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“超越文化”强调中建二局在与对手竞争中要敢于超越；也倡导企业所有员工要做超越的勇者，不仅要超越对手、超越强者，更要超越自我、超越平庸，以个人的优秀来成就企业的卓越。
企业文化是企业的软实力。一般来讲，企业的健康发展需要两种助推力量：一种是物质、利益、产权的力量；另一种是文化、精神、道德的力量。企业如果只有前一种力量而缺少后一种力量，是不能得到持续发展的。中国建筑第二工程局有限公司（以下简称“中建二局”或“二局”）的企业文化，就是中建二局历经60年改革发展所积淀下来的、广大员工共同秉持的规范、信仰和追求。
1952年5月，解放军步兵99师改为解放军建筑工程第五师——这就是中建二局的前身。二局的前辈们放下枪杆，拿起铁镐，先后建成了长春第一汽车制造厂、富拉尔基重型机械厂等一大批经典工程，为共和国的恢复建设立下了汗马功劳，被建工部誉为“工业建设的先锋，南征北战的铁军”；1986至1996年，二局主动出击市场，创造出的“南京扬子精神”“四川马回精神”“深圳妈湾电厂精神”在全国广为传颂，丰富了二局的企业文化内涵；1996至2000年，二局推行和实施中建总公司CI战略，起到了“内练素质、外塑形象”的效果，并在深圳地王大厦创造了两天半一层楼的“深圳速度”。特别是20世纪90年代，二局建成了中国第一座核电站——广东大亚湾核电站，被誉为“中国电力建设的劲旅”；2001至2005年，二局先后提出了“人无我有，人有我优”“先人一步，高人一筹”“适应变化，持续创新”等经营理念，确立了“为业主创造更大价值，为员工谋求更大发展，为出資人谋取更大回报，为社会提供一流服务”的企业宗旨；2006至2008年，二局以打造品牌文化为主要任务，提出了以“科学、完善、统一”为特征、以品牌战略为导向的企业文化建设新目标。
近年来，中建二局企业文化建设取得了更加丰硕的成果。为破解发展不均衡、盈利水平低等问题，二局紧密结合企业发展历史、战略定位、经营模式等，梳理和提炼出以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超越”文化。这一全新的文化理念体系既是对二局文化发展历史规律的深刻总结，也是对当前企业自身建设规律认识的不断深化。
“诚信、发展、盈利、和谐”是二局“超越”文化的核心价值观。诚信是二局核心价值观的基本准则，对二局的战略决策、人力资源、资金管理、市场营销、施工管理、安全生产等方面有着重要指导意义。发展是二局的根本任务，要求企业在战略模式创新、营销模式创新、培育新的经济增长点、打造企业核心竞争力等方面要有持续作为。盈利是二局改革发展的必然要求，是做强做优做大二局的关键。二局的领导层和广大职工认识到，只有以成本管理为核心，以合约管理为重点，全面加强项目盈利能力，二局才能实现发展质量的持续提升，最终实现高品质发展。和谐是二局改革发展的最终目标，它包括企业的“内部和谐”和“外部和谐”。所谓“内部和谐”主要是企业内上下级之间、各职能部门之间和谐，企业与职工关系的和谐，职工与职工之间的和谐等；所谓“外部和谐”主要是企业与业主、劳务队伍和谐，企业与地方政府、自然环境的和谐等。
“超越文化”不但强调中建二局在与对手竞争中要敢于超越；而且倡导企业所有员工要做超越的勇者，不仅要超越对手、超越强者，更要超越自我、超越平庸，以个人的优秀来成就企业的卓越。
以诚信拓市场
发挥超越文化的扩张力
人无信不立，政无信不威，商无信不富。诚信是自古以来人们所共同认可的立身处世之本、治国为政之道、经商办企之准则，是中建二局核心价值观的重要基础。
良好的品牌价值和企业形象，是二局开拓市场营销的重要依托，是实施科学发展战略的重要抓手。二局在发展过程中坚持以诚信拓市场，以诚信聚人气；在招投标、施工设计、施工管理、过程控制、履约结算等各个方面都秉承诚信、实事求是的原则。特别是在现场管理方面，二局以高度负责的态度对待工程质量和安全生产，大力推进底线管理。多年来，二局通过坚持“今天的现场就是明天的市场”的理念，形成了具有强大影响力的二局“金字”招牌。
