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善公司是一个极具能量的组织，当组织成员的情绪和智慧受到公司价值观的激发时，组织的能量就会释放出来。领导者的一项最重要的任务就是要调动、引导、释放这股能量。
观察每一个充满善意的公司，都能发现激情、奉献、慷慨的精神和无穷的创造力是这些公司的共同特点。这其实就是组织文化的产物，企业文化像空气一样，无形的却极具渗透力。
组织文化包含三大元素：组织愿景、组织价值观、组织能量。组织能量就像一辆车的引擎，驱使组织以平稳的速度向前推进。所有善公司都是高能量组织，它们反映了员工和其他利益相关者的激情、愉悦、承诺以及执著。
当组织成员的情绪和智慧受到公司愿景和价值观的激发时，组织的能量就得以形成并释放出来。领导者最重要的一项任务就是要调动这股能量，并且引导它为实现有意义的目标做出贡献。
所以，企业要学会打造十种文化，以释放组织的能力。
学习的文化
善公司要致力于成为“学习型组织”，投入大量资金培训新老员工。比如百思买公司投入了一项知识管理计划：“以创造一种从经验中学习的企业文化，从而避免错误被重复。”有了这项计划，一旦公司学到了新的东西，就能很快传达到组织的各个部门。每个员工都能分享他们的经历，而不仅是高层管理者。丰田公司的“持续改善”理念，也确保了公司骄人的生产率和业绩。
信任的文化
弗朗西斯·福山证明一个国家的繁荣和竞争力主要取决于其普遍的文化特征，即人们基于共同准则的信任和合作行为的程度。公司也一样。高业绩组织也是高信任度组织。信任是公司、员工、顾客和其他利益相关者共同合作的润滑剂，它使摩擦最小化，使和谐最大化。普通员工和高层管理者之间的信任能使公司为长期的繁荣牺牲短期的利益。高信任度与开放、包容性文化密切相关，它不会将能量耗费在控制和规范人们的行为上。
宝马公司鼓励其员工对他们所从事的工作的必要性提出质疑。在大多数公司，员工不会这么做，因为害怕失去工作。然而，在宝马公司的信任文化下，员工知道这非但不会使他们失去工作，反而会丰富他们在公司中的角色。
相互依存的文化
相互依存的经济体系比独立的经济体系更加强大。前者的各个部分都相互融合在一起，从而形成一个更大的整体，其能量超过了其中任何一个部分能达到的程度。
善公司的特点就在于其利益相关群体之间所呈现的如此强大的合力。这些公司的利益相关者不是单独行动或是满足各自需求，而是捆绑在一起，形成一个相互依赖的循环体，从而使其变得更为强大。
正直的文化
我们分类出的每家善公司都高度强调保持正直的最高标准。在大多数案例中，这都直接反映在它们的使命陈述或其他正式文件中。例如，捷蓝航空公司的商业行为准则中提到：“正直是保证我们与顾客、股东、商业伙伴以及所有相关人员建立积极有利关系的基础。”
透明的文化
透明度与正直相关。在当今信息泛滥的世界，公司要想对员工、顾客、供应商或任何人隐瞒重要的信息，事实上都是徒劳之举。我们正步入一个空前透明化的时代，在这里，商业必须首先将自己清楚地呈现给股东、顾客、员工、伙伴和社会。财务数据、员工的不满、内部备忘录、环境灾难、产品的弱点、国际反对的呼声、丑闻和政策、好消息或坏消息，所有这些都会被那些想了解的人知道。与利益相关者分享财务和生产信息能够加强双方之间的信任感。
忠诚的文化
很多大公司每五年更换其一半的顾客，四年半更换其一半的员工，不到一年的时间更换其投资者。这种忠诚度的缺失会导致价值负增长，而且还会引发“旋转门”效应，让那些新员工及无利可图的顾客替换掉熟练员工和有利可图的顾客，从而使公司的人力资本大打折扣。几乎所有的公司都希望员工、供应商和顾客对它们忠诚，然而很少有公司给予实际的回报。善公司，知道如何让利给利益相关者，使其保持忠诚。
