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近年来,铁路客运“夕发朝至”、“朝发夕至”、“直达特快”及旅游专列等品牌列车的不断推出,城际列车的开通,使具有传统优势的长途、中短途客运的道路运输企业经营压力相应加大。
旅客出行也开始有越来越多的选择机会,市场竞争不再是单一的价格与技术竞争,服务竞争逐渐成为竞争的主要内容。乘车、转车的旅客越来越多地来到客运站咨询餐饮、住宿等信息,有包车、旅游需要的经常打电话来客运站询问。人们更注重效率,不愿意东奔西跑,货比三家,费时费力砍价杀价。希望打一个电话,找一家可以信赖的公司,能够搞定一切出行事宜,满足旅客吃、住、行、游、娱、购等多种需求已成为现代化运输企业发展的必然趋势。
2006年江西长运对南昌长途汽车总站(以下简称“总站”)进行全面改造,在提升三个水平(发车、候车水平;营运、监控水平;接驳、疏散水平)的同时,明确提出要将总站打造成江西长运标杆客运站。从2007年起,总站转而从满足旅客全方位需要入手,实施服务整合,以实现旅客最大的价值需求。
服务链整合的内涵
基于提升旅客价值的汽车客运站服务链整合的内涵是:依据客户价值论及服务价值论,始终关注顾客的需求变化,凭借总站悠久的品牌优势,通过调整车站的组织架构,再造车站的服务流程,整合公司内、外的资源,拓展车站的业务范围,为出行旅客最大限度地提供购票便捷服务以及让旅客享受到一站式便捷、高效的全方位的延伸服务,为旅客创造最大的价值。(图1)
旅客价值链深入调研
汽车客运站服务链整合必须贴近旅客,得到员工的理解与支持。首要的工作就是充分搜集旅客信息,广泛动员全体员工,积极参与到服务整合活动中。
总站组织多次站领导、班组长、管理人员、先进、党员参加的车站服务整合和提升研讨会。并通过旅客意见调查、召开顾客恳谈会以及电话调查、访谈等多种手段深入旅客调研,了解到旅客越来越追求时效性、安全性、经济性、方便性、舒适性。
根据客流调查可以看出,公路客运车站的旅客群正发生着明显变化,主要体现为“三多”:外地人多、旅游者多、经商人士增多。“三多”表明旅客群层次正向多样化发展,“上帝”社会层次的多样化决定了需求的多样化,公路客运站服务必须用多样化、弹性化加以应对。
再造客运站服务流程
为使车站服务队伍管理更统一,人员更高效,协作更紧密,总站对组织机构进行了一次大的调整。缩减了后台,充实了前台,减少班组编制,合并职能相关或互补的班组。
具体做法有:(1)将业务组与服务组合并,由公司劳模李红担任组长,成立“李红服务组”。将售票组、业务组、原服务组负责咨询工作的人员全部整合到服务组统一管理;(2)将业务员办公场所搬到总服务台办公,负责现场客运业务咨询;(3)业务人员走出车站拓展包车业务,联系各档次的酒店,谈定会员价。整合后的李红服务组的职责扩充为:A、候车服务,包括劝阻吸烟、维持候车厅秩序、导购导乘、解答问询和为重点旅客提供爱心服务;B、总服务台的电话咨询和现场咨询、出售晕车药等工作;C、为旅客供应开水;D、承接包车业务;E、负责订票、送票、上门接送,代订酒店、旅游等延伸服务;F、大、中专院校、厂矿企业的上门售票。
利用资源延伸服务链
1.大力拓展票务服务
整合服务链首先要做好主业,解决旅客最关心的购票问题。
(1)拓展多种购票方式。如电话、短信、QQ、网上订票、送票业务,形成强大的客票销售网络,方便旅客购票乘车。外地旅客、中转旅客,在客运高峰也能足不出户,只要一个电话或上上网就能搞定让人头疼的购票问题。
(2)实现多地区联网售票。总站不仅实现了南昌地区与吉安、景德镇、新余、抚州等5家子公司的联网互售,还利用联网在南昌地区设立了电信114、移动12580、邮政11185等30多个联网售票点,售票网点遍布市内及郊县。
(3)建立旅客配载点。在莲塘、城东、昌北机场等班车出城主要路段及旅客集散地,设置二次验票配载点,旅客可直接在这些二次配载点购票乘车,延伸了车站的服务区域和服务范围。
2.与相关服务供应商合作
为了延长客运站服务的价值链,总站本着“先内后外、选择充分、服务多样、强强联手”的原则,派出业务人员,前往旅游公司、酒店、机场、火车站等与多家供应商签订合作协议,互补资源,方便旅客。
