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不管是2008年的金融危机，还是刚刚过去的那个动荡的2010年，发生的很多事件都在考验着中国企业商业模式创新的能力和韧性。中国经济总量跃居世界第二，如何保持优势和不断提升中国企业的国际竞争力？商业模式创新在中国企业中就显得尤为重要，在未来甚至有可能是我们现阶段与未来10年、20年的一个发展引擎。那中国企业面临的创新环境如何？应该怎样去进行商业模式创新？
企业商业模式创新不论出身
企业商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。尤其近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。可以毫不夸张的说，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。有人说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些看似普通的企业的成功说明了什么？其实只说明了一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：腾讯、海尔、国美、蒙牛、联想⋯⋯他们从小到大成功发展的方法各不相同，但每个企业都曾是行业内商业模式创新的践行者，如今，经济环境和行业标准都在改变，竞争环境日益恶劣，这些企业也都面临着商业模式创新的新挑战。
从“3Q事件”说起
创新遇尴尬
2008年，金融危机推倒了一大批竞争力不强的企业，给固守商业模式墨守成规的企业敲响了警钟；到了2010年，“3Q事件”闹得沸沸扬扬，即时通信服务商腾讯与杀毒软件公司奇虎360以保护客户隐私为名“大打出手”，针锋相对，其本质却是企业商业模式创新遇到了瓶颈，抄袭、模仿、山寨大行其道的今天，中国企业要想获得持续的发展，该如何企业商业模式创新是每一个企业面临的难题。
在国内，腾讯并非唯一感受到变革压力的公司。中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币(约150亿美元)的房产企业推行变革。“在未来10年，万科将面临两大转型，”他表示，“第一是如何从传统的营销向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将是非常明显地以消费者为导向。”
同时，总部位于青岛的海尔集团也正经历着一场变革浪潮。海尔集团年收入约1250亿元，在全球大型白色家电市场份额中位居榜首。自2008年起，海尔集团取消了全国仓储中心，取而代之的是零库存下的即需即供流程，大幅削减产品库存。“以前，制造型企业是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，希望用户信任自己的产品，广告就起到这个作用。”海尔集团董事局主席、首席执行官总裁张瑞敏认为，互联网时代带来的是服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。
的确，造成这些变革的原因之一，是新科技的崛起正在快速消除企业已有的竞争优势，打破了旧的分销渠道和行业进入壁垒，同时挤压了企业的利润空间和市场份额。
北京大学光华管理学院的韩煦认为，另外一个原因是，中国快速演变的商业环境推动了这一变革。“10年前，低成本劳动力和富裕的西方国家市场，为很多中国厂商带来了巨大的竞争优势，而高科技公司则通过模仿国外已有的产品来争取国内市场份额，并获得成功。但是这些模式以后将可能难以奏效。”
韩煦指出：“比较好的变革办法就是为企业所处的整个价值链创造价值。例如，发现客户未满足的新需求或协助供应商提高运营效率。这是一个优秀的企业应该做的，而不是一味挤压供应商的利润空间。”
张瑞敏认为商业模式“说到底就是客户价值最大化，只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型”。
那么企业应如何考虑其转型的方向？对商业模式做过多年研究的沃顿商学院管理学教授拉斐尔·阿密特认为：“企业高层应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展公司的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平。”
中国企业
找寻商业模式创新之道
如何从旧模式中找到新路子，进而实现企业利润水平的提升。中国企业商业模式创新的能力和美日相比还有一定差距，中国企业不妨以美日为师，可以有助于企业自身的发展，有助于找到适合自身的创新型模式。比较一下美国和日本的模式，对中国企业有很大的启发。
日本把自己的这块行业从技术层面挖掘到无与伦比的地步，这就是中国最缺乏的一点。