尊重的文化
公司在寻找与人们、社会、全球环境和世界经济的和谐的同时，“尊重所有人”这一理念对于谋求公司与顾客、股东和员工共同发展显得格外重要。卡特彼勒公司认识到它与员工的关系是其成功的关键，因此在整个公司中灌输了一种相互尊重的文化。Patagonia公司通过把员工的利益与公司理念相结合，以示对员工的尊重。通过雇用与公司文化相匹配的员工并让他们花时间去追求组织外的兴趣，公司正在培育—个能每天都满怀激情来工作并不断为公司努力奋斗的员工集体。
归属和协调的文化
在马斯洛著名的需求层次中，“爱与归属需求”被列为第三层面，位于生理和安全需求之上。将满足基本需求作为目标的公司，其商业模式只能基于马斯洛需求金字塔的最底下两层：满足生理和安全需求。善公司除了满足这些低层次的需求外，更注重满足每个利益相关群体成员高层次的需求。
要学会善于营造一种归属的氛围——或者说是关爱氛围——其中员工、顾客和其他利益相关者都有一种主人翁感和对公司的归属感。
关爱的文化
除了将利益相关者视为大家庭中的成员，公司还应给予他们更多的关爱。
宜家家居公司对员工关怀备至，并不希望他们为工作而改变一点他们的个人生活。关怀员工能够培养员工的忠诚、员工授权、自信和动力。以爱护和关爱著称的公司莫过于西南航空公司，西南航空公司不会将所有事情都宣传给所有人，他们对此很坦诚。他们会告诉顾客公司为什么不做这个或那个，然后以友好、关怀和关注令顾客折服。
愉悦的文化
最后也是最重要的文化价值在于愉悦。虽然善公司对于在什么时候营造怎样令人愉悦的氛围各有不同，但它们都认为这是十分重要的。
亚马逊的杰夫·贝索斯要求其员工“努力工作、寻找乐趣、创造历史”。笑声是具有感染力的。乔丹家具公司强调它“希望其顾客和员工都能得到乐趣”。捷蓝航空公司同样也代表了一种新型的空中乐趣，即将轻松愉快、友好的环境转换成积极有趣的飞行经历。
当一个公司具有了这十种文化，只要战略上不出差错，组织的能量将被无限激发，创造出商业传奇。
观察每一个充满善意的公司，都能发现激情、奉献、慷慨的精神和无穷的创造力是这些公司的共同特点。这其实就是组织文化的产物，企业文化像空气一样，无形的却极具渗透力。
组织文化包含三大元素：组织愿景、组织价值观、组织能量。组织能量就像一辆车的引擎，驱使组织以平稳的速度向前推进。所有善公司都是高能量组织，它们反映了员工和其他利益相关者的激情、愉悦、承诺以及执著。
当组织成员的情绪和智慧受到公司愿景和价值观的激发时，组织的能量就得以形成并释放出来。领导者最重要的一项任务就是要调动这股能量，并且引导它为实现有意义的目标做出贡献。
所以，企业要学会打造十种文化，以释放组织的能力。
学习的文化
善公司要致力于成为“学习型组织”，投入大量资金培训新老员工。比如百思买公司投入了一项知识管理计划：“以创造一种从经验中学习的企业文化，从而避免错误被重复。”有了这项计划，一旦公司学到了新的东西，就能很快传达到组织的各个部门。每个员工都能分享他们的经历，而不仅是高层管理者。丰田公司的“持续改善”理念，也确保了公司骄人的生产率和业绩。
信任的文化
弗朗西斯·福山证明一个国家的繁荣和竞争力主要取决于其普遍的文化特征，即人们基于共同准则的信任和合作行为的程度。公司也一样。高业绩组织也是高信任度组织。信任是公司、员工、顾客和其他利益相关者共同合作的润滑剂，它使摩擦最小化，使和谐最大化。普通员工和高层管理者之间的信任能使公司为长期的繁荣牺牲短期的利益。高信任度与开放、包容性文化密切相关，它不会将能量耗费在控制和规范人们的行为上。
宝马公司鼓励其员工对他们所从事的工作的必要性提出质疑。在大多数公司，员工不会这么做，因为害怕失去工作。然而，在宝马公司的信任文化下，员工知道这非但不会使他们失去工作，反而会丰富他们在公司中的角色。
