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新经济和新组织体现在技术和组织制度2个方向的演进。组织变革的过程是技术带动人的解放过程，互联网技术提高了人的自由度。现在技术的演进已经有了很大的成果，一批平台性的公司已经出现。在创业浪潮中，中国也出现了新的合伙制度。生态化自组织管理的要求出现了爆发式成长，这些进展意味着新的组织制度已经诞生并呈现出强大的生命力，面临着新的环境。
一、“互联网+”强调思维方式的转变
“互联网+”的本质是传统产业经过互联网改造后的在线化、数据化。在线化是指尽可能把所有人、所有事情在任何时间、任何地点都联结在一起；数据化是指业务过程全面数据记录，通过大数据，创造新需求及预测未来，进而进行资源合理分配。
而互联网不单是一种工具，更是一种思维方式，即“互联网思维”，互联网思维不是技术思维，不是营销思维，也不是电商思维，而是一种系统性的商业思维，而且不只适用于互联网企业，还适用于所有企业。它是在互联网对生活和生意影响力不断增加的大背景下，企业对用户、产品、营销和创新，乃至整个价值链和生态系统重新审视的思维方式（见图1）。
二、“大众创业、万众创新”：创业因素发生改变
中国繁荣崛起的动力来源于民众活力。发展至今中国的活力经济可以归结为5次创业潮：第1次是鄉镇企业；第2次是城市个体户；第3次是知识分子下海创业；第4次是归国留学生创业；第5次是全民创业，即涌现出改变世界的创业者。
不同时期的创业要素不同。新一代创业者创业的3要素是：想法、合伙和天使。技术、模式要被想法所驱动，合伙是新经济的新机制，天使的核心是人脉。
在新经济环境下促使颠覆式创业的出现，颠覆式创业的3要素完全不同：平台、自成长和生态圈。平台就是要做第3方或第4方，只要做第2方就不是平台。自成长的关键是制定新的行业规则，靠生态力量自发前进。生态圈是指与外部企业生态性合作才能爆发式成长。
2015年全国“两会”上，李克强总理在政府工作报告中指出，要“推动大众创业、万众创新”，并在印发的《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》中，提出8项举措部署推进大众创业、万众创新工作。各种创新驱动必然激发创业活力，引发创业大爆炸。
三、爆发式增长：从“瞪羚”到“独角兽”
从企业发展阶段分析，快速发展的企业将经过以下3个重要的阶段。第1阶段，创业：创业死亡率越高，爆发式成长的可能性越大；第2阶段，“瞪羚”：爆发成长的先兆是瞪羚企业的出现（见图2）；第3阶段，“独角兽”：独角兽是爆发成长的最好体现。
“瞪羚企业”概念最早诞生于20世纪90年代的美国，指的是既能快速增长又创造了大部分新增工作机会的少数中小企业。长城战略咨询对“瞪羚企业”的定义：创业企业跨越死亡谷、进入快速成长期的企业。这类企业具有成长速度快、创新能力强、专业领域新、发展潜力大等特点。
“独角兽企业”这一概念最早出现在Cowboy Ventures创始人艾琳·李（Aileen Lee）2013年在Tech Crunch发表的《欢迎来到独角兽俱乐部》文章中，文中介绍了“风险投资支持的独角兽”这一独特概念。她给出的定义是——成立不早于2003年，在公开或私有市场估值超过10亿美元的美国软件公司，并选出39家企业作为“独角兽俱乐部”成员。“独角兽”概念提出后，在科技界和投资界得到了认可，相继有研究机构公布了自己的榜单，根据发布机构的专注领域和用户群不同，对独角兽企业的定义也出现一些变化，但它们有以下共同点：有风险投资、估值超过10亿美元、初创公司。我国尚没有成熟的关于“独角兽”企业的研究。
“独角兽企业”与“瞪羚企业”都属于初创企业短时间快速发展，但“独角兽企业”的发展速度更快，更被市场所看好，需要从“瞪羚企业”中挖掘。“独角兽企业”中能给投资者带来数倍回报的被称为“龙”，数量更为稀少。而爆发式增长企业均需要具有强烈的使命感，需要抓机会、拉长板，从而实现同类业务的爆发式增长和新业务的爆发式增长（见图3）。
