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管理就是做好对的事情！“做对”就是实现管理的目标，追求管理的绩效；“做好”就是有效率地实现目标，也就是做到低成本、高效率。二者的结合就是企业的执行力，按质按量完成工作任务，并在过程中做到消耗的时间最少与成本最低，简言之，执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。
一、李云龙对执行力的“剑客”解读
李云龙在阐释军人的气势及基本素质时强调，当军人要有一种气势，要有一股拼到底的劲头，就像一个剑客和对手狭路相逢，他发现对方竟是天下第一剑客，这时候他明知是死也必须亮出宝剑，没有这个勇气就别当剑客，倒在对手的剑下不丢人，那叫虽败尤荣，逢敌必亮剑，绝不含糊！
二、管理者的执行角色定位
（一）领导者要有预见性的判断
领导者要具备敏锐的洞察力
李云龙在明知抗命，冒着被军法处置的风险，带领一个营抄到日军后路，敏锐的感觉到这条路上“有油水”。果不其然，以日本华北方面军第二十一旅旅团长服部直臣少将为首的华北派遣军观摩团，一百多日军精英被一举歼灭。在楚云飞和李云龙分别之际，楚云飞认为李云龙是一员副将，对李云龙的用兵百思不得其解，在既没有情报又没有指示的情况下如何知道那条路上有仗可打？凭的是什么？凭的当然就是李云龙的敏锐的洞察力！正所谓：要做到“立于不败之地”，就必须缜密，计出万全，也就是不给对手任何机会；而要做到“不失敌之败”，就必须具备敏锐的洞察力，也就是把握对手给你的机会。可见正确而敏锐的眼力比诡诈更为重要！
一个企业的领导者必须具备敏锐的洞察力。洞察力指心灵对事物本质的穿透力、感受力、洞察事物的能力，通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质，洞察力就是变无意识为有意识，也就是“开心眼”。只有有了客观、正确的战略规划和预先的趋势判断，才可能有高效地执行，否则就会导致南辕北辙，错误的方向，即使有高效的执行，执行力越高，损失当然越大。领导者应从“知天、知地、知彼、知己、知顾客”五种能力的培养来提升洞察力。
傻子瓜子创始人年广久在1986年率先在全国搞起有奖销售，是中国有奖销售的第一人；长虹原总裁倪润峰在1990年就“偷偷”上了一条生产大屏幕彩电的生产线，之后连续几年产销量全国第一；微软创始人盖茨在1993年就预言：“终有一天——不是很遥远——你不用离开书桌或扶手椅就可以做生意，从事研究，探索世界及各种文化，调出你想看的任何最喜欢的娱乐节目，交朋友以及给你远方的亲戚看照片。”今天这已经是全世界人类的生活方式；阿里巴巴首席执行官马云在1995年发现互联网有一天它会改变人类，可以影响人类的方方面面，但是谁可以把它改变，它到底该怎么样影响人类？这些问题他在1995年没有想象清楚，但是隐隐约约感觉到这是将来他想干的。优秀的企业家，具备敏锐洞察力的领导者都有着眼光独到、嗅觉敏锐、决断果敢、思维前卫等共同的特征。
2、领导者能甄别胜任工作的执行者
如图所示，A圆表示领导者所交付的工作，也就是员工要完成的任务；B圆表示员工对某种工作的兴趣及意愿程度，也就是该任务员工想不想做；C圆表示员工执行该任务的能力。当某项任务没有完全完成，或者某项决策没有彻底执行，领导者往往把责任归咎于员工，认为是员工的执行力有问题， 而实际上是领导者不具备甄别能力，不然怎么会用到这样的人呢！简单的说, 当领导者交办的事, 是员工所兴趣的事, 同时也是员工能力所能及的事时, 执行力才有保障。
李云龙费尽心思从丁伟那里挖来张大彪和骑兵连连长孙得胜，在李云龙接手独立团，并把独立团由“发面团”打造为“野狼团”过程中发挥了重要作用。当七七二团进攻不力，损失惨重时，张大彪能迅速理解并执行李云龙的“土攻方式掘进”的进攻策略，一举歼灭坂田联队；骑兵连反围剿时孙得胜的有效指挥和英勇作战，为主力部队的突围赢得了时间。如果把某项工作或者军事任务作为既定前提，也就是A圆固定不变，那么如何使三圆相交呢？
路径一：拓展B圆，也就是端正做事的态度，增加做事的兴趣。作为领导者必须了解员工的切实需求，运用有效的激励方式，使员工积极主动的执行任务。
路径二：扩大C圆，也就是提升员工的工作能力。领导者必须加强对员工的培训，使员工具备完成任务的技能和水平。
（二）中层管理者要成为“问题杀手”
把企业比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其准确的角色定位和执行力的有效提升至关重要。中层管理者的角色在现实中往往会发生错位，具体表现在以下两个方面：
1. 企业中基层的角色及错位表现—— “上司面前的下属”
第一种错位：把自己当成“民意代表”
第二种错位：把自己当成“领主”
第三种错位：把自己当成公司的“判官”
第四种错位：把自己看成“自然人”