二局强调对外讲诚信主要是致力于多方共赢，共同发展，在与利益相关方合作中一方面坚持重合同守信用，按照市场经济规律做事，一方面坚持“为业主创造更大价值”的经营理念。对外讲诚信，是适应市场竞争的需要，对内讲诚信则为企业转变经营机制提供了内在动力。
在项目管理中，二局大力推行项目目标责任制，将各项生产经营目标与项目、公司职工的收入紧密挂钩，实行严格的奖罚制度，有效地调动了员工的生产积极性，同时也为全局上下诚信经营、完美履约奠定了制度基础。
正是依靠一如既往的诚信经营，近年来，二局打造出上海环球中心、奥运射击馆、岭澳二期核电站、上海五角场万达、空中华西村等一大批精品工程。也凭借一个又一个完满履约的经典工程赢得了包括中广核、万达集团、金融街、冀东水泥等一个个业主的认同与赞赏，为企业又好又快的可持续发展提供了坚实的后盾。
以发展保稳定
发挥超越文化的引领力
在发展中求生存，在生存中求发展，是企业永恒的主题。发展是中建二局的第一要务。
发展既包含量的扩大也包含质的增进。发展作为一种企业文化，既是企业与外部生存环境良好互动的过程和结果，也是自身机体内各要素相互促进的过程和结果。
在战略模式创新方面，二局根据中国建筑总公司加快区域化和专业化发展进程的要求，坚持以“1+3+3”发展战略来引领企业发展，进一步优化了企业的业务结构。“1”是指将房建作为主导业务，扩大规模，注重提升品牌；第一个“3”是将房地产、电力建设、海外市场三个板块业务作为二局经济增长型产业，大力发展，注重提高效益；第二个“3”是将钢结构制作安装、建机和基础设施三个板块义务作为二局传统特色产业，发挥优势，注重突出特色。这为二局实现“稳中求快、快中求好、好中求优”的可持续发展奠定了基础。 在营销模式创新方面，传统的市场营销模式已经不能适应建筑企业的迅速发展。为适应市场环境，二局在市场竞争中在行业中率先提出了“三大”战略，即“开拓大市场，对接大业主，承接大项目”的经营战略。
坚持大市场战略，即将优势力量集中于北京、上海、深圳、郑州、重庆、沈阳六大城市及周边地区传统的大市场，在范围集中的同时，更注重对某一片市场区域的深度挖掘，提高市场集中率，以最小的营销成本换取最大的回报，把所选中的目标区域做强做细，在有限区域内实现最大效益；实施大业主战略，即将工作方向集中于那些能为企业带来较大合同额，提供稳定利润回报，具有长期的、持续性强的基建投资、信誉良好的客户；推进大项目战略，即在施工经营过程中，侧重于承接那些总体建筑规模大、单体体量大、合同额大、建筑高度高的项目。
在超越文化的引领下，二局在战略模式、营销模式上不断创新，解决了下属企业普遍面临的大而不强的问题。数家经营困难的企业实现扭亏为盈，重新步入发展的快车道。
以盈利求空间
发挥超越文化的推动力
盈利是一个企业发展的重要动力。在市场经济环境下，面临着激烈的竞争，企业优质的资本结构、周密的计划、良好的管理、高效的团队、先进的施工工艺等经营模式对盈利水平、盈利稳定性、盈利持续性、盈利趋高性有着至关重要的影响。盈利能力建设，是建筑企业做强做优做大所需要解决的一个关键问题，也是关乎解决企业发展空间的一个重要课题。
在提高工程质量、保证工程进度的前提下，中建二局要求经营管理者必须在项目管理工作中以工期管理为主线，以成本管理为核心，以合约管理为重点，不断提升项目管理水平，全面加强项目盈利能力。
面对着在工期管理过程中诸多不确定因素的挑战，二局对此施加了严格的风险管理和风险控制。在组织结构上，致力于建设具有总承包要求的人力资源、深化设计能力、完善的项目管理体系、强有力的技术支持能力、总承包协调能力、应对风险能力等，并编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。在人才资源开发上，注重团队学习，有计划地向员工灌输管理、建造、合同、经济、金融、保险等知识；在操作上，积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散项目的风险。