美国的模式很清楚，就是依托技术创新和模式创新，它的金融创新有一些是技术层面的，但是还有很多金融创新其实是模式层面的，有了这些作为一个基础，包括在互联网领域，在很多传统领域非常非常领先的模式。它的模式创新成功到什么程度？成功很多中国过去10年最成功的企业，它的模式如果要追本溯源的话，都在美国。不管是携程也好，如家也好，分众也好，新浪也好，它的鼻祖基本上全部在美国。反观日本，日本的创新基本上都在技术创新层面上。曾经有学者跟日本的中小企业交流，他被日本企业家的精神所折服，因为在日本，企业家宁可过没有宝马、奔驰的生活，但是他们一定会把自己行业从技术层面挖掘到无与伦比的地步，这个就是中国最缺乏的一点。
对于我们中国企业家来说，可能还是要在美国和日本模式之间取一个平衡。我们一方面可能做不到日本这种只做技术繁荣模式，但是像美国这样高度平衡的模式，中国企业也需要一段时间学习。在目前阶段，中国可能需要以商业模式创新来拉动，然后到了一定相对平稳的时候，我们可以更多地做技术方面的创新，以技术方面投入为主，自主创新固然重要，但是这个创新里面最好把模式创新加进去，这也需要一个过程。
中国企业到底改如何进行商业模式的创新和改进？今天的新商业模式呈现出以下几个特点：个性化营销、订制生产，以社会化的供应链管理为基础，形成一种多品种、小批量的新商业模式。未来，至少在所谓的后工业化时代，或者建立在信息经济基础上的时代，它的商业模式肯定会发生根本性的变化。企业如果要真正实施商业模式创新，机会最多的还是在四个领域：和全国性的品牌有关的、连锁经营、互联网、和规模效应有关的。
尤其是连锁行业，就是不断在复制这个商业模式，不断扩充这个商业模式。每一位都是要不断完善自己的商业模式，比如肯德基、百胜公司之所以很快在中国取得成功，是因为它已经有了一个在全世界被证明有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以引入到中国来或者任何一个市场上去。我还是要强调商业模式能不能成功不光靠商业模式本身，最终还是取决于消费者需求，你这个商业模式是不是得到市场上的认同。当市场和消费者需求有所变化你的商业模式也会跟着发生变化，一个好的在市场上能够赚钱的商业模式，到另外一个市场如果消费者需求有变化的话就不一定能成功了。
成功的企业各有各的不同。海尔的专注服务，百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营⋯⋯每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。而如何设计适合企业、独特的商业模式和体系，最终能不能实现商业模式创新的突破，那就要看企业的决心和执行了。
企业商业模式创新不论出身
企业商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。尤其近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。可以毫不夸张的说，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。有人说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些看似普通的企业的成功说明了什么？其实只说明了一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：腾讯、海尔、国美、蒙牛、联想⋯⋯他们从小到大成功发展的方法各不相同，但每个企业都曾是行业内商业模式创新的践行者，如今，经济环境和行业标准都在改变，竞争环境日益恶劣，这些企业也都面临着商业模式创新的新挑战。
从“3Q事件”说起
创新遇尴尬
2008年，金融危机推倒了一大批竞争力不强的企业，给固守商业模式墨守成规的企业敲响了警钟；到了2010年，“3Q事件”闹得沸沸扬扬，即时通信服务商腾讯与杀毒软件公司奇虎360以保护客户隐私为名“大打出手”，针锋相对，其本质却是企业商业模式创新遇到了瓶颈，抄袭、模仿、山寨大行其道的今天，中国企业要想获得持续的发展，该如何企业商业模式创新是每一个企业面临的难题。
在国内，腾讯并非唯一感受到变革压力的公司。中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币(约150亿美元)的房产企业推行变革。“在未来10年，万科将面临两大转型，”他表示，“第一是如何从传统的营销向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将是非常明显地以消费者为导向。”
