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摘要：动车组检修车辆调试工序处于整个车辆检修流程的尾端， 其工作内容、工作时间受前道工序工作质量的影响较大，生产发生各类异常情况较多，因此车辆试验的生产组织工作一直是检修修时缩短的难点，员工长期高强度的加班已经成为常态，对员工心态、产品质量、个人生活均会造成不同程度的影响。调试车间在工作中不断探索，通过调研和多年积累，结合精益工具，依托工位制节拍化流水线建设思路，探索一条全新的调试生产线，以适合调试工作的管理运营模式，不但适应未来检修运维事业的发展，对提高劳动效率、提高产品品质、大幅减少员工频繁加班起到了巨大的正面作用。
关键词：精益管理;工位制;高铁;调试;高级修
一、 调试生产现有组织模式分析
调试工序主要有单车调试、车辆连挂、整列静态调试、整列动态调试、配合整备、落成、验收;试验内容主要分为牵引、制动、负载三大系统。车间以班组为单位，每班20～30人，按照车辆进车顺序依次分配班组进行车辆调试。简单说，调试班组即是一个完整的作业模块，一个班组有班长、资料员、牵引组、制动组、负载组，可以完成车辆从进车到走车的全部调试作业。对调试工的基本要求是需要掌握至少一个系统的调试技能，能完成一个系统的调试全部内容。这种模式已经沿用十多年，优点是作战灵活，可以以一个班组为小队完成一列车辆的完整调试，在前工序影响周期时，班组可以通过每天加大班来压缩生产周期。
但这种班组制的调试模式缺点也很明显，一是生产资源浪费，每个班组需要配备一套完整的调试设备、工具，工具预算大幅增加;二是在车辆不多时会导致个别班组闲置，车辆集中时一个班可能同时调试3-5组车，工作交叉严重、作业紧张，导致质量下降;三是对人员技能水平要求高，每名调试工要能完成一个子系统的全部调试，并可以排查故障，但實际上能达到这种能力的员工不足。
二、当前调试生产存在的主要问题
下面就内部原因和外部原因两方面说明调试生产主要存在的问题。
内部原因：
1、作业内容根据用户需求不断增加。由于动车组检修技术起步较晚，作业内容还在不断完善中，在用户使用或者技术研发过程中，不断有新的检修项点被增加到修程中，这就造成了调试工序需要增加作业时间来完成，而根据用户的需求，周期很难增加。
2、调试人员培养周期长，技能要求高，质量管理难度大。调试异常主要难点是故障异常，车辆调试技术含量高，工作难度大，调试工培养周期长，出徒率低。
3、工具设备专业化程度高。调试专用仪表精密度较高，多数为进口产品，一旦发生损坏后，维修周期长，工具设备无法及时补充缺口，对生产效率影响较大。
外部原因
生产不均衡，并受前工序影响，整体修时被压缩。调试实际周期受前工序影响较大，若前工序发生拖期，为保证整体检修周期，往往需要调试阶段进行工期追抢。赶工期的代价就是需要加班加点赶工，造成生产人员疲惫、后期生产效率低，同时影响其他在调车辆的生产效率，弊端非常严重。
针对上述问题，我们认为精益生产是目前解决调试生产及质量的最佳途径。目前公司调试车间的精益示范线建设均处于尝试和探索阶段，原因是调试工作作业环节复杂，受车辆作业条件制约较多，无法通过增加人员提高效率。此外，受前面工序质量影响较大，前工序发生的异常问题需要占用调试的时间来处理，使调试试验不能一气呵成。结合调试工作这些特点，借鉴工位制节拍化流水线建设的思路，我们计划在布局规划、流动方式、人员配置、生产组织等方面打破调试原来的组织模式，尝试一种适合调试的节拍化精益生产模式。
三、工位制节拍化下调试生产组织模式
（一）按照作业环境整合细化调试工序。
按无电作业、有电作业、车上作业和车下作业等作业环境以及需要特殊工具装备等作业条件对各项工作进行整合，形成工序包;对每个工序包内各员工的工作量进行平衡，保证每个工位、每名员工作业内容满足节拍要求。
（二）按工区工位重新设计生产方案。
一是将原单车场地24个台位划分为三个工区，每个两个工位，每个工位按照每天最多进3台车进行配置;二是列调场地划分为两个大工区，每个工区并行作业，避免车辆集中进入时打乱生产组织节拍，也能最大化的保证列调生产组织的平衡和人员使用率。
