在企业里，绩效考核执行不好，往往是因为指标的标准不合理，而并非指标本身不合理。绩效考核有非常引人入胜的“阳”面，也有不为人道、困难重重的“阴”面。定性指标考核就属于“阴”面，这在财务、人力资源等职能部门的反映最为明显。
　　定性指标考核与容易操作、直观的量化考核相比不容易受关注，但它却是绩效考核中无法回避的难点、重点。此文，和大家分享我们在实际操作中总结出如何考核定性指标的经验。
　　定性指标通常都不难理解，但是标准难以清楚界定，以致增加了操作的难度。此类指标的标准设计应该符合以下的原则：
　　1.指标的定义非常清晰、详尽，尽可能把该指标可能涉及的内容界定清楚；
　　2.指标标准的言语表达尽可能简短、通俗易懂；
　　3.如果标准不能全部量化，关键部分量化也是有意义的；如果很难区分，那么标准描述的至少应该是可以界定的事件及行为；
　　4.如果还是很难区分，那么该指标的考核标准可以只有三等，甚至二等的标准制定，而没必要采取多等级标准；
　　5. 对于项目类型的考核内容，设定里程碑是较优选择；
　　6. 不追求绝对的精确，突出重点、相对准确、高效率和易操作性更加重要。
　　为了方便大家理解，举几个典型例子来仔细说明上述原则的实际意义。
　　案例1：客户资料分析
　　指标界定从以下方面进行评价，由直接上级进行定性评价：分析频率、客户群分类、分析客户消费特点、分析竞争者情况、通过分析提出比较可行的营销策划方案等。
　　评价标准共分4等：
　　A提交1份或1份以上分析报告，除了B项的内容，还提出了有针对性的可行、完整的营销策划方案。
　　B提交1份或1份以上分析报告，除了C项的内容，还进行了较深入的细分客户消费特点分析和竞争者分析。
　　C提交1份或1份以上分析报告，并做到了对客户群进行合理的分类。
　　D保证了每月提交1份分析报告。
　　说明首先，在指标定义上进行了清楚的要求；其次，在标准描述上，尽可能进行量化，并且每等级之间的标准很容易区分。当然，并不是说分析的内容就只有这些，而是因为这些是我们最想要的，相对而言比较容易评价。
　　案例2：工程维护质量
　　指标界定主要从以下两个方面衡量，检查内容另行制作规范。
　　操作流程：根据ISO规定，由内部质量员抽查。
　　维护质量：包括外部验收和内部抽检两个部分。
　　


　　评价标准共分三等：
　　A没有发现问题。
　　B内部发现问题。
　　C外部发现问题。
　　说明首先，标准并没有进行非常精确的描述，特点是很简短、很通俗；其次，只有三级标准，降低了辨别难度。
　　案例3：完成绩效管理方案设计
　　指标界定主要从时间进度和对应的里程碑衡量完成度。
　　10%完成度：完成绩效方案的企业内外部调研，并提交设计思路报告，主管副总审核通过；2月17日之前完成。
　　40%完成度：完成绩效方案的初稿设计，并提交初稿报告，主管副总审核通过；3月10日之前完成。
　　70%完成度：与各部门负责人进行沟通确认修改，并完成修改后报告，主管副总审核通过；3月20日之前完成。
　　100%完成度：提交最终设计方案，领导班子审核通过；并完成绩效方案的制度、流程等管理内容；3月31日之前完成。
　　评价标准共分四等：
　　A提前5天或以上完成100%进度，并且每一个里程碑都按时完成。
　　B在规定时间内完成100%进度。
　　C有两个或以上里程碑不能按时完成，在3月31日之前完成70%进度。
　　D在规定时间内完成40%进度或以下。
　　说明首先，通过里程碑进行了量化工作；其次，对具体的工作内容和时间要求做出了明确的界定。
　　案例4：培训招聘专员的月度任务考核
　　指标界定通过关键事件法进行考核，标准描述的是可以清楚界定的事件和行为。
　　评价标准共分五等：
　　A任务绩效评分在5分或以上。
　　B任务绩效评分在[2，4]之间。
　　C任务绩效评分在[0，1]之间。
　　D任务绩效评分在[-1，-3]之间。
　　E任务绩效评分低于-3分。
　　说明关键事件法是对优异表现和不良表现的衡量，对处于中间状态的表现不关注，这样看似粗放的管理比较容易对定性的员工表现进行区分。