企业盈利能力建设的关键在成本管理。在成本管理基础上，二局重视原始记录和统计工作，注重建立健全定额管理制度以搞好计量工作；在成本管理方式上，从制订成本管理考核标准入手，围绕项目目标管理责任制建立了一套有考核评价体系和激励措施体系构成的目标激励体系；在成本管理过程上，注重开源节流，始终坚持节俭持家办企。
在合约管理方面，二局在合同签订前要对业主资信特别是工程资金的到位率进行仔细调查；投标前要掌握要素市场价格，使报价准确合理，并对招标文件进行深入研究和全面分析，制订投标策略，成立高效的合同谈判班子；在合同履行中，实施严格的风险控制，特别是在合同的交底与策划、索赔管理、合理风险转移方面有着严格的程序要求；在拖欠款的风险预警与催收上，建立了较为完善的风险预警机制。
在盈利文化的指引下，二局着力推进合约、资金、劳务、物资集中管理，大力实施项目管理的制度化、标准化、规范化、精细化；另一方面，狠抓项目管理的前期策划、责任体系、月结成本、过程审计、结算收款这五个环节，规范和完善管理流程，有效地提高了项目的盈利水平。二局盈利能力的显著提升为企业发展赢得了更加广阔的空间。
以和谐树品牌
发挥超越文化的影响力
中建二局所追求的和谐企业，是一个健康发展的企业，一个多元有序的企业，一个良性运行的企业，一个宽容大度的企业，一个公平正义的人性化企业。
为客户创造更大价值，为员工谋求更大发展，为出资人谋取更大回报，为社会提供一流服务，这是二局的企业愿景与使命，是企业员工面向未来，始终坚持并为之奋斗的动力，也是二局在社会经济发展中存在的意义、肩负的责任和应尽的义务。
二局注重履行国有大型建筑施工企业的政治责任和社会责任。近年来，二局积极参加奥运工程和抗震救灾建设，彰显了央企勇于担当的风采。特别是四川汶川特大地震、青海玉树地震、甘肃舟曲特大泥石流等自然灾难发生后，二局先后累计捐款698万元，援建过渡安置房28.9万平方米，被授予“全国抗震救灾工人先锋号”等数十项荣誉，援建的什邡新家园被当地誉为“震不垮的放心房”。二局还积极响应“当好主力军、建功‘十二五’”劳动竞赛的号召，积极投身到轰轰烈烈的安居工程劳动竞赛中，在保障房建设方面投入大量人力物力，着力打造让老百姓放心的精品工程。
作为目前南京市四大保障房片区中单次开工合同额的最大项目，南京万晖上坊保障房项目深入开展劳动竞赛活动，以竞赛促进度、以竞赛保质量，积极推行科技创新，为全国保障房建设创出了新经验。由于出色的现场管理，该工程先后接受过1 500人次的学习观摩，被南京市建委列为保障房示范标杆项目。
在2012年举行的全国保障性安居工程建设劳动竞赛表彰大会上，二局三家单位荣获全国五一劳动奖状，两个项目荣获全国工人先锋号。截至目前，二局承建的全国保障性安居工程面积达到570万平方米，总合同额约110亿元。工程涉及北京、重庆、四川、江苏、内蒙古、河南、辽宁等省市，今后两到三年预计将建成5万余套保障性住房。
责任铸就品质，文化驱动发展。目前，以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超越”文化对企业发展的引领和推动作用越来越强劲。自2006年以来，二局年新签合同额实现了5次大跨越，即2006年突破200亿元，2008年突破300亿元，2009年突破500亿元，2010年突破800亿元，2011年突破1 000亿元；年营业额实现了3次大跨越，即2008年突破200亿元，2010年突破400亿元，2011年突破600亿元；年利润额实现了5次大跨越，即2006年突破1亿元，2007年突破2亿元，2008年突破4亿元，2010年突破9亿元，2011年突破14亿元。特别是2012年，二局年营业收入迈上700亿元的大臺阶，利润总额突破20亿元，发展规模在全国同行业、同级次企业中名列前茅，发展成效鼓舞人心。近年来，二局27次问鼎鲁班奖，15次荣膺国家优质工程奖，13次夺得全国科技大奖，并获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国优秀施工企业、全国用户满意企业等国家级称号20余项。
目前，中建二局已步入以“超越文化”为主导，以制度为保障，运转有序，执行高效的发展新阶段。