(1)与旅游公司合作,提供旅游产品推介服务。总站选择与江西长运下属子公司南昌旅游公司合作,内部结算方便、价格优惠。南昌旅游公司派出有经验的工作人员在总服务台办公,实现了服务零距离。
(2)与酒店合作,提供会员价预订服务。为使提供的服务满足不同层次的需求,总站在选择协议酒店时遵循以下原则:①签约酒店必须是酒店、旅社、招待所高中低结合;②签约酒店在汽车站、火车站旁边以及主要干道上;③签约酒店都是市内信誉好的;④签约酒店都是相同价格下服务更好、环境更优的。这些酒店给旅客会员价一般是挂牌价的七折。商务人士在汽车上就可以订好酒店,到站后有工作人员直接带去酒店,受到商务人士的欢迎。
(3)与民航、铁路合作。总站与民航、火车站签约,在车站设置火车票、飞机票销售窗口,为旅客提供代购服务。
(4)与省内著名的绿滋肴特产公司合作。让旅客在上车前为亲朋好友选购特产带回去,不用到处跑商场,不用买好提着到处跑,既省时间又省心。总站引进绿滋肴公司,在站内开辟一块大特产超市,以价格和品牌优势赢得客户。
(5)与各大旅游车队合作,发展包车业务。与市内多家旅游车队合作,增加总站包车的车辆数和类型,满足不同旅客的需求。在暑运、春运等运输繁忙季,包车业务为班车客运的补充,对及时疏散旅客起了重要作用。今年春运前,距离南昌50余公里之远的江西西山国际学校有900余名学生的返乡需求,选择与总站联系包车事宜,总站接下这笔业务,一次性提供了29台高等级客车进行上门服务,受到多家媒体关注,树立了车站优质服务的品牌。(图2)
3.与广告媒体公司互补资源,宣传延伸服务
(1)金视广告公司每季度免费为总站制作3万份延伸服务宣传卡,并有最新班次时刻表,在服务台、检票口、大巴车上、下客区等地免费发放。上门售票时免费为大中专院校学生、厂矿企业员工发放。
(2)上海新动信息技术有限公司是一家创建手机媒体平台公司,时时发布方便旅客自助出行的吃、住、行、游、娱、购最新消息,内容真实准确,在全国拥有100万用户。总站与之合作,将班次信息以及延伸服务内容发布在网上,方便旅客选择。
(3)安装电话彩铃宣传延伸服务。在2008年9月至12月,车站的每部对外电话都制作了服务宣传的彩铃,所有拨打咨询电话的旅客,都能知晓车站的延伸业务。
整合内部资源新增服务
站场资源是有限的,为让更多人知晓,总站积极与公司内其他站场及客运分公司合作,充分利用站场资源和流动客车优势,共同推动整合服务管理的开展。
1.与窗口单位合作联合推介新增服务
总站与兄弟单位联合制订《延伸服务工作合作方案》,旅客只要致电客服或江西长运南昌公司所属站场,接线小姐都会热情推介酒店预订、电话和短信订票、特产超市、火车票和汽车票代购、旅游等延伸服务。旅客有服务需要,各站的服务人员都会认真填写旅客信息,并即时将登记表转到总站,再在约定时间反馈旅客。
2.与运输分公司合作在客车上推介服务
总站与客运分公司积极合作,先在配有乘务员的省内公车公营的12条高、快速客运班线上,推介延伸服务,再逐步推广到公司所有的公车公营的21条高、快速客运班线上。乘务小组在旅途中,会介绍总站的各项便民的延伸服务,以及发放宣传资料,旅客有需求可以马上填表,由乘务员通过电话发回总站服务台,再由总站服务人员联系后反馈给旅客。
整合最核心的团队资源
1.设计有效的培训系统,提高员工素质。
通过培训不断提高人力资本,是建设服务文化的前提条件。总站的培训系统完善,每年有专项培训费,年初制订培训需求,由行政办对培训进行效果跟踪、评价。2008年,总站对服务人员进行了6S、服务礼仪、售票技能、投诉处理技巧、优质旅客服务、企业文化节宣贯、消防安全知识、职业道德、计算机操作与售票系统应用等多种培训。
2.创建合理的授权机制,使员工决策自由,尽可能地使顾客满意。
差异化和迅速反应是车站取得竞争优势的主要来源,车站将各班组职责明确化,对各级人员权限作出明确规定。比如员工下班途中,会顺便把宣传卡放在回家路过的酒店大堂;员工主动购买一些小装饰物放在服务台,使之看上去更温馨;去厂矿、学校售票除了车站规定的学校外,还可增加联系的学校,并通过交谈给予老师一定的优惠。
