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看到许多传统企业纷纷成立了互联网想孵化出全新的互联网业务，可行吗？任何传统企业要在某个全新领域实现创新，结盟、投资一个行业中的创新型企业，让它在边缘地带独立拼杀、成长，不使用公司现有任何资源实现市场竞争下的快速增长，这样才能打磨成器。
传统企业都说要向“互联网+”转型、向数字化转型，但传统大公司的组织层级结构、员工数量、实体资产的复杂程度已经让它们无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型增长的企业正对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢。
这里所说的指数型组织（Exponential Organization，ExO）是指在运用了高速发展的技术、新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。
传统组织结构的“信息逆流”障碍
大型组织采用自上而下的经济结构，这就不可避免地导致了信息传递速度放缓、原地打转的问题出现，从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动，甚至还会出现下级管理者进行截流、加工的情况，最终导致一线员工用可能已经过时的信息（甚至是错误的信息）来进行僵化执行的一系列任务。
接着，一线员工收集的结果又要通过这套流程返回上去，经历一层又一层管理架构，任务的结果才抵达执行官的办公室里，随后，领导又做出新的决定，于是一系列新的命令又要周而复始地在整个组织中毫无活力地传递下去。
从上面的信息传递过程中我们可以看到，大型组织面临的问题主要有三点：
一、大部分的关注点都是内部的，而非外部的，但只有外部的信息才是决定企业生死的关键问题。
二、重点往往放在现有的专业技术上，技术的融合和拼接往往会被忽略，突破性的思维得不到赏识。
三、依赖于来自内部的创新，而非来自外部的创新。
这样的组织可能会有推进新的商业创造的想法，但到最后它们都会忙着降低风险并想方设法按原样扩张，而这自然是与企业家精神和新的冒险相对立的。从这个角度来看，传统的大型组织架构根本无法适应目前的（当然也包括未来的）组织范式。
这没有什么特别好奇怪的：颠覆式的创意从来不会出现在传统的组织路线图上，而成熟的公司恰恰是最看重组织路线图的。所以从这个角度来看，如果一个成熟企业单纯依赖于公司内部的创新，那么你就死定了。
指数型组织的四大策略如何实施？
上面说了这么多，是否意味着大公司转型就没有活路了呢？按照《指数型组织》的企业战略转型四大策略来看，我们还是可以从改变领导层、结盟&投资或并购、颠覆（X）、打造“精简版”指数型组织等四个层面来推动大型公司的变革，从而实现指数型组织建设实现倍数、指数增长（见图1）。
改变领导层的方面可以是让领导层接受培训颠覆观念、让董事会成员在制定企业战略时可以用OKR等方法衡量创新型业务的表现等；而结盟、投资或收购是另一种业务扩展的战略，在当前组织中出现如下障碍的时候可以进行收购：很难找到合适的人才、市场的转折点不在你的掌控下、目标对象与公司的主导模式关系不大（业务领域差异较大），则可以考虑找到行业中的创新者，在一些创业型公司即将成为这个市场的领导者时，全力投资或是结盟。
看起来结盟或是并购很美好，但随之也会带来另外一个问题：如果你的母体公司基因太过于强大，是否就会将新公司所需要的资源全部占有，使得这家新公司被挤压得窒息而亡呢？许多优秀的创新企业被大型企业收购之后消失得无影无踪，导致许多强大的公司在并购一家创新企业的时候，往往都被说成是“消灭竞争对手”，那我们有什么更好的办法吗？或者我们可以来看一下，大型组织是如何在企业的边缘地带实现“业务颠覆”的。
当SAP在2001年买下TopTier时，并未尝试将其创始人夏嘉曦（Shai Agassi）集成到组织里，因为这样可能会让他失去方向，公司将他置于组织的边缘，任由其发挥，创始人夏嘉曦依旧可以保持自己最爱的异议者姿态，将自己的炮口瞄准了SAP的开发者社群，并很快意识到其中隐藏的潜力，在两年时间内，他建立了一个由200万开发者组成的庞大网络，这已经成为SAP目前最重要的资产之一。
