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发源于美国的企业管理教练技术，据称世界五百强企业有多半在应用，用得最好的是美国通用公司。东东包的廖东是西安餐饮业最早应用这门技术的老板，也是在中国快餐行业中，教练技术应用得最彻底，收效最大的企业。
初识东东包，是在上个世纪的最后一年。当时，东东包创始人廖东正感到前所未有的迷茫与困惑。
做记者的我也并未在意这些，认为这不过是餐饮市场的一种由盛向衰的自然法则而已，没有什么值得大惊小怪的。2002年，我改行去北京做了职业品牌策划人，老板廖东打来的一个电话，再次唤起这桩沉睡多年的往事，吸引了我对东东包的再次关注。老板请我去为已经移师西安的东东包品牌做一次定向“救火”。这次与东东包的接触再没了过去的洒脱，在西安东大街上的一个屋子里我与廖东彻夜长谈、寻找对策……
品牌策划是我的强项，当时我建议廖东通过增加新品、宣传炒作，来“力挽狂澜”稳住逐渐下滑的市场份额，等待品牌升温的机会，东东包也尽力而为了，但后来传来的消息是，努力的结果只是昙花一现，治标不治本，有的甚至还带来负面的效应。
2005年底，我在一位客户的资料室看到一则新闻《一个准备结束的品牌，起死回生于企业教练技术?!》，里面说的不就是东东包吗?我马上就拨通了廖总的电话。在电话中，廖东用他那低沉有力的男中音告诉我：二年前，病急乱投医的他，花了20多万，四面八方地找人想办法，后来一个偶然的机会，他终于在企业管理教练技术培训中，悟出了一些东东包失败的关键原因，并结合自己多年的经验，开始对企业进行拆解，按照企业管理教练技术的要求对企业进行重新组合，各餐厅仅仅是在成本、质量和沟通三方面做了一点工作，餐厅营业收入速度立即从每3秒钟收入1元钱的速度，提高到了每2秒钟1元钱。
“原来品牌从火爆到衰退再到复活，正是质量、成本和沟通三点上的变化，左右了品牌的命运。这你没想到吧?”电话那端的廖东显然有些得意。我追问他：“从这个全新的发现中，你学到什么了?这些东西对你有什么重要性?”“我学会了应用企业管理教练技术的从A现状到B目标技术(一种企业管理教练工具)的实现，并通过应用这种方法去为品牌找出‘病根’。只有找出真相，企业才可能重组资源，集中精力，在短时间内扭转品牌停滞的局面……现在我们可以说是初战告捷。”
老朋友的为人，我是非常清楚的，向来丁是丁，铆是铆，从不乱加水，多添盐，不像我这个记者出生的人，会妙笔生花。
企业也能像足球队一样请个教练?教练技术真能改变一个冰冻的品牌?作为一名专业的品牌管理人员，我还是有些将信将疑。为解开这个谜团，今年春节刚过，我便专程从老家重庆飞赴西安东东包，一是希望证实廖东所言，二是希望也学习到一些品牌反败为胜的经验。在西安的数周，令我这个自以为是见多识广的老记者，也倍感耳目一新。我信服了教练技术的魅力所在……
现在的餐饮市场，最大的特点是需求的快速变化，考验的是餐饮品牌质量、成本对快速变化的适应能力，考验的是品牌与目标市场顾客和企业内部员工的沟通水平。东东包所定位的中高收入群体顾客，在洋快餐进入前，对消费品并没有太多的要求，在街边排队也能付这个价，但是当他们在肯德基、麦当劳、德克士接受过服务后，这个群体也会将这种变化了的消费环境与菜品清洁、服务质量需求带到东东包来。如果我们的适应能力差，包括服务在内的产品质量提高速度不够，甚至在原有基础上还在退步，目标顾客群体自然会弃我们而去，而非目标群体嫌我们的东西太贵就是认为档次不够，品牌当然会陷落沼泽。
在一份内部的财务度报表上，我看到2006年，引入企业管理教练后第二阶段取得的成绩是：西安10家终端店，在投入资金量及其他资源基本未改变的情况下，公司总营业款收入速度，由过去每4秒1元，迅速飙升到了每2秒种1元。2007年，东东包的新营业额收入速度要求是达到每秒钟1元钱。