3.实行团队激励体系,鼓励团队协作和创新。
总站下达的指标都是以班组为单位进行考核和奖励的,总站对人员考核激励方面引进了目标管理、绩效考核和竞争上岗等方法。将公司下达的各项生产经营指标和管理目标层层分解下达到各班组,并明确责任人;将每位员工的关键绩效指标纳入岗位说明书,采用360度考评方法,每季度进行一次绩效考评,奖优罚劣;对值班站长、班组长等车站中层骨干全部实行竞聘上岗;每月选举服务明星和优秀班组长,每季度颁发一次委屈奖。
整合产生的效果
1.旅客出行越来越便捷
整合服务管理实施以来,给人们出行带来了极大便利。外地旅客只要坐上江西长运的车、来到江西长运的站场或上江西长运网站、114、12580等强势媒体平台或拨通服务热线和咨询电话,一切出行尽在掌握。解决了旅客高峰期长时间排队购票的难题,只要一个电话,立刻送票上门。
2.客运站服务越来越人性化
整合服务管理的过程,极大调动了员工服务创新的积极性。在此期间,总站员工提出大大小小各种服务创新95项,其中已实施89项。除了开展延伸服务,还开通了网银,设立取票专窗、设立大客户制、增加了运送小推车、开通了学生售票专窗、残疾人专用检票通道……
3.江西长运品牌越来越具价值
成立“李红服务组”,为旅客提供一系列“爱心服务”、延伸服务,根据不同层次旅客的出行要求,在车站设置民航机票和火车票代售点。获得广泛好评,树立了精品形象。
4.车站效益稳步上升
以上门售票工作为例,仅2008年,车站就上门服务院校50余所,销售客票5600余张,满足了广大师生乘车返乡的需求。2008年订票费一项为车站创收80255元,通过订票销售共为车站增加订票费收入和站务费收入共计362198.5元,远远超过了预期目标。2000年至2008年车站营收、利润完成情况如下表所示:(图3)
自营超市开发土特产超市经营项目后,使车站收益由单纯租赁经营时的12万元/年,快速增长到320万元/年,同时提升了车站的品牌形象。大力发展车站广告业务,依托旅客资源,开发车站广告媒体,先后开发了站区平面广告、站内三面翻广告、电视广告、车载广告等,为车站获得了更佳的使用效益。(作者系南昌长途汽车客运公司第一副站长)
旅客出行也开始有越来越多的选择机会,市场竞争不再是单一的价格与技术竞争,服务竞争逐渐成为竞争的主要内容。乘车、转车的旅客越来越多地来到客运站咨询餐饮、住宿等信息,有包车、旅游需要的经常打电话来客运站询问。人们更注重效率,不愿意东奔西跑,货比三家,费时费力砍价杀价。希望打一个电话,找一家可以信赖的公司,能够搞定一切出行事宜,满足旅客吃、住、行、游、娱、购等多种需求已成为现代化运输企业发展的必然趋势。
2006年江西长运对南昌长途汽车总站(以下简称“总站”)进行全面改造,在提升三个水平(发车、候车水平;营运、监控水平;接驳、疏散水平)的同时,明确提出要将总站打造成江西长运标杆客运站。从2007年起,总站转而从满足旅客全方位需要入手,实施服务整合,以实现旅客最大的价值需求。
服务链整合的内涵
基于提升旅客价值的汽车客运站服务链整合的内涵是:依据客户价值论及服务价值论,始终关注顾客的需求变化,凭借总站悠久的品牌优势,通过调整车站的组织架构,再造车站的服务流程,整合公司内、外的资源,拓展车站的业务范围,为出行旅客最大限度地提供购票便捷服务以及让旅客享受到一站式便捷、高效的全方位的延伸服务,为旅客创造最大的价值。(图1)
旅客价值链深入调研
汽车客运站服务链整合必须贴近旅客,得到员工的理解与支持。首要的工作就是充分搜集旅客信息,广泛动员全体员工,积极参与到服务整合活动中。
总站组织多次站领导、班组长、管理人员、先进、党员参加的车站服务整合和提升研讨会。并通过旅客意见调查、召开顾客恳谈会以及电话调查、访谈等多种手段深入旅客调研,了解到旅客越来越追求时效性、安全性、经济性、方便性、舒适性。
根据客流调查可以看出,公路客运车站的旅客群正发生着明显变化,主要体现为“三多”:外地人多、旅游者多、经商人士增多。“三多”表明旅客群层次正向多样化发展,“上帝”社会层次的多样化决定了需求的多样化,公路客运站服务必须用多样化、弹性化加以应对。