同时，总部位于青岛的海尔集团也正经历着一场变革浪潮。海尔集团年收入约1250亿元，在全球大型白色家电市场份额中位居榜首。自2008年起，海尔集团取消了全国仓储中心，取而代之的是零库存下的即需即供流程，大幅削减产品库存。“以前，制造型企业是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，希望用户信任自己的产品，广告就起到这个作用。”海尔集团董事局主席、首席执行官总裁张瑞敏认为，互联网时代带来的是服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。
的确，造成这些变革的原因之一，是新科技的崛起正在快速消除企业已有的竞争优势，打破了旧的分销渠道和行业进入壁垒，同时挤压了企业的利润空间和市场份额。
北京大学光华管理学院的韩煦认为，另外一个原因是，中国快速演变的商业环境推动了这一变革。“10年前，低成本劳动力和富裕的西方国家市场，为很多中国厂商带来了巨大的竞争优势，而高科技公司则通过模仿国外已有的产品来争取国内市场份额，并获得成功。但是这些模式以后将可能难以奏效。”
韩煦指出：“比较好的变革办法就是为企业所处的整个价值链创造价值。例如，发现客户未满足的新需求或协助供应商提高运营效率。这是一个优秀的企业应该做的，而不是一味挤压供应商的利润空间。”
张瑞敏认为商业模式“说到底就是客户价值最大化，只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型”。
那么企业应如何考虑其转型的方向？对商业模式做过多年研究的沃顿商学院管理学教授拉斐尔·阿密特认为：“企业高层应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展公司的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平。”
中国企业
找寻商业模式创新之道
如何从旧模式中找到新路子，进而实现企业利润水平的提升。中国企业商业模式创新的能力和美日相比还有一定差距，中国企业不妨以美日为师，可以有助于企业自身的发展，有助于找到适合自身的创新型模式。比较一下美国和日本的模式，对中国企业有很大的启发。
日本把自己的这块行业从技术层面挖掘到无与伦比的地步，这就是中国最缺乏的一点。
美国的模式很清楚，就是依托技术创新和模式创新，它的金融创新有一些是技术层面的，但是还有很多金融创新其实是模式层面的，有了这些作为一个基础，包括在互联网领域，在很多传统领域非常非常领先的模式。它的模式创新成功到什么程度？成功很多中国过去10年最成功的企业，它的模式如果要追本溯源的话，都在美国。不管是携程也好，如家也好，分众也好，新浪也好，它的鼻祖基本上全部在美国。反观日本，日本的创新基本上都在技术创新层面上。曾经有学者跟日本的中小企业交流，他被日本企业家的精神所折服，因为在日本，企业家宁可过没有宝马、奔驰的生活，但是他们一定会把自己行业从技术层面挖掘到无与伦比的地步，这个就是中国最缺乏的一点。
对于我们中国企业家来说，可能还是要在美国和日本模式之间取一个平衡。我们一方面可能做不到日本这种只做技术繁荣模式，但是像美国这样高度平衡的模式，中国企业也需要一段时间学习。在目前阶段，中国可能需要以商业模式创新来拉动，然后到了一定相对平稳的时候，我们可以更多地做技术方面的创新，以技术方面投入为主，自主创新固然重要，但是这个创新里面最好把模式创新加进去，这也需要一个过程。
中国企业到底改如何进行商业模式的创新和改进？今天的新商业模式呈现出以下几个特点：个性化营销、订制生产，以社会化的供应链管理为基础，形成一种多品种、小批量的新商业模式。未来，至少在所谓的后工业化时代，或者建立在信息经济基础上的时代，它的商业模式肯定会发生根本性的变化。企业如果要真正实施商业模式创新，机会最多的还是在四个领域：和全国性的品牌有关的、连锁经营、互联网、和规模效应有关的。
尤其是连锁行业，就是不断在复制这个商业模式，不断扩充这个商业模式。每一位都是要不断完善自己的商业模式，比如肯德基、百胜公司之所以很快在中国取得成功，是因为它已经有了一个在全世界被证明有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以引入到中国来或者任何一个市场上去。我还是要强调商业模式能不能成功不光靠商业模式本身，最终还是取决于消费者需求，你这个商业模式是不是得到市场上的认同。当市场和消费者需求有所变化你的商业模式也会跟着发生变化，一个好的在市场上能够赚钱的商业模式，到另外一个市场如果消费者需求有变化的话就不一定能成功了。
成功的企业各有各的不同。海尔的专注服务，百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营⋯⋯每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。而如何设计适合企业、独特的商业模式和体系，最终能不能实现商业模式创新的突破，那就要看企业的决心和执行了。