占据了总利润的50%以上。
在杰克·韦尔奇担任GE首席执行官期间，“数一数二”价值思想指导下进行的“三环”战略从企业营收表现和股价上来看无疑是相当成功的——GE旗下12个事业部中的9个都可以单独入选《财富》500强。经过这样的战略变革，GE逐渐构建起以工业、基础设施、医疗、消费者金融、商务融资和NBC环球六大方向为主的业务体系，形成了清晰、集中、多元的业务组合，同时摆脱了人员臃肿的问题——笨重的大象变得脚步轻快起来。
上任之初，杰克·韦尔奇就重新明确了组织的愿景和共同价值/首要目标（Shared Values / Superordinate Goals），他理想的“新GE”是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”
并在此基础上迅速制定出了相应的战略/战略决策（Strategy/Strategic Decisions）：“三环”战略。随后，杰克·韦尔奇以惊人的魄力和决断力执行了这一战略，通过企业的出售和购买进行业务变革重组，改变了GE的规模/范围（Scale/ Scope）。同时，通过对于人员裁减和组织架构的重新划分削减行政层级，“清除各个角落的官僚主义”，改变组织结构（Structure），并改变制度/模式（System/ Schema）以实现对于人员的激励/约束（Stimulation/Restrain），最终实现股东满意（Satisfaction）的目标。 笔者曾经构建组织治理10S协同模型（见图2与图3，亦可参见《清华管理评论》2020年1-2月合刊《夯牢基石，屹立不倒——复杂组织生命系统10S协同模型》），从中不难看出，杰克·韦尔奇的思路清晰，行动环环紧扣，实现最后的目标可以说是水到渠成。但如果借助模型仔细分析就会发现，在这样的思想体系中，存在着一个巨大的漏洞。
“数一数二”价值理念背后的事实缺陷和逻辑陷阱
“数一数二”的价值愿景可以说非常具有雄心壮志，但同时，对于具备相当规模的企业来说这样的愿景又再正常不过。让杰克·韦尔奇在一众领导者中突出的是立刻砍掉无法“数一数二”业务的举动。
对于一个想要成为行业第一的企业来说，主要方法可能有三个。第一，努力经营，不断创新，通过自身不懈努力做大做强；第二，收购或者加入行业第一的企业；第三，选一个还没有什么企业进入的所谓“蓝海”，凭借先进入的优势成为第一。
第一个方法慢，第二个方法快，第三个方法难。
杰克·韦尔奇的原话中有两个关键点，一是“做到数一数二的位置”，二是“洞察到那些真正有前途的行业”。按照这个逻辑，被砍掉的业務或者是杰克·韦尔奇认为GE无法做到数一数二位置的业务，或是他认为那些行业并不真正有前途。
这是非常吊诡的两个问题。仔细观察被杰克·韦尔奇砍掉的业务，人们就能发现，那些业务中有许多——如半导体——并不是真的没有前途，也不是GE不可能做到数一数二的位置。剩下的解释只有一个：杰克·韦尔奇真正的想法可能是砍掉那些不好持续保持“数一数二”位置，或短时间内难以做到“数一数二”的业务。同时，“数一数二”也并不等同于“利润丰厚”。一些行业数一数二的企业可能盈利远远不及另一些行业处于中游的企业，这是非常浅显的事实。在杰克·韦尔奇眼中，“真正有前途的行业”和“利润高”的行业中，又不知有多少交集。
也就是说，从一开始的价值观和首要目标上，杰克·韦尔奇就种下了要求“见效快”、“数目大”的种子。基于这样的价值基础，就不难理解“三环”战略了。
另一点值得探讨的是，对于GE而言，要怎么回答“我是谁？”这一问题。
“组织治理10S协同理论”认为，共同价值作为商业组织对自身的根本认识，需要回答“我是谁”的问题。但从根本上，杰克·韦尔奇“数一数二”的价值观念并没有回答GE到底是一家怎样的公司。单从这一价值观和目标出发去看，任何一家在“真正有前途行业”的“数一数二”的企业，都可以是GE。这个价值理念可以描述苹果，也可以描述阿里巴巴。那么，什么才是GE？GE到底是谁？
当金融业务的利润占到GE总利润的50%以上时，General Electric这两个单词距离托马斯·爱迪生的爱迪生通用电气公司有多远？复杂的组织治理基石是否出现了裂痕？
诚然，多元化的浪潮从20世纪60年代到70年代的美国开始，就一直反反复复的引发热潮和讨论，目前美国仍有1/3的上市公司存在不同程度的多元化经营，但多元化经营并不意味着抛弃一个企业立足的根本：除了盈利外，这个企业到底为什么要存在？回答不出这个问题但盈利状况还比较良好的企业可能一时间不会遇到问题，但随着社会环境愈加复杂，注定就会让整个组织走向迷茫。
“数一数二”看似是一个非常具有雄心壮志且并不罕见的价值观念，杰克·韦尔奇也以绝对的魄力践行着这一价值观，但其背后无法回答出“我是谁”这一问题所造成的逻辑陷阱和显示中裁撤业务表现出的事实矛盾都为日后GE的黯然埋下了伏笔。
“股东价值最大化”和“时代的企业”
杰克·韦尔奇另一项备受争论的价值观念即“股东价值最大化”，这一价值取向不但影响了GE，更影响着美国商界甚至全世界的管理理念。1981年，也就是杰克·韦尔奇担任GE首席执行官的第一年，在一次讲话中，他提出了对“股东价值”的重视。