四、社交化与生态圈——社交化，强调“交互”；生态圈，强调“开放”
互联网发展可以分为2个阶段，第1个阶段是“联”，第2个阶段是“互”，目前已经进入到第2个阶段，也就是人们常说的“社交时代”。一般而言，企业的社交网络由“3张网”构成，即内部社交网、伙伴社交网和外部社交网络。这3张社交网络重新定义了企业员工之间、企业与伙伴之间、企业与消费者之间的关系。可以说社交网络全方位支撑企业的变革（见图4）。
工业经济时代企业相互之间是基于实体上下游关系，生态化时代不同行业的企业相互竞争合作，企业之间的竞争升级为生态圈之间的竞争与合作（见图5），即产业链由单一线型向生态型进化，出现了跨界、融合、新生，更强调“开放”。
五、对新经济的认识
互联网技术使经济社会发生了颠覆性的变化。“互联网+”改变了所有企业的思维模式，大众创业激发了市场的创新活力，“瞪羚企业”和“独角兽企业”爆发式增长，社交化与生态圈促进企业间的跨界融合。在新经济的环境下，技术创新和人的价值成为经济发展的重要驱动力。
首先，新经济的核心是创新。创新的全球化成为经济发展的常态，不竭的生命源泉和旺盛的生命力成为人类社会发展的新引擎。
其次，新经济的本质是人本经济。现代互联网经济是一场人的解放，一切资源围绕人才、科技、商业模式、新思想重新配置，将人的价值转化为创新价值、商业价值或社会价值，实现对人的价值的驱动。
六、组织发展的新趋势 组织是企业为实现其战略目标的基础保障。当企业所处的外部环境和内部环境均发生了变化的时候，组织也需要从管理层次和管理幅度、部门的组合以及运行机制等方面做出相应的调整。通过以上对新环境的分析，长城企业战略咨询研究所认为，未来的组织发展的新趋势是：
①合伙化。以互联网为核心的新经济时代对人才的依赖更强，人力资本成为企业组织转型的重要背景。企业通过与共享部分经营权，从而留住人才，发挥人才的价值，保持企业的竞争力，是新经济下合伙化的趋势。合伙化将成为未来最重要的趋势。
②小微化。互联网已经改变了人们的消费习惯和思维方式，市场环境变得更加快速，这就要求企业随时掌握用户的需求动向，并做出快速回应。因此，企业进入了“小时代”，即将组织划分成更小的单元，保持小团队的灵活性和自主性，激发组织活力，提升对市场环境的快速反应力和适应力。
③自组织。新经济时代的外部环境充满了不确定性的风险，在意识到危机之后再进行变革，可能为时已晚。而一个自组织的企业，通过内部协同和自组织式管理，时刻围绕着外部环境的变化而变化，提高企业应对市场风险的能力。
④平臺化。“互联网+”创业，形成了平台式创业的趋势。互联网企业和创业企业，通过平台化战略，企业整合平台上的各项资源，协同生产、销售等活动的各项环节，以达到满足客户需求的根本目的。
⑤生态化。新经济时代，互联网提升了组织与内外环境的依存度，使组织从过去的建立合作伙伴关系，转变为创建外部共同生存的生态圈，向生态化趋势发展。同时，企业通过增强内部协同作用，打造内部组织的生态化。
七、组织发展新趋势案例
下文以合伙化为例。目前常见的合伙人制分为商业合伙、事业合伙和价值合伙3类，是创业团队在不同阶段的模式演进，核心是团队和个人。以后会出现更多种合伙人制度，合伙化将是未来组织演变最大的趋势。
1.万科事业合伙人制度
事业合伙人制度是万科为进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值，而于2014年推出的举措。万科的事业合伙人制主要有4个特点：
第一，共担命运：设计不同层次的合伙人制度，从而牢牢掌握公司的命运。
第二，扁平团队信任：首先是架构扁平，让每一位管理者直接听到最底层的声音，其次是一个整体的团队，再次是信任，需要“我中有你，你中有我”的机制，形成背靠背的信任。