2. 企业中基层的角色及错位表现—— “下属面前的上司”
第一种错位：常见的是错位成“业务员、技术员”
第二种错位：“老好人”的错位
第三种错位：“官僚”错位
第四种错位：“个性”化管理（随性化）
中层管理者的角色错位直接影响了其执行力的效率，支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。作为中层管理者要成为企业的“问题杀手”， 发现问题，解决问题，不折不扣地追求结果。发现问题要“三不放过”：找不到具体责任人不放过；找不到问题的真正原因不放过；问题得不到解决决不放过。
三、催生企业执行力
安德鲁·罗文被认为是不折不扣的执行者。美西战争爆发以后，美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系，加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中，罗文徒步穿越一个危机四伏的国家，三个星期之后将信交到加西亚将军手上。为什么罗文可以完成这个艰巨的任务？其个人的执行力来自哪里？答案就在《致加西亚的一封信》一书中：当美国总统为送信一筹莫展时，有人对总统推荐说：“有一个名叫罗文的人，如果有人能找到加西亚将军，那个人一定就是他。”简单的讲，是因为执行的土壤滋生了罗文的执行力。
李云龙离开服装厂来到刚刚打了败仗的独立团，士兵士气低落，而且对原团长孔捷又“情有独钟”，如何提升士气、缓解矛盾、迅速取得士兵的认可和信任迫在眉睫。李云龙看到士兵穿着自己在服装厂带来的新军服，开玩笑说一个一个像新姑爷，在轻松的氛围下开始培育执行力的土壤基因：“我喜欢狼，尤其是群狼，老虎见了都要怕三分。从今以后，我要让鬼子知道，碰到我们独立团就是碰到一群野狼，一群嗷嗷叫的野狼！在咱狼的眼里，任何叫阵的对手都是我们嘴里的一块肉，我们是野狼团，吃鬼子的肉，还要嚼碎他的骨头！”正是李云龙对独立团执行力土壤的培育，赋予了独立团亮剑精神，才有了视死如归的士兵和英勇善战的团队，在日军眼里成为最可怕的对手。
IBM在1993年因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，郭士纳实施一系列变革，重建企业文化，把“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM重新激活；华为企业文化体现的 “烧不死的鸟是凤凰”、 “成则举杯相庆，败则拼死相救”等执行力文化理念，使华为始终在优胜劣汰的竞争机制中健康持续发展。正是有了关注执行。追求结果的执行文化理念，也就有了培育执行力的土壤，有了滋生执行力的土壤，就催生了企业的执行力。
(聊城大学商学院)
一、李云龙对执行力的“剑客”解读
李云龙在阐释军人的气势及基本素质时强调，当军人要有一种气势，要有一股拼到底的劲头，就像一个剑客和对手狭路相逢，他发现对方竟是天下第一剑客，这时候他明知是死也必须亮出宝剑，没有这个勇气就别当剑客，倒在对手的剑下不丢人，那叫虽败尤荣，逢敌必亮剑，绝不含糊！
二、管理者的执行角色定位
（一）领导者要有预见性的判断
领导者要具备敏锐的洞察力
李云龙在明知抗命，冒着被军法处置的风险，带领一个营抄到日军后路，敏锐的感觉到这条路上“有油水”。果不其然，以日本华北方面军第二十一旅旅团长服部直臣少将为首的华北派遣军观摩团，一百多日军精英被一举歼灭。在楚云飞和李云龙分别之际，楚云飞认为李云龙是一员副将，对李云龙的用兵百思不得其解，在既没有情报又没有指示的情况下如何知道那条路上有仗可打？凭的是什么？凭的当然就是李云龙的敏锐的洞察力！正所谓：要做到“立于不败之地”，就必须缜密，计出万全，也就是不给对手任何机会；而要做到“不失敌之败”，就必须具备敏锐的洞察力，也就是把握对手给你的机会。可见正确而敏锐的眼力比诡诈更为重要！
一个企业的领导者必须具备敏锐的洞察力。洞察力指心灵对事物本质的穿透力、感受力、洞察事物的能力，通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质，洞察力就是变无意识为有意识，也就是“开心眼”。只有有了客观、正确的战略规划和预先的趋势判断，才可能有高效地执行，否则就会导致南辕北辙，错误的方向，即使有高效的执行，执行力越高，损失当然越大。领导者应从“知天、知地、知彼、知己、知顾客”五种能力的培养来提升洞察力。
傻子瓜子创始人年广久在1986年率先在全国搞起有奖销售，是中国有奖销售的第一人；长虹原总裁倪润峰在1990年就“偷偷”上了一条生产大屏幕彩电的生产线，之后连续几年产销量全国第一；微软创始人盖茨在1993年就预言：“终有一天——不是很遥远——你不用离开书桌或扶手椅就可以做生意，从事研究，探索世界及各种文化，调出你想看的任何最喜欢的娱乐节目，交朋友以及给你远方的亲戚看照片。”今天这已经是全世界人类的生活方式；阿里巴巴首席执行官马云在1995年发现互联网有一天它会改变人类，可以影响人类的方方面面，但是谁可以把它改变，它到底该怎么样影响人类？这些问题他在1995年没有想象清楚，但是隐隐约约感觉到这是将来他想干的。优秀的企业家，具备敏锐洞察力的领导者都有着眼光独到、嗅觉敏锐、决断果敢、思维前卫等共同的特征。