在“股东价值最大化”（maximizeshareholder value，MSV）的价值理念影响下，短期内股价的高低、股东财富的多少成为衡量经理人表现的绝对准则，更决定了管理者自身的利益——经理人的职级与报酬。这必然会直接导致管理者将长期增长目标转移至短期内就能见效的项目上，忽视企业的创新创造能力和可持续发展动力。
利用组织治理10S协同模型进行分析可以发现，“股东价值最大化”的价值倾向势必会影响到对企业领导者和管理者的激励/约束（Stimulation/Restrain）机制，在这样的激励约束机制下，企业的战略决策（Strategic Decisions）也必然会向着谋求短期、可见的利润，忽视长期利润发展倾斜。即期的、短暂的价值创造，仿佛使企业家产生“激素幻觉”，复杂组织生命系统战略、价值、制度的“不协同”由此产生。
从GE拓展金融业务，并且对通过并购收购进行扩大经营愈发依赖等行为上就可以看出，“数一数二”的经济效益成为了GE追求的重点。有利于创新的制度/模式（System/ Schema）被忽视和省略，规模/范围（Scale/ Scope）的变化失去了内生性增长。
长期这样发展下去的结果便是在激烈的周边环境/竞争态势（Surroundings/ State of Competition）影响下失去原本优势，丢失掉员工对于企业的价值认同（Value Identity），最终失去股东的满意度（Satisfaction）。
2001年“9·11”恐怖事件和2008年的金融危机让资本市场深受影响，大批金融公司倒闭，和那个年代很多进行多元化业务扩张的“庞然大物”一样，金融成为支柱产业的GE随之暴露出了巨大的风险，过度金融化将GE拖入了沉重的债务泥潭，并因此在此后的数十年都为之付出了沉重的代价。
2009年，被称为“股东价值”运动之父的杰克·韦尔奇在接受英国《金融时报》采访时也进行了自我批评，表示自从他在1981年的一次讲话中提出“股东价值”概念以来，企业高管和投资者都错误地对这一概念进行了强调，并指出，沉迷于短期利润和股价上涨是“世上愚蠢的想法”， 因为股东利益会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值。然而，过去20多年来，这样的思想竟然一直主宰着商界。
2001年，GE第9任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）接任后下了“狠手”，出售了GE旗下庞大的金融业务、GE资本的绝大部分，在饱受质疑和争论的同时，似乎也宣告着GE在向一家注重创新力和长期增长的工业公司还原。
2017年，《纽约时报》发了一篇文章称，杰克·韦尔奇担任GE首席执行官期间创造的高市值是因为美国金融服务业的增长带来的高估。《彭博商业周刊》写道：“他很优秀，但同时他也很幸运。”这样的评价当然不无道理，但平心而论，即使市场环境带来了诸多便利和幸运，做到杰克·韦尔奇程度的，也只有杰克·韦尔奇一人。没有金融业带来的巨额盈利，GE可能就需要面对新的困境。正如张瑞敏所说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
什么让杰克·韦尔奇真正有别于其他企业领导者？
2001年时，首席执行官和职业经理人们人手一本《杰克·韦尔奇自传》，这本书被称为“CEO们的圣经”。很难有人像杰克·韦尔奇一样受到中国企业家们的热捧，原因也很简单：没有其他首席执行官做到了和杰克·韦尔奇一样的成绩。
近二十年前，杰克·韦尔奇管理理论中有三点大部分企业管理者都会知道：“六西格玛”、“末位淘汰制”和“数一数二”原则。每年淘汰表现处于末10%的员工的“活力曲线”一度成为几乎所有民营企业效仿的对象；“六西格玛”管理法成为经典，甚至在如今看来也并不过时；而他大胆锐意的破除官僚习气，推行扁平化管理、无边界组织等理念也可以称得上是时代先驱。
与此同时，人们也开始反思GE的问题，认为杰克·韦尔奇时代开启的实业、金融混业经营并不只有光鲜亮丽的一面；同时认为他使得GE过度追求短期利润回报率，丢掉了技术研发创新的核心竞争力，丢掉了由爱迪生创立公司以来最重要的“创新”基因；“数一数二”的原则让GE在人工智能、电子商务、新能源等前瞻性科技领域布局缺失，过早地砍掉了非常有潜力的项目，显得十分短视。这些质疑都有其合理性，并充分证明了人们不再神话某一个领导者。
天才的一生势必充满争议。对杰克·韦尔奇的称颂自然不必多提，但对其批评之声亦不绝于耳，甚至还有极为刻薄的说法将杰克·韦尔奇称为通用早期的“掘墓人”。在GE被剔除出道琼斯指数的今天，这样的批评反思有其合理性，但這并不代表杰克·韦尔奇就不是一个伟大的领导者。
“一个优秀的领导者，知道在一大堆糟糕的选项里，选择一个没那么糟糕的选项。”任何选择都会有相应的收获和代价，这名GE史上最年轻的首席执行官也许并没有做出完美的选择，但或许完美的选择从来也都不存在。基石不牢，地动山摇。企业家在惊涛骇浪的商海驾驭复杂组织，如何实施“判断—决策—整合”的治理行为？如何回答“我是谁—去哪里—怎么去”的协同哲学问题？杰克·韦尔奇提供了人生坐标。功罪盖棺犹未定，是非留待后人评。