而在中国也有一个大家都知道的案例，“微信之父”张小龙是Foxmail创始人，在被腾讯收购之后并没有被并入到腾讯的主体组织中来，而仍然是在广州独立发展，再后来就做出了微信，成就了腾讯在移动互联网时代的新帝国。
新业务驱动下的组织变革
当然，在组织的边缘创立创新型业务的新组织并活下来是件非常不容易的事情，这一点谷歌的一位创新业务主管就说得很清楚：当你身处一家公司，而主要的产品是搜索，那么每当你进行一项实验的时候，都要冒着失去几百万或是几亿用户的风险，所以实验真的非常困难，进入公司从未涉足的领域反而要简单得多。
在一个大型组织中创立边缘型的“颠覆式业务”，这个被尖端创新中心的联合主席约翰·哈格尔称之为“扩张边缘（Scaling Edge）”的大规模组织变化，其基本方针如下：
1.找到新兴商业机会作为边缘，它应具有快速扩张和成为公司新核心的潜力。
2.找到一位变革者（或一支变革者团队），这（些）人应该理解并接受这一边缘机会。
3.将变革者或变革者团队安排在核心组织之外。
4.利用精益创业方法和新计划的实验来加快学习进度。
5.不要对这支团队提供任何援助，如资金或其他资源。
6.鼓励这支团队与其他公司联系和接触，到可能有助于加速增长的生态系统中，寻找杠杆。
7.让指数型组织朝外部发展。初出茅庐的企业应创造一个新的市场或产品领域，而不是瓜分核心产品的市场，至少在前期阶段应该如此。
之所以要实行最后三项元素，根本原因就是，你不希望看到核心组织的“免疫反应”，如果母公司感到新计划吸收了过多的资源，那么就会唤起它做出反应（臭名昭著的“公司抗体”），机体就会攻击并试图杀死这家创业公司，而这个时候新的创业公司往往没有还手之力。
当然，除了上述的基本方针之外，还需要有一些具体的运作流程：
1.具体流程的全部决策由员工自治。
2.小型、敏捷且自给自足、功能多样化的创业公司团队负责从创意阶段到商业化全程。
3.除了传统的产品层面的创新之外，有能力在多种类型的創新方法中迭代（商业模式、走向市场战略等）。
4.在市场中借助于客户来迭代测试原型产品，从而实现加速学习的目的。
以上就是对大型企业颠覆式创新的建议，将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织从而颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互关系，随后增加更多的变革者，这样大型组织就实现了向创新型业务的过渡，自然也就跨过了向互联网企业转型的大门槛。
传统企业都说要向“互联网+”转型、向数字化转型，但传统大公司的组织层级结构、员工数量、实体资产的复杂程度已经让它们无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型增长的企业正对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢。
这里所说的指数型组织（Exponential Organization，ExO）是指在运用了高速发展的技术、新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。
传统组织结构的“信息逆流”障碍
大型组织采用自上而下的经济结构，这就不可避免地导致了信息传递速度放缓、原地打转的问题出现，从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动，甚至还会出现下级管理者进行截流、加工的情况，最终导致一线员工用可能已经过时的信息（甚至是错误的信息）来进行僵化执行的一系列任务。
接着，一线员工收集的结果又要通过这套流程返回上去，经历一层又一层管理架构，任务的结果才抵达执行官的办公室里，随后，领导又做出新的决定，于是一系列新的命令又要周而复始地在整个组织中毫无活力地传递下去。
从上面的信息传递过程中我们可以看到，大型组织面临的问题主要有三点：
一、大部分的关注点都是内部的，而非外部的，但只有外部的信息才是决定企业生死的关键问题。
二、重点往往放在现有的专业技术上，技术的融合和拼接往往会被忽略，突破性的思维得不到赏识。
三、依赖于来自内部的创新，而非来自外部的创新。
这样的组织可能会有推进新的商业创造的想法，但到最后它们都会忙着降低风险并想方设法按原样扩张，而这自然是与企业家精神和新的冒险相对立的。从这个角度来看，传统的大型组织架构根本无法适应目前的（当然也包括未来的）组织范式。