（作者吴业钦系中建二局党委工作部副部长；刁元文系中建二局党办秘书）
（责任编辑：郝幸田）
企业文化是企业的软实力。一般来讲，企业的健康发展需要两种助推力量：一种是物质、利益、产权的力量；另一种是文化、精神、道德的力量。企业如果只有前一种力量而缺少后一种力量，是不能得到持续发展的。中国建筑第二工程局有限公司（以下简称“中建二局”或“二局”）的企业文化，就是中建二局历经60年改革发展所积淀下来的、广大员工共同秉持的规范、信仰和追求。
1952年5月，解放军步兵99师改为解放军建筑工程第五师——这就是中建二局的前身。二局的前辈们放下枪杆，拿起铁镐，先后建成了长春第一汽车制造厂、富拉尔基重型机械厂等一大批经典工程，为共和国的恢复建设立下了汗马功劳，被建工部誉为“工业建设的先锋，南征北战的铁军”；1986至1996年，二局主动出击市场，创造出的“南京扬子精神”“四川马回精神”“深圳妈湾电厂精神”在全国广为传颂，丰富了二局的企业文化内涵；1996至2000年，二局推行和实施中建总公司CI战略，起到了“内练素质、外塑形象”的效果，并在深圳地王大厦创造了两天半一层楼的“深圳速度”。特别是20世纪90年代，二局建成了中国第一座核电站——广东大亚湾核电站，被誉为“中国电力建设的劲旅”；2001至2005年，二局先后提出了“人无我有，人有我优”“先人一步，高人一筹”“适应变化，持续创新”等经营理念，确立了“为业主创造更大价值，为员工谋求更大发展，为出資人谋取更大回报，为社会提供一流服务”的企业宗旨；2006至2008年，二局以打造品牌文化为主要任务，提出了以“科学、完善、统一”为特征、以品牌战略为导向的企业文化建设新目标。
近年来，中建二局企业文化建设取得了更加丰硕的成果。为破解发展不均衡、盈利水平低等问题，二局紧密结合企业发展历史、战略定位、经营模式等，梳理和提炼出以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超越”文化。这一全新的文化理念体系既是对二局文化发展历史规律的深刻总结，也是对当前企业自身建设规律认识的不断深化。
“诚信、发展、盈利、和谐”是二局“超越”文化的核心价值观。诚信是二局核心价值观的基本准则，对二局的战略决策、人力资源、资金管理、市场营销、施工管理、安全生产等方面有着重要指导意义。发展是二局的根本任务，要求企业在战略模式创新、营销模式创新、培育新的经济增长点、打造企业核心竞争力等方面要有持续作为。盈利是二局改革发展的必然要求，是做强做优做大二局的关键。二局的领导层和广大职工认识到，只有以成本管理为核心，以合约管理为重点，全面加强项目盈利能力，二局才能实现发展质量的持续提升，最终实现高品质发展。和谐是二局改革发展的最终目标，它包括企业的“内部和谐”和“外部和谐”。所谓“内部和谐”主要是企业内上下级之间、各职能部门之间和谐，企业与职工关系的和谐，职工与职工之间的和谐等；所谓“外部和谐”主要是企业与业主、劳务队伍和谐，企业与地方政府、自然环境的和谐等。
“超越文化”不但强调中建二局在与对手竞争中要敢于超越；而且倡导企业所有员工要做超越的勇者，不仅要超越对手、超越强者，更要超越自我、超越平庸，以个人的优秀来成就企业的卓越。
以诚信拓市场
发挥超越文化的扩张力
人无信不立，政无信不威，商无信不富。诚信是自古以来人们所共同认可的立身处世之本、治国为政之道、经商办企之准则，是中建二局核心价值观的重要基础。
良好的品牌价值和企业形象，是二局开拓市场营销的重要依托，是实施科学发展战略的重要抓手。二局在发展过程中坚持以诚信拓市场，以诚信聚人气；在招投标、施工设计、施工管理、过程控制、履约结算等各个方面都秉承诚信、实事求是的原则。特别是在现场管理方面，二局以高度负责的态度对待工程质量和安全生产，大力推进底线管理。多年来，二局通过坚持“今天的现场就是明天的市场”的理念，形成了具有强大影响力的二局“金字”招牌。