（三）按工位配置作业人员和设备工具。
打破原有班组为单位的人员配置方式，按工位进行管理，每个工位分配固定工序包，建立员工标准化作业，每天进行重复性的工作，一台车的工作完成后，完成下一台车的工序包，车辆固定在小范围的工区内，减少不必要的走动;按工位配备工装、设备，并实施定置管理，消除各类大型工装、设备反复移动的浪费;提升工位员工自主保养能力，做好设备日常点检维护，降低设备故障率;按照工位配备工具，并按工位内工序划分建立工序工具包。 物料按照每个工位每个节拍的物料需求制作物料包，保证物料的配套性以及与生产计划的匹配性;各工位设置专门的物料存放区域及存储器具，合理的规划物料配送路线;各工位长依据生产节拍提出物料需求，物料配送人员根据生产计划和物料需求提前将物料配送至各工位。
（四）按人员等级分配工序作业内容。
为了确保人员数量最优的前提下兼顾能力最大化使用，我们将正式工人员从L1-L10分成十个等级，按照等级来分配工序作业内容。举个例子：牵引网络技能水平要求技能水平最高，需要L1级员工来进行主操作，作业内容包括网络配置及通讯质量等复杂作业内容，带领2名员工进行辅助作业，完成一些低难度的辅助工作，并最终由正式工确认最终质量;照明系统试验作业内容简单，风险系数低，仅需要L5级以下的员工，外加配备一个员工辅助作业，就可以完成整个试验。通过这种流水作业的方式和人员配比模式，改变了过去对人员技能要求较高的方式，这样可以降低对员工技能的要求，便于员工的调配。现在，我们只要对人员进行简单的培训，使其可以按照作业手册完成一天的作业内容既固定了人员，还能通过每个工位标准化的作业内容，让员工通过重复劳动来提升工作效率和作业的准确性。 此外，为了提高处理调试故障的效率，我们在工序中引入了一个新工种“诊断员”，他们由调试车间高技能员工担任，他们具备快速排查故障、确认故障点的能力。过去，调试工在按照文件调试的过程中会时常遇到故障异常，需要停工排查，但是由于技能水平的参差不齐，有的故障技能水平高的员工几分钟即可排查出故障点解决故障，有的员工几个小时甚至一天也无法判断出故障。为了提高效率，我们未来计划将工序的重复作业和故障的排查分开，我们将高技能员工安排到工序，他们不负责工作包的操作，只负责工位内的异常“诊断”并排除故障，当调试工在进行流水作业时遇到故障，初步判断不出故障点时，举手示意，“诊断员”到作业区域快速判断故障，调度协调处理，这将会大大缩短异常解决的时间。同时，为了鼓励员工提升技能水平，“诊断员”的待遇和评先机会会大于作业员工，这将有效激励员工的学习热情。
上面四点措施对未来提升调试作业效率将会起到巨大的作用，效率提高后，保障操作人员推进工作流程化、标准化和制度化，在最短时间内完成工作，避免了员工大面积长时间的加班拖班。
（五）设置专业化的外来监护、交检、落成、验收配合人员。
过去在车辆配合上述阶段时，经常会被投诉配合不到位，原因就是员工水平、性格迥异，每天人员和班组不固定，缺少与对口负责的外单位人员进行长期磨合，导致接口不畅。在前期我们试行专职人员配合验收进行功能交验后，调试功能性的问题大幅度下降，起到了非常正面的效果。所以，我们想把这种模式也推广到交检落成当中，在调试静态阶段执行人员重新配比后，必将会有部分正式工优化出来，为设置专项交检落成人员提供了可能。此外，在静态试验人员优化后，也会有部分人力资源被释放，可以进行专业的外来人员作业监护，必定会使车辆整体质量得到有效管控。这种模式的优点是：
1、人员利用率最优。通过这种流水作业的方式和人员配比模式，可以将高技能人员安排到负责工序，低技能人员安排到简单工序，改变了过去对全员技能要求都较高的模式，也更便于员工的调配。此外，对外包人员的作业内容标准化后，会提高外包人员的利用率进而降低成本。
2、未来调整产能更科学。实行标准化的作业后，未来进行生产准备会更具有科学的依据，包括人员资质、工具配备、场地规划等等，改变过去凭经验提报需求的状况。比如，未来月产增加多少台车，就可以直接调整标准化的资源数量，来跟上级部门提报需求。