这没有什么特别好奇怪的：颠覆式的创意从来不会出现在传统的组织路线图上，而成熟的公司恰恰是最看重组织路线图的。所以从这个角度来看，如果一个成熟企业单纯依赖于公司内部的创新，那么你就死定了。
指数型组织的四大策略如何实施？
上面说了这么多，是否意味着大公司转型就没有活路了呢？按照《指数型组织》的企业战略转型四大策略来看，我们还是可以从改变领导层、结盟&投资或并购、颠覆（X）、打造“精简版”指数型组织等四个层面来推动大型公司的变革，从而实现指数型组织建设实现倍数、指数增长（见图1）。
改变领导层的方面可以是让领导层接受培训颠覆观念、让董事会成员在制定企业战略时可以用OKR等方法衡量创新型业务的表现等；而结盟、投资或收购是另一种业务扩展的战略，在当前组织中出现如下障碍的时候可以进行收购：很难找到合适的人才、市场的转折点不在你的掌控下、目标对象与公司的主导模式关系不大（业务领域差异较大），则可以考虑找到行业中的创新者，在一些创业型公司即将成为这个市场的领导者时，全力投资或是结盟。
看起来结盟或是并购很美好，但随之也会带来另外一个问题：如果你的母体公司基因太过于强大，是否就会将新公司所需要的资源全部占有，使得这家新公司被挤压得窒息而亡呢？许多优秀的创新企业被大型企业收购之后消失得无影无踪，导致许多强大的公司在并购一家创新企业的时候，往往都被说成是“消灭竞争对手”，那我们有什么更好的办法吗？或者我们可以来看一下，大型组织是如何在企业的边缘地带实现“业务颠覆”的。
当SAP在2001年买下TopTier时，并未尝试将其创始人夏嘉曦（Shai Agassi）集成到组织里，因为这样可能会让他失去方向，公司将他置于组织的边缘，任由其发挥，创始人夏嘉曦依旧可以保持自己最爱的异议者姿态，将自己的炮口瞄准了SAP的开发者社群，并很快意识到其中隐藏的潜力，在两年时间内，他建立了一个由200万开发者组成的庞大网络，这已经成为SAP目前最重要的资产之一。
而在中国也有一个大家都知道的案例，“微信之父”张小龙是Foxmail创始人，在被腾讯收购之后并没有被并入到腾讯的主体组织中来，而仍然是在广州独立发展，再后来就做出了微信，成就了腾讯在移动互联网时代的新帝国。
新业务驱动下的组织变革
当然，在组织的边缘创立创新型业务的新组织并活下来是件非常不容易的事情，这一点谷歌的一位创新业务主管就说得很清楚：当你身处一家公司，而主要的产品是搜索，那么每当你进行一项实验的时候，都要冒着失去几百万或是几亿用户的风险，所以实验真的非常困难，进入公司从未涉足的领域反而要简单得多。
在一个大型组织中创立边缘型的“颠覆式业务”，这个被尖端创新中心的联合主席约翰·哈格尔称之为“扩张边缘（Scaling Edge）”的大规模组织变化，其基本方针如下：
1.找到新兴商业机会作为边缘，它应具有快速扩张和成为公司新核心的潜力。
2.找到一位变革者（或一支变革者团队），这（些）人应该理解并接受这一边缘机会。
3.将变革者或变革者团队安排在核心组织之外。
4.利用精益创业方法和新计划的实验来加快学习进度。
5.不要对这支团队提供任何援助，如资金或其他资源。
6.鼓励这支团队与其他公司联系和接触，到可能有助于加速增长的生态系统中，寻找杠杆。
7.让指数型组织朝外部发展。初出茅庐的企业应创造一个新的市场或产品领域，而不是瓜分核心产品的市场，至少在前期阶段应该如此。
之所以要实行最后三项元素，根本原因就是，你不希望看到核心组织的“免疫反应”，如果母公司感到新计划吸收了过多的资源，那么就会唤起它做出反应（臭名昭著的“公司抗体”），机体就会攻击并试图杀死这家创业公司，而这个时候新的创业公司往往没有还手之力。
当然，除了上述的基本方针之外，还需要有一些具体的运作流程：
1.具体流程的全部决策由员工自治。
2.小型、敏捷且自给自足、功能多样化的创业公司团队负责从创意阶段到商业化全程。
3.除了传统的产品层面的创新之外，有能力在多种类型的創新方法中迭代（商业模式、走向市场战略等）。
4.在市场中借助于客户来迭代测试原型产品，从而实现加速学习的目的。
以上就是对大型企业颠覆式创新的建议，将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织从而颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互关系，随后增加更多的变革者，这样大型组织就实现了向创新型业务的过渡，自然也就跨过了向互联网企业转型的大门槛。