第三，分享成就：以公司为平台培养亿万、千万、百万富翁，共享公司发展成就。
第四，做大事业：搭建更大的舞台，吸引更多优秀人才，施展才华，使企业文化更加包容。
万科事业合伙人制度（见图6）包括股权激励和项目跟投机制2种形式，对象包括公司高级管理人员，以及由总裁提名的业务骨干和有突出贡献的人员。这些人在自愿的原则下选择参与事业合伙人持股计划。股权激励又包括2种方式：一是将经济利润（EP）奖金获得者或者个人出资成为企业的合伙人，共同持有万科企业的股票（从二级市场购买），未来的奖金将转化为股票；二是设定经营目标，达到经营业绩，无偿奖励或打折出售股票（净资产）。项目跟投机制，是对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的员工也可以自愿参与投资，员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
万科通过盈安合伙架构实现事业合伙人的制度安排，帮助其在资本市场杠杆运作，实现万科“合伙大业”。
2.乐视超级合伙人计划
乐视提出“O2O+C2B+众筹”的多维一体合作模式，在认可乐视经营理念并具备营销能力的前提下，LePar（乐视合作伙伴）欢迎众人的加入，可以是公司，也可以是个人（见图7）。
在O2O方面，乐视TV将为LePar打造专业的线上平台（lepar.letv. com），线下开展体验店，吸引更多的合作伙伴。
3.阿里巴巴“合伙人”委员会
阿里巴巴合伙人身份有以下特征：
首先，合伙人不等同于股东：虽要求合伙人必须持有股份，但退休或离开时同时退出合伙人。
其次，合伙人不等同于董事，合伙人会议不能取代董事会。
再次，合伙人不承担无限连带责任：阿里合伙人的职责是体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。
最后，合伙人拥有的权利包括董事提名权，目前阿里巴巴董事会成员有9人，其中4人由合伙人提名。
阿里的合伙人制度，实现了一定程度上的集体领导，有利于公司内部的激励和主动性激发。同时，合伙人制度规定了退休、除名等退出机制，具有一定的纠错能力。
一、“互联网+”强调思维方式的转变
“互联网+”的本质是传统产业经过互联网改造后的在线化、数据化。在线化是指尽可能把所有人、所有事情在任何时间、任何地点都联结在一起；数据化是指业务过程全面数据记录，通过大数据，创造新需求及预测未来，进而进行资源合理分配。
而互联网不单是一种工具，更是一种思维方式，即“互联网思维”，互联网思维不是技术思维，不是营销思维，也不是电商思维，而是一种系统性的商业思维，而且不只适用于互联网企业，还适用于所有企业。它是在互联网对生活和生意影响力不断增加的大背景下，企业对用户、产品、营销和创新，乃至整个价值链和生态系统重新审视的思维方式（见图1）。
二、“大众创业、万众创新”：创业因素发生改变
中国繁荣崛起的动力来源于民众活力。发展至今中国的活力经济可以归结为5次创业潮：第1次是鄉镇企业；第2次是城市个体户；第3次是知识分子下海创业；第4次是归国留学生创业；第5次是全民创业，即涌现出改变世界的创业者。
不同时期的创业要素不同。新一代创业者创业的3要素是：想法、合伙和天使。技术、模式要被想法所驱动，合伙是新经济的新机制，天使的核心是人脉。
在新经济环境下促使颠覆式创业的出现，颠覆式创业的3要素完全不同：平台、自成长和生态圈。平台就是要做第3方或第4方，只要做第2方就不是平台。自成长的关键是制定新的行业规则，靠生态力量自发前进。生态圈是指与外部企业生态性合作才能爆发式成长。
2015年全国“两会”上，李克强总理在政府工作报告中指出，要“推动大众创业、万众创新”，并在印发的《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》中，提出8项举措部署推进大众创业、万众创新工作。各种创新驱动必然激发创业活力，引发创业大爆炸。