为了实现既定目标，2006年初夏，激情高涨的东东包各店都相继成立了教练小组。并特别邀请刚从香港教练机构学成归来的我，为东东包教练团“助战”。在总教练的指引下，我们按教练管理技术的要求，对东东包餐厅的流程进行了再次梳理，并对流程按何时、何地、何人、如何、多少人、什么内容进行了数字化定义形成新的东东包企业价值链，在这个价值链上有东东包餐厅的管理、后厨、出品、收银、大厅、清洁6个工作组，组的下面有早开店、营运中、晚打烊等22个工作站。不要小看这个价值链的作用，这条管理“珍珠式项链”代表的正式快速变化市场中顾客对品牌的需求，也是品牌在质量不变的情况下实现品牌承诺，得到顾客认可的秘密武器，餐饮行业谁做到这一点，赚多少钱不敢保证，但只赚不赔是绝对可以承诺的事。
接下来，我们一起完成的是针对提高每条品牌价值链上的关键价值点，做如何FEBC(更快、更易、更好、更低费用)筛选。为解决好这个问题，我们用集体加个人头脑风暴法，协助各餐厅基层管理人员(店长与组长)，按行动计划的5W2H(WHEN、WHERE、WHAT、WHO、WHY、HOW、HOW MUCH)要求，为每家餐厅制订出了适应不同店面经营情况的每日的行动目标和行动计划，最终汇编成一本《东东包餐厅每日行动目标与计划手册》。
这本手册的诞生标志着东东包的终端店正式告别传统中餐放羊式的随意性管理。从此，公司的营运部有了业绩考核的标尺、人力资源部有了作业培训的指导性教材，市场部有了调适性完善经营的框架文件，店长有了管理与指导的标杆和助推器，全体店员找到了提高作业水平的指南针……当然，我这个助战教练也顺手有了一本全国现在唯一的餐饮行业教练反败为胜的实作模板。
为确保手册用之能战，战之能胜，东东包还结合各店情况，在一个季度内，对十余万字的行动手册进行了多达三次的修订，以确保东东包只有一个文化(企业管理教练文化)，一种语言(企业管理教练语言)，一种思维方式(最贴近一线的实战解决智慧)。
国庆节前，营运部传来喜讯，东东包餐厅在费用支出(成本控制)、菜品品质(陌生顾客抽察)、作业沟通(人员工作效率与离职率)三个方面，比去年同期再度提高。以北大街为例，2006年7月利润率达到去年同期的170％，东大街店日最高营业额超过1万2千元，全月营业额比去年同期增加了40％，已有半数以上的东东包店达到品牌营业款收入速度每秒一元钱的业绩目标。
东东包人能否最终达成每秒一元的营业额目标?要到2008年初才能水落石出。作为一名东东包教练过程的见证人，我相信：东东包成功而且精彩的教练过程，足以证明这个业绩目标的实现，没有悬念!
编辑：夏伟
初识东东包，是在上个世纪的最后一年。当时，东东包创始人廖东正感到前所未有的迷茫与困惑。
做记者的我也并未在意这些，认为这不过是餐饮市场的一种由盛向衰的自然法则而已，没有什么值得大惊小怪的。2002年，我改行去北京做了职业品牌策划人，老板廖东打来的一个电话，再次唤起这桩沉睡多年的往事，吸引了我对东东包的再次关注。老板请我去为已经移师西安的东东包品牌做一次定向“救火”。这次与东东包的接触再没了过去的洒脱，在西安东大街上的一个屋子里我与廖东彻夜长谈、寻找对策……
品牌策划是我的强项，当时我建议廖东通过增加新品、宣传炒作，来“力挽狂澜”稳住逐渐下滑的市场份额，等待品牌升温的机会，东东包也尽力而为了，但后来传来的消息是，努力的结果只是昙花一现，治标不治本，有的甚至还带来负面的效应。
2005年底，我在一位客户的资料室看到一则新闻《一个准备结束的品牌，起死回生于企业教练技术?!》，里面说的不就是东东包吗?我马上就拨通了廖总的电话。在电话中，廖东用他那低沉有力的男中音告诉我：二年前，病急乱投医的他，花了20多万，四面八方地找人想办法，后来一个偶然的机会，他终于在企业管理教练技术培训中，悟出了一些东东包失败的关键原因，并结合自己多年的经验，开始对企业进行拆解，按照企业管理教练技术的要求对企业进行重新组合，各餐厅仅仅是在成本、质量和沟通三方面做了一点工作，餐厅营业收入速度立即从每3秒钟收入1元钱的速度，提高到了每2秒钟1元钱。
“原来品牌从火爆到衰退再到复活，正是质量、成本和沟通三点上的变化，左右了品牌的命运。这你没想到吧?”电话那端的廖东显然有些得意。我追问他：“从这个全新的发现中，你学到什么了?这些东西对你有什么重要性?”“我学会了应用企业管理教练技术的从A现状到B目标技术(一种企业管理教练工具)的实现，并通过应用这种方法去为品牌找出‘病根’。只有找出真相，企业才可能重组资源，集中精力，在短时间内扭转品牌停滞的局面……现在我们可以说是初战告捷。”