再造客运站服务流程
为使车站服务队伍管理更统一,人员更高效,协作更紧密,总站对组织机构进行了一次大的调整。缩减了后台,充实了前台,减少班组编制,合并职能相关或互补的班组。
具体做法有:(1)将业务组与服务组合并,由公司劳模李红担任组长,成立“李红服务组”。将售票组、业务组、原服务组负责咨询工作的人员全部整合到服务组统一管理;(2)将业务员办公场所搬到总服务台办公,负责现场客运业务咨询;(3)业务人员走出车站拓展包车业务,联系各档次的酒店,谈定会员价。整合后的李红服务组的职责扩充为:A、候车服务,包括劝阻吸烟、维持候车厅秩序、导购导乘、解答问询和为重点旅客提供爱心服务;B、总服务台的电话咨询和现场咨询、出售晕车药等工作;C、为旅客供应开水;D、承接包车业务;E、负责订票、送票、上门接送,代订酒店、旅游等延伸服务;F、大、中专院校、厂矿企业的上门售票。
利用资源延伸服务链
1.大力拓展票务服务
整合服务链首先要做好主业,解决旅客最关心的购票问题。
(1)拓展多种购票方式。如电话、短信、QQ、网上订票、送票业务,形成强大的客票销售网络,方便旅客购票乘车。外地旅客、中转旅客,在客运高峰也能足不出户,只要一个电话或上上网就能搞定让人头疼的购票问题。
(2)实现多地区联网售票。总站不仅实现了南昌地区与吉安、景德镇、新余、抚州等5家子公司的联网互售,还利用联网在南昌地区设立了电信114、移动12580、邮政11185等30多个联网售票点,售票网点遍布市内及郊县。
(3)建立旅客配载点。在莲塘、城东、昌北机场等班车出城主要路段及旅客集散地,设置二次验票配载点,旅客可直接在这些二次配载点购票乘车,延伸了车站的服务区域和服务范围。
2.与相关服务供应商合作
为了延长客运站服务的价值链,总站本着“先内后外、选择充分、服务多样、强强联手”的原则,派出业务人员,前往旅游公司、酒店、机场、火车站等与多家供应商签订合作协议,互补资源,方便旅客。
(1)与旅游公司合作,提供旅游产品推介服务。总站选择与江西长运下属子公司南昌旅游公司合作,内部结算方便、价格优惠。南昌旅游公司派出有经验的工作人员在总服务台办公,实现了服务零距离。
(2)与酒店合作,提供会员价预订服务。为使提供的服务满足不同层次的需求,总站在选择协议酒店时遵循以下原则:①签约酒店必须是酒店、旅社、招待所高中低结合;②签约酒店在汽车站、火车站旁边以及主要干道上;③签约酒店都是市内信誉好的;④签约酒店都是相同价格下服务更好、环境更优的。这些酒店给旅客会员价一般是挂牌价的七折。商务人士在汽车上就可以订好酒店,到站后有工作人员直接带去酒店,受到商务人士的欢迎。
(3)与民航、铁路合作。总站与民航、火车站签约,在车站设置火车票、飞机票销售窗口,为旅客提供代购服务。
(4)与省内著名的绿滋肴特产公司合作。让旅客在上车前为亲朋好友选购特产带回去,不用到处跑商场,不用买好提着到处跑,既省时间又省心。总站引进绿滋肴公司,在站内开辟一块大特产超市,以价格和品牌优势赢得客户。
(5)与各大旅游车队合作,发展包车业务。与市内多家旅游车队合作,增加总站包车的车辆数和类型,满足不同旅客的需求。在暑运、春运等运输繁忙季,包车业务为班车客运的补充,对及时疏散旅客起了重要作用。今年春运前,距离南昌50余公里之远的江西西山国际学校有900余名学生的返乡需求,选择与总站联系包车事宜,总站接下这笔业务,一次性提供了29台高等级客车进行上门服务,受到多家媒体关注,树立了车站优质服务的品牌。(图2)
3.与广告媒体公司互补资源,宣传延伸服务
(1)金视广告公司每季度免费为总站制作3万份延伸服务宣传卡,并有最新班次时刻表,在服务台、检票口、大巴车上、下客区等地免费发放。上门售票时免费为大中专院校学生、厂矿企业员工发放。
(2)上海新动信息技术有限公司是一家创建手机媒体平台公司,时时发布方便旅客自助出行的吃、住、行、游、娱、购最新消息,内容真实准确,在全国拥有100万用户。总站与之合作,将班次信息以及延伸服务内容发布在网上,方便旅客选择。