三、爆发式增长：从“瞪羚”到“独角兽”
从企业发展阶段分析，快速发展的企业将经过以下3个重要的阶段。第1阶段，创业：创业死亡率越高，爆发式成长的可能性越大；第2阶段，“瞪羚”：爆发成长的先兆是瞪羚企业的出现（见图2）；第3阶段，“独角兽”：独角兽是爆发成长的最好体现。
“瞪羚企业”概念最早诞生于20世纪90年代的美国，指的是既能快速增长又创造了大部分新增工作机会的少数中小企业。长城战略咨询对“瞪羚企业”的定义：创业企业跨越死亡谷、进入快速成长期的企业。这类企业具有成长速度快、创新能力强、专业领域新、发展潜力大等特点。
“独角兽企业”这一概念最早出现在Cowboy Ventures创始人艾琳·李（Aileen Lee）2013年在Tech Crunch发表的《欢迎来到独角兽俱乐部》文章中，文中介绍了“风险投资支持的独角兽”这一独特概念。她给出的定义是——成立不早于2003年，在公开或私有市场估值超过10亿美元的美国软件公司，并选出39家企业作为“独角兽俱乐部”成员。“独角兽”概念提出后，在科技界和投资界得到了认可，相继有研究机构公布了自己的榜单，根据发布机构的专注领域和用户群不同，对独角兽企业的定义也出现一些变化，但它们有以下共同点：有风险投资、估值超过10亿美元、初创公司。我国尚没有成熟的关于“独角兽”企业的研究。
“独角兽企业”与“瞪羚企业”都属于初创企业短时间快速发展，但“独角兽企业”的发展速度更快，更被市场所看好，需要从“瞪羚企业”中挖掘。“独角兽企业”中能给投资者带来数倍回报的被称为“龙”，数量更为稀少。而爆发式增长企业均需要具有强烈的使命感，需要抓机会、拉长板，从而实现同类业务的爆发式增长和新业务的爆发式增长（见图3）。
四、社交化与生态圈——社交化，强调“交互”；生态圈，强调“开放”
互联网发展可以分为2个阶段，第1个阶段是“联”，第2个阶段是“互”，目前已经进入到第2个阶段，也就是人们常说的“社交时代”。一般而言，企业的社交网络由“3张网”构成，即内部社交网、伙伴社交网和外部社交网络。这3张社交网络重新定义了企业员工之间、企业与伙伴之间、企业与消费者之间的关系。可以说社交网络全方位支撑企业的变革（见图4）。
工业经济时代企业相互之间是基于实体上下游关系，生态化时代不同行业的企业相互竞争合作，企业之间的竞争升级为生态圈之间的竞争与合作（见图5），即产业链由单一线型向生态型进化，出现了跨界、融合、新生，更强调“开放”。
五、对新经济的认识
互联网技术使经济社会发生了颠覆性的变化。“互联网+”改变了所有企业的思维模式，大众创业激发了市场的创新活力，“瞪羚企业”和“独角兽企业”爆发式增长，社交化与生态圈促进企业间的跨界融合。在新经济的环境下，技术创新和人的价值成为经济发展的重要驱动力。
首先，新经济的核心是创新。创新的全球化成为经济发展的常态，不竭的生命源泉和旺盛的生命力成为人类社会发展的新引擎。
其次，新经济的本质是人本经济。现代互联网经济是一场人的解放，一切资源围绕人才、科技、商业模式、新思想重新配置，将人的价值转化为创新价值、商业价值或社会价值，实现对人的价值的驱动。
六、组织发展的新趋势 组织是企业为实现其战略目标的基础保障。当企业所处的外部环境和内部环境均发生了变化的时候，组织也需要从管理层次和管理幅度、部门的组合以及运行机制等方面做出相应的调整。通过以上对新环境的分析，长城企业战略咨询研究所认为，未来的组织发展的新趋势是：
①合伙化。以互联网为核心的新经济时代对人才的依赖更强，人力资本成为企业组织转型的重要背景。企业通过与共享部分经营权，从而留住人才，发挥人才的价值，保持企业的竞争力，是新经济下合伙化的趋势。合伙化将成为未来最重要的趋势。