老朋友的为人，我是非常清楚的，向来丁是丁，铆是铆，从不乱加水，多添盐，不像我这个记者出生的人，会妙笔生花。
企业也能像足球队一样请个教练?教练技术真能改变一个冰冻的品牌?作为一名专业的品牌管理人员，我还是有些将信将疑。为解开这个谜团，今年春节刚过，我便专程从老家重庆飞赴西安东东包，一是希望证实廖东所言，二是希望也学习到一些品牌反败为胜的经验。在西安的数周，令我这个自以为是见多识广的老记者，也倍感耳目一新。我信服了教练技术的魅力所在……
现在的餐饮市场，最大的特点是需求的快速变化，考验的是餐饮品牌质量、成本对快速变化的适应能力，考验的是品牌与目标市场顾客和企业内部员工的沟通水平。东东包所定位的中高收入群体顾客，在洋快餐进入前，对消费品并没有太多的要求，在街边排队也能付这个价，但是当他们在肯德基、麦当劳、德克士接受过服务后，这个群体也会将这种变化了的消费环境与菜品清洁、服务质量需求带到东东包来。如果我们的适应能力差，包括服务在内的产品质量提高速度不够，甚至在原有基础上还在退步，目标顾客群体自然会弃我们而去，而非目标群体嫌我们的东西太贵就是认为档次不够，品牌当然会陷落沼泽。
在一份内部的财务度报表上，我看到2006年，引入企业管理教练后第二阶段取得的成绩是：西安10家终端店，在投入资金量及其他资源基本未改变的情况下，公司总营业款收入速度，由过去每4秒1元，迅速飙升到了每2秒种1元。2007年，东东包的新营业额收入速度要求是达到每秒钟1元钱。
为了实现既定目标，2006年初夏，激情高涨的东东包各店都相继成立了教练小组。并特别邀请刚从香港教练机构学成归来的我，为东东包教练团“助战”。在总教练的指引下，我们按教练管理技术的要求，对东东包餐厅的流程进行了再次梳理，并对流程按何时、何地、何人、如何、多少人、什么内容进行了数字化定义形成新的东东包企业价值链，在这个价值链上有东东包餐厅的管理、后厨、出品、收银、大厅、清洁6个工作组，组的下面有早开店、营运中、晚打烊等22个工作站。不要小看这个价值链的作用，这条管理“珍珠式项链”代表的正式快速变化市场中顾客对品牌的需求，也是品牌在质量不变的情况下实现品牌承诺，得到顾客认可的秘密武器，餐饮行业谁做到这一点，赚多少钱不敢保证，但只赚不赔是绝对可以承诺的事。
接下来，我们一起完成的是针对提高每条品牌价值链上的关键价值点，做如何FEBC(更快、更易、更好、更低费用)筛选。为解决好这个问题，我们用集体加个人头脑风暴法，协助各餐厅基层管理人员(店长与组长)，按行动计划的5W2H(WHEN、WHERE、WHAT、WHO、WHY、HOW、HOW MUCH)要求，为每家餐厅制订出了适应不同店面经营情况的每日的行动目标和行动计划，最终汇编成一本《东东包餐厅每日行动目标与计划手册》。
这本手册的诞生标志着东东包的终端店正式告别传统中餐放羊式的随意性管理。从此，公司的营运部有了业绩考核的标尺、人力资源部有了作业培训的指导性教材，市场部有了调适性完善经营的框架文件，店长有了管理与指导的标杆和助推器，全体店员找到了提高作业水平的指南针……当然，我这个助战教练也顺手有了一本全国现在唯一的餐饮行业教练反败为胜的实作模板。
为确保手册用之能战，战之能胜，东东包还结合各店情况，在一个季度内，对十余万字的行动手册进行了多达三次的修订，以确保东东包只有一个文化(企业管理教练文化)，一种语言(企业管理教练语言)，一种思维方式(最贴近一线的实战解决智慧)。
国庆节前，营运部传来喜讯，东东包餐厅在费用支出(成本控制)、菜品品质(陌生顾客抽察)、作业沟通(人员工作效率与离职率)三个方面，比去年同期再度提高。以北大街为例，2006年7月利润率达到去年同期的170％，东大街店日最高营业额超过1万2千元，全月营业额比去年同期增加了40％，已有半数以上的东东包店达到品牌营业款收入速度每秒一元钱的业绩目标。
东东包人能否最终达成每秒一元的营业额目标?要到2008年初才能水落石出。作为一名东东包教练过程的见证人，我相信：东东包成功而且精彩的教练过程，足以证明这个业绩目标的实现，没有悬念!
编辑：夏伟