(3)安装电话彩铃宣传延伸服务。在2008年9月至12月,车站的每部对外电话都制作了服务宣传的彩铃,所有拨打咨询电话的旅客,都能知晓车站的延伸业务。
整合内部资源新增服务
站场资源是有限的,为让更多人知晓,总站积极与公司内其他站场及客运分公司合作,充分利用站场资源和流动客车优势,共同推动整合服务管理的开展。
1.与窗口单位合作联合推介新增服务
总站与兄弟单位联合制订《延伸服务工作合作方案》,旅客只要致电客服或江西长运南昌公司所属站场,接线小姐都会热情推介酒店预订、电话和短信订票、特产超市、火车票和汽车票代购、旅游等延伸服务。旅客有服务需要,各站的服务人员都会认真填写旅客信息,并即时将登记表转到总站,再在约定时间反馈旅客。
2.与运输分公司合作在客车上推介服务
总站与客运分公司积极合作,先在配有乘务员的省内公车公营的12条高、快速客运班线上,推介延伸服务,再逐步推广到公司所有的公车公营的21条高、快速客运班线上。乘务小组在旅途中,会介绍总站的各项便民的延伸服务,以及发放宣传资料,旅客有需求可以马上填表,由乘务员通过电话发回总站服务台,再由总站服务人员联系后反馈给旅客。
整合最核心的团队资源
1.设计有效的培训系统,提高员工素质。
通过培训不断提高人力资本,是建设服务文化的前提条件。总站的培训系统完善,每年有专项培训费,年初制订培训需求,由行政办对培训进行效果跟踪、评价。2008年,总站对服务人员进行了6S、服务礼仪、售票技能、投诉处理技巧、优质旅客服务、企业文化节宣贯、消防安全知识、职业道德、计算机操作与售票系统应用等多种培训。
2.创建合理的授权机制,使员工决策自由,尽可能地使顾客满意。
差异化和迅速反应是车站取得竞争优势的主要来源,车站将各班组职责明确化,对各级人员权限作出明确规定。比如员工下班途中,会顺便把宣传卡放在回家路过的酒店大堂;员工主动购买一些小装饰物放在服务台,使之看上去更温馨;去厂矿、学校售票除了车站规定的学校外,还可增加联系的学校,并通过交谈给予老师一定的优惠。
3.实行团队激励体系,鼓励团队协作和创新。
总站下达的指标都是以班组为单位进行考核和奖励的,总站对人员考核激励方面引进了目标管理、绩效考核和竞争上岗等方法。将公司下达的各项生产经营指标和管理目标层层分解下达到各班组,并明确责任人;将每位员工的关键绩效指标纳入岗位说明书,采用360度考评方法,每季度进行一次绩效考评,奖优罚劣;对值班站长、班组长等车站中层骨干全部实行竞聘上岗;每月选举服务明星和优秀班组长,每季度颁发一次委屈奖。
整合产生的效果
1.旅客出行越来越便捷
整合服务管理实施以来,给人们出行带来了极大便利。外地旅客只要坐上江西长运的车、来到江西长运的站场或上江西长运网站、114、12580等强势媒体平台或拨通服务热线和咨询电话,一切出行尽在掌握。解决了旅客高峰期长时间排队购票的难题,只要一个电话,立刻送票上门。
2.客运站服务越来越人性化
整合服务管理的过程,极大调动了员工服务创新的积极性。在此期间,总站员工提出大大小小各种服务创新95项,其中已实施89项。除了开展延伸服务,还开通了网银,设立取票专窗、设立大客户制、增加了运送小推车、开通了学生售票专窗、残疾人专用检票通道……
3.江西长运品牌越来越具价值
成立“李红服务组”,为旅客提供一系列“爱心服务”、延伸服务,根据不同层次旅客的出行要求,在车站设置民航机票和火车票代售点。获得广泛好评,树立了精品形象。
4.车站效益稳步上升
以上门售票工作为例,仅2008年,车站就上门服务院校50余所,销售客票5600余张,满足了广大师生乘车返乡的需求。2008年订票费一项为车站创收80255元,通过订票销售共为车站增加订票费收入和站务费收入共计362198.5元,远远超过了预期目标。2000年至2008年车站营收、利润完成情况如下表所示:(图3)
自营超市开发土特产超市经营项目后,使车站收益由单纯租赁经营时的12万元/年,快速增长到320万元/年,同时提升了车站的品牌形象。大力发展车站广告业务,依托旅客资源,开发车站广告媒体,先后开发了站区平面广告、站内三面翻广告、电视广告、车载广告等,为车站获得了更佳的使用效益。(作者系南昌长途汽车客运公司第一副站长)