②小微化。互联网已经改变了人们的消费习惯和思维方式，市场环境变得更加快速，这就要求企业随时掌握用户的需求动向，并做出快速回应。因此，企业进入了“小时代”，即将组织划分成更小的单元，保持小团队的灵活性和自主性，激发组织活力，提升对市场环境的快速反应力和适应力。
③自组织。新经济时代的外部环境充满了不确定性的风险，在意识到危机之后再进行变革，可能为时已晚。而一个自组织的企业，通过内部协同和自组织式管理，时刻围绕着外部环境的变化而变化，提高企业应对市场风险的能力。
④平臺化。“互联网+”创业，形成了平台式创业的趋势。互联网企业和创业企业，通过平台化战略，企业整合平台上的各项资源，协同生产、销售等活动的各项环节，以达到满足客户需求的根本目的。
⑤生态化。新经济时代，互联网提升了组织与内外环境的依存度，使组织从过去的建立合作伙伴关系，转变为创建外部共同生存的生态圈，向生态化趋势发展。同时，企业通过增强内部协同作用，打造内部组织的生态化。
七、组织发展新趋势案例
下文以合伙化为例。目前常见的合伙人制分为商业合伙、事业合伙和价值合伙3类，是创业团队在不同阶段的模式演进，核心是团队和个人。以后会出现更多种合伙人制度，合伙化将是未来组织演变最大的趋势。
1.万科事业合伙人制度
事业合伙人制度是万科为进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值，而于2014年推出的举措。万科的事业合伙人制主要有4个特点：
第一，共担命运：设计不同层次的合伙人制度，从而牢牢掌握公司的命运。
第二，扁平团队信任：首先是架构扁平，让每一位管理者直接听到最底层的声音，其次是一个整体的团队，再次是信任，需要“我中有你，你中有我”的机制，形成背靠背的信任。
第三，分享成就：以公司为平台培养亿万、千万、百万富翁，共享公司发展成就。
第四，做大事业：搭建更大的舞台，吸引更多优秀人才，施展才华，使企业文化更加包容。
万科事业合伙人制度（见图6）包括股权激励和项目跟投机制2种形式，对象包括公司高级管理人员，以及由总裁提名的业务骨干和有突出贡献的人员。这些人在自愿的原则下选择参与事业合伙人持股计划。股权激励又包括2种方式：一是将经济利润（EP）奖金获得者或者个人出资成为企业的合伙人，共同持有万科企业的股票（从二级市场购买），未来的奖金将转化为股票；二是设定经营目标，达到经营业绩，无偿奖励或打折出售股票（净资产）。项目跟投机制，是对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的员工也可以自愿参与投资，员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
万科通过盈安合伙架构实现事业合伙人的制度安排，帮助其在资本市场杠杆运作，实现万科“合伙大业”。
2.乐视超级合伙人计划
乐视提出“O2O+C2B+众筹”的多维一体合作模式，在认可乐视经营理念并具备营销能力的前提下，LePar（乐视合作伙伴）欢迎众人的加入，可以是公司，也可以是个人（见图7）。
在O2O方面，乐视TV将为LePar打造专业的线上平台（lepar.letv. com），线下开展体验店，吸引更多的合作伙伴。
3.阿里巴巴“合伙人”委员会
阿里巴巴合伙人身份有以下特征：
首先，合伙人不等同于股东：虽要求合伙人必须持有股份，但退休或离开时同时退出合伙人。
其次，合伙人不等同于董事，合伙人会议不能取代董事会。
再次，合伙人不承担无限连带责任：阿里合伙人的职责是体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。
最后，合伙人拥有的权利包括董事提名权，目前阿里巴巴董事会成员有9人，其中4人由合伙人提名。
阿里的合伙人制度，实现了一定程度上的集体领导，有利于公司内部的激励和主动性激发。同时，合伙人制度规定了退休、除名等退出机制，具有一定的纠错能力。