相互依存的文化
相互依存的经济体系比独立的经济体系更加强大。前者的各个部分都相互融合在一起，从而形成一个更大的整体，其能量超过了其中任何一个部分能达到的程度。
善公司的特点就在于其利益相关群体之间所呈现的如此强大的合力。这些公司的利益相关者不是单独行动或是满足各自需求，而是捆绑在一起，形成一个相互依赖的循环体，从而使其变得更为强大。
正直的文化
我们分类出的每家善公司都高度强调保持正直的最高标准。在大多数案例中，这都直接反映在它们的使命陈述或其他正式文件中。例如，捷蓝航空公司的商业行为准则中提到：“正直是保证我们与顾客、股东、商业伙伴以及所有相关人员建立积极有利关系的基础。”
透明的文化
透明度与正直相关。在当今信息泛滥的世界，公司要想对员工、顾客、供应商或任何人隐瞒重要的信息，事实上都是徒劳之举。我们正步入一个空前透明化的时代，在这里，商业必须首先将自己清楚地呈现给股东、顾客、员工、伙伴和社会。财务数据、员工的不满、内部备忘录、环境灾难、产品的弱点、国际反对的呼声、丑闻和政策、好消息或坏消息，所有这些都会被那些想了解的人知道。与利益相关者分享财务和生产信息能够加强双方之间的信任感。
忠诚的文化
很多大公司每五年更换其一半的顾客，四年半更换其一半的员工，不到一年的时间更换其投资者。这种忠诚度的缺失会导致价值负增长，而且还会引发“旋转门”效应，让那些新员工及无利可图的顾客替换掉熟练员工和有利可图的顾客，从而使公司的人力资本大打折扣。几乎所有的公司都希望员工、供应商和顾客对它们忠诚，然而很少有公司给予实际的回报。善公司，知道如何让利给利益相关者，使其保持忠诚。
尊重的文化
公司在寻找与人们、社会、全球环境和世界经济的和谐的同时，“尊重所有人”这一理念对于谋求公司与顾客、股东和员工共同发展显得格外重要。卡特彼勒公司认识到它与员工的关系是其成功的关键，因此在整个公司中灌输了一种相互尊重的文化。Patagonia公司通过把员工的利益与公司理念相结合，以示对员工的尊重。通过雇用与公司文化相匹配的员工并让他们花时间去追求组织外的兴趣，公司正在培育—个能每天都满怀激情来工作并不断为公司努力奋斗的员工集体。
归属和协调的文化
在马斯洛著名的需求层次中，“爱与归属需求”被列为第三层面，位于生理和安全需求之上。将满足基本需求作为目标的公司，其商业模式只能基于马斯洛需求金字塔的最底下两层：满足生理和安全需求。善公司除了满足这些低层次的需求外，更注重满足每个利益相关群体成员高层次的需求。
要学会善于营造一种归属的氛围——或者说是关爱氛围——其中员工、顾客和其他利益相关者都有一种主人翁感和对公司的归属感。
关爱的文化
除了将利益相关者视为大家庭中的成员，公司还应给予他们更多的关爱。
宜家家居公司对员工关怀备至，并不希望他们为工作而改变一点他们的个人生活。关怀员工能够培养员工的忠诚、员工授权、自信和动力。以爱护和关爱著称的公司莫过于西南航空公司，西南航空公司不会将所有事情都宣传给所有人，他们对此很坦诚。他们会告诉顾客公司为什么不做这个或那个，然后以友好、关怀和关注令顾客折服。
愉悦的文化
最后也是最重要的文化价值在于愉悦。虽然善公司对于在什么时候营造怎样令人愉悦的氛围各有不同，但它们都认为这是十分重要的。
亚马逊的杰夫·贝索斯要求其员工“努力工作、寻找乐趣、创造历史”。笑声是具有感染力的。乔丹家具公司强调它“希望其顾客和员工都能得到乐趣”。捷蓝航空公司同样也代表了一种新型的空中乐趣，即将轻松愉快、友好的环境转换成积极有趣的飞行经历。
当一个公司具有了这十种文化，只要战略上不出差错，组织的能量将被无限激发，创造出商业传奇。