2、领导者能甄别胜任工作的执行者
如图所示，A圆表示领导者所交付的工作，也就是员工要完成的任务；B圆表示员工对某种工作的兴趣及意愿程度，也就是该任务员工想不想做；C圆表示员工执行该任务的能力。当某项任务没有完全完成，或者某项决策没有彻底执行，领导者往往把责任归咎于员工，认为是员工的执行力有问题， 而实际上是领导者不具备甄别能力，不然怎么会用到这样的人呢！简单的说, 当领导者交办的事, 是员工所兴趣的事, 同时也是员工能力所能及的事时, 执行力才有保障。
李云龙费尽心思从丁伟那里挖来张大彪和骑兵连连长孙得胜，在李云龙接手独立团，并把独立团由“发面团”打造为“野狼团”过程中发挥了重要作用。当七七二团进攻不力，损失惨重时，张大彪能迅速理解并执行李云龙的“土攻方式掘进”的进攻策略，一举歼灭坂田联队；骑兵连反围剿时孙得胜的有效指挥和英勇作战，为主力部队的突围赢得了时间。如果把某项工作或者军事任务作为既定前提，也就是A圆固定不变，那么如何使三圆相交呢？
路径一：拓展B圆，也就是端正做事的态度，增加做事的兴趣。作为领导者必须了解员工的切实需求，运用有效的激励方式，使员工积极主动的执行任务。
路径二：扩大C圆，也就是提升员工的工作能力。领导者必须加强对员工的培训，使员工具备完成任务的技能和水平。
（二）中层管理者要成为“问题杀手”
把企业比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其准确的角色定位和执行力的有效提升至关重要。中层管理者的角色在现实中往往会发生错位，具体表现在以下两个方面：
1. 企业中基层的角色及错位表现—— “上司面前的下属”
第一种错位：把自己当成“民意代表”
第二种错位：把自己当成“领主”
第三种错位：把自己当成公司的“判官”
第四种错位：把自己看成“自然人”
2. 企业中基层的角色及错位表现—— “下属面前的上司”
第一种错位：常见的是错位成“业务员、技术员”
第二种错位：“老好人”的错位
第三种错位：“官僚”错位
第四种错位：“个性”化管理（随性化）
中层管理者的角色错位直接影响了其执行力的效率，支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。作为中层管理者要成为企业的“问题杀手”， 发现问题，解决问题，不折不扣地追求结果。发现问题要“三不放过”：找不到具体责任人不放过；找不到问题的真正原因不放过；问题得不到解决决不放过。
三、催生企业执行力
安德鲁·罗文被认为是不折不扣的执行者。美西战争爆发以后，美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系，加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中，罗文徒步穿越一个危机四伏的国家，三个星期之后将信交到加西亚将军手上。为什么罗文可以完成这个艰巨的任务？其个人的执行力来自哪里？答案就在《致加西亚的一封信》一书中：当美国总统为送信一筹莫展时，有人对总统推荐说：“有一个名叫罗文的人，如果有人能找到加西亚将军，那个人一定就是他。”简单的讲，是因为执行的土壤滋生了罗文的执行力。
李云龙离开服装厂来到刚刚打了败仗的独立团，士兵士气低落，而且对原团长孔捷又“情有独钟”，如何提升士气、缓解矛盾、迅速取得士兵的认可和信任迫在眉睫。李云龙看到士兵穿着自己在服装厂带来的新军服，开玩笑说一个一个像新姑爷，在轻松的氛围下开始培育执行力的土壤基因：“我喜欢狼，尤其是群狼，老虎见了都要怕三分。从今以后，我要让鬼子知道，碰到我们独立团就是碰到一群野狼，一群嗷嗷叫的野狼！在咱狼的眼里，任何叫阵的对手都是我们嘴里的一块肉，我们是野狼团，吃鬼子的肉，还要嚼碎他的骨头！”正是李云龙对独立团执行力土壤的培育，赋予了独立团亮剑精神，才有了视死如归的士兵和英勇善战的团队，在日军眼里成为最可怕的对手。
IBM在1993年因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，郭士纳实施一系列变革，重建企业文化，把“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM重新激活；华为企业文化体现的 “烧不死的鸟是凤凰”、 “成则举杯相庆，败则拼死相救”等执行力文化理念，使华为始终在优胜劣汰的竞争机制中健康持续发展。正是有了关注执行。追求结果的执行文化理念，也就有了培育执行力的土壤，有了滋生执行力的土壤，就催生了企业的执行力。
(聊城大学商学院)