二局强调对外讲诚信主要是致力于多方共赢，共同发展，在与利益相关方合作中一方面坚持重合同守信用，按照市场经济规律做事，一方面坚持“为业主创造更大价值”的经营理念。对外讲诚信，是适应市场竞争的需要，对内讲诚信则为企业转变经营机制提供了内在动力。
在项目管理中，二局大力推行项目目标责任制，将各项生产经营目标与项目、公司职工的收入紧密挂钩，实行严格的奖罚制度，有效地调动了员工的生产积极性，同时也为全局上下诚信经营、完美履约奠定了制度基础。
正是依靠一如既往的诚信经营，近年来，二局打造出上海环球中心、奥运射击馆、岭澳二期核电站、上海五角场万达、空中华西村等一大批精品工程。也凭借一个又一个完满履约的经典工程赢得了包括中广核、万达集团、金融街、冀东水泥等一个个业主的认同与赞赏，为企业又好又快的可持续发展提供了坚实的后盾。
以发展保稳定
发挥超越文化的引领力
在发展中求生存，在生存中求发展，是企业永恒的主题。发展是中建二局的第一要务。
发展既包含量的扩大也包含质的增进。发展作为一种企业文化，既是企业与外部生存环境良好互动的过程和结果，也是自身机体内各要素相互促进的过程和结果。
在战略模式创新方面，二局根据中国建筑总公司加快区域化和专业化发展进程的要求，坚持以“1+3+3”发展战略来引领企业发展，进一步优化了企业的业务结构。“1”是指将房建作为主导业务，扩大规模，注重提升品牌；第一个“3”是将房地产、电力建设、海外市场三个板块业务作为二局经济增长型产业，大力发展，注重提高效益；第二个“3”是将钢结构制作安装、建机和基础设施三个板块义务作为二局传统特色产业，发挥优势，注重突出特色。这为二局实现“稳中求快、快中求好、好中求优”的可持续发展奠定了基础。 在营销模式创新方面，传统的市场营销模式已经不能适应建筑企业的迅速发展。为适应市场环境，二局在市场竞争中在行业中率先提出了“三大”战略，即“开拓大市场，对接大业主，承接大项目”的经营战略。
坚持大市场战略，即将优势力量集中于北京、上海、深圳、郑州、重庆、沈阳六大城市及周边地区传统的大市场，在范围集中的同时，更注重对某一片市场区域的深度挖掘，提高市场集中率，以最小的营销成本换取最大的回报，把所选中的目标区域做强做细，在有限区域内实现最大效益；实施大业主战略，即将工作方向集中于那些能为企业带来较大合同额，提供稳定利润回报，具有长期的、持续性强的基建投资、信誉良好的客户；推进大项目战略，即在施工经营过程中，侧重于承接那些总体建筑规模大、单体体量大、合同额大、建筑高度高的项目。
在超越文化的引领下，二局在战略模式、营销模式上不断创新，解决了下属企业普遍面临的大而不强的问题。数家经营困难的企业实现扭亏为盈，重新步入发展的快车道。
以盈利求空间
发挥超越文化的推动力
盈利是一个企业发展的重要动力。在市场经济环境下，面临着激烈的竞争，企业优质的资本结构、周密的计划、良好的管理、高效的团队、先进的施工工艺等经营模式对盈利水平、盈利稳定性、盈利持续性、盈利趋高性有着至关重要的影响。盈利能力建设，是建筑企业做强做优做大所需要解决的一个关键问题，也是关乎解决企业发展空间的一个重要课题。
在提高工程质量、保证工程进度的前提下，中建二局要求经营管理者必须在项目管理工作中以工期管理为主线，以成本管理为核心，以合约管理为重点，不断提升项目管理水平，全面加强项目盈利能力。
面对着在工期管理过程中诸多不确定因素的挑战，二局对此施加了严格的风险管理和风险控制。在组织结构上，致力于建设具有总承包要求的人力资源、深化设计能力、完善的项目管理体系、强有力的技术支持能力、总承包协调能力、应对风险能力等，并编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。在人才资源开发上，注重团队学习，有计划地向员工灌输管理、建造、合同、经济、金融、保险等知识；在操作上，积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散项目的风险。
企业盈利能力建设的关键在成本管理。在成本管理基础上，二局重视原始记录和统计工作，注重建立健全定额管理制度以搞好计量工作；在成本管理方式上，从制订成本管理考核标准入手，围绕项目目标管理责任制建立了一套有考核评价体系和激励措施体系构成的目标激励体系；在成本管理过程上，注重开源节流，始终坚持节俭持家办企。
在合约管理方面，二局在合同签订前要对业主资信特别是工程资金的到位率进行仔细调查；投标前要掌握要素市场价格，使报价准确合理，并对招标文件进行深入研究和全面分析，制订投标策略，成立高效的合同谈判班子；在合同履行中，实施严格的风险控制，特别是在合同的交底与策划、索赔管理、合理风险转移方面有着严格的程序要求；在拖欠款的风险预警与催收上，建立了较为完善的风险预警机制。
在盈利文化的指引下，二局着力推进合约、资金、劳务、物资集中管理，大力实施项目管理的制度化、标准化、规范化、精细化；另一方面，狠抓项目管理的前期策划、责任体系、月结成本、过程审计、结算收款这五个环节，规范和完善管理流程，有效地提高了项目的盈利水平。二局盈利能力的显著提升为企业发展赢得了更加广阔的空间。
以和谐树品牌
发挥超越文化的影响力
中建二局所追求的和谐企业，是一个健康发展的企业，一个多元有序的企业，一个良性运行的企业，一个宽容大度的企业，一个公平正义的人性化企业。
为客户创造更大价值，为员工谋求更大发展，为出资人谋取更大回报，为社会提供一流服务，这是二局的企业愿景与使命，是企业员工面向未来，始终坚持并为之奋斗的动力，也是二局在社会经济发展中存在的意义、肩负的责任和应尽的义务。
二局注重履行国有大型建筑施工企业的政治责任和社会责任。近年来，二局积极参加奥运工程和抗震救灾建设，彰显了央企勇于担当的风采。特别是四川汶川特大地震、青海玉树地震、甘肃舟曲特大泥石流等自然灾难发生后，二局先后累计捐款698万元，援建过渡安置房28.9万平方米，被授予“全国抗震救灾工人先锋号”等数十项荣誉，援建的什邡新家园被当地誉为“震不垮的放心房”。二局还积极响应“当好主力军、建功‘十二五’”劳动竞赛的号召，积极投身到轰轰烈烈的安居工程劳动竞赛中，在保障房建设方面投入大量人力物力，着力打造让老百姓放心的精品工程。
作为目前南京市四大保障房片区中单次开工合同额的最大项目，南京万晖上坊保障房项目深入开展劳动竞赛活动，以竞赛促进度、以竞赛保质量，积极推行科技创新，为全国保障房建设创出了新经验。由于出色的现场管理，该工程先后接受过1 500人次的学习观摩，被南京市建委列为保障房示范标杆项目。
在2012年举行的全国保障性安居工程建设劳动竞赛表彰大会上，二局三家单位荣获全国五一劳动奖状，两个项目荣获全国工人先锋号。截至目前，二局承建的全国保障性安居工程面积达到570万平方米，总合同额约110亿元。工程涉及北京、重庆、四川、江苏、内蒙古、河南、辽宁等省市，今后两到三年预计将建成5万余套保障性住房。
责任铸就品质，文化驱动发展。目前，以“诚信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超越”文化对企业发展的引领和推动作用越来越强劲。自2006年以来，二局年新签合同额实现了5次大跨越，即2006年突破200亿元，2008年突破300亿元，2009年突破500亿元，2010年突破800亿元，2011年突破1 000亿元；年营业额实现了3次大跨越，即2008年突破200亿元，2010年突破400亿元，2011年突破600亿元；年利润额实现了5次大跨越，即2006年突破1亿元，2007年突破2亿元，2008年突破4亿元，2010年突破9亿元，2011年突破14亿元。特别是2012年，二局年营业收入迈上700亿元的大臺阶，利润总额突破20亿元，发展规模在全国同行业、同级次企业中名列前茅，发展成效鼓舞人心。近年来，二局27次问鼎鲁班奖，15次荣膺国家优质工程奖，13次夺得全国科技大奖，并获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国优秀施工企业、全国用户满意企业等国家级称号20余项。
目前，中建二局已步入以“超越文化”为主导，以制度为保障，运转有序，执行高效的发展新阶段。
（作者吴业钦系中建二局党委工作部副部长；刁元文系中建二局党办秘书）
（责任编辑：郝幸田）