3、提升调试质量。影响调试质量的最大内因就是技能水平，过去调试人员在低产量时可以走小作坊式的精品路线，但是产量提高后大量的补充转岗人员和外包人员，对质量的威胁就大大增加。现在，我们只要对人员进行简单的培训，使其可以按照作业手册完成一天的作业内容既固定了人员，还能通过每个工位标准化的作业内容，让员工通过重复劳动来提升工作效率和作業的准确性，员工对流程也会更加熟悉，减少流程错误率。
4、生产资源利用最大化。这种生产组织模式同样可以优化生产资源，过去班组之间互相占用笔记本电脑和仪器仪表的状况也会扭转。每个工作包固定人员后，专用工具只需要配备2-3套即可保证生产，而过去需要按班组配备6-7套，若异地修再占用，则会导致厂内生产受到影响。
四、未来精益努力的方向
（一）培养全员精益素养并发动全员在日常进行持续改善：当上述的标准建立完成以后，还需要员工都可以去自觉遵守它。调试精益管理不仅希望人们去遵守它，更希望员工能把它当做一个原则去自律自己，而不是考核或监督来粗暴执行。但这一点需要调试车间文化来支撑，这也是一个任重而道远的过程。现阶段，更多时候可能会以制度或者考核来强制的措施来推行精益管理。
（二）搭建信息化、智能化的精益生产平台。通过信息化智能化进行人员管理、工具管理、生产工序包管理、计划管理，是未来精益生产的必经之路，也是降低管理成本和提升效率、减少错误发生的手段。
（三）加强异常处理的速度。这种精益节拍化生产的最大难题就是异常的影响，所以，未来需要技术部和生产部对技术异常和物料异常进行优化流程，最快速度将异常解决，恢复生产。
结语：未来精益生产、持续改善的理念要不断坚持，不仅仅是为了生产周期、产品质量，也为员工创造出一个稳定舒适的作业环境，响应公司以人为本的号召。
关键词：精益管理;工位制;高铁;调试;高级修
一、 调试生产现有组织模式分析
调试工序主要有单车调试、车辆连挂、整列静态调试、整列动态调试、配合整备、落成、验收;试验内容主要分为牵引、制动、负载三大系统。车间以班组为单位，每班20～30人，按照车辆进车顺序依次分配班组进行车辆调试。简单说，调试班组即是一个完整的作业模块，一个班组有班长、资料员、牵引组、制动组、负载组，可以完成车辆从进车到走车的全部调试作业。对调试工的基本要求是需要掌握至少一个系统的调试技能，能完成一个系统的调试全部内容。这种模式已经沿用十多年，优点是作战灵活，可以以一个班组为小队完成一列车辆的完整调试，在前工序影响周期时，班组可以通过每天加大班来压缩生产周期。
但这种班组制的调试模式缺点也很明显，一是生产资源浪费，每个班组需要配备一套完整的调试设备、工具，工具预算大幅增加;二是在车辆不多时会导致个别班组闲置，车辆集中时一个班可能同时调试3-5组车，工作交叉严重、作业紧张，导致质量下降;三是对人员技能水平要求高，每名调试工要能完成一个子系统的全部调试，并可以排查故障，但實际上能达到这种能力的员工不足。
二、当前调试生产存在的主要问题
下面就内部原因和外部原因两方面说明调试生产主要存在的问题。
内部原因：
1、作业内容根据用户需求不断增加。由于动车组检修技术起步较晚，作业内容还在不断完善中，在用户使用或者技术研发过程中，不断有新的检修项点被增加到修程中，这就造成了调试工序需要增加作业时间来完成，而根据用户的需求，周期很难增加。
2、调试人员培养周期长，技能要求高，质量管理难度大。调试异常主要难点是故障异常，车辆调试技术含量高，工作难度大，调试工培养周期长，出徒率低。
3、工具设备专业化程度高。调试专用仪表精密度较高，多数为进口产品，一旦发生损坏后，维修周期长，工具设备无法及时补充缺口，对生产效率影响较大。
外部原因
生产不均衡，并受前工序影响，整体修时被压缩。调试实际周期受前工序影响较大，若前工序发生拖期，为保证整体检修周期，往往需要调试阶段进行工期追抢。赶工期的代价就是需要加班加点赶工，造成生产人员疲惫、后期生产效率低，同时影响其他在调车辆的生产效率，弊端非常严重。
针对上述问题，我们认为精益生产是目前解决调试生产及质量的最佳途径。目前公司调试车间的精益示范线建设均处于尝试和探索阶段，原因是调试工作作业环节复杂，受车辆作业条件制约较多，无法通过增加人员提高效率。此外，受前面工序质量影响较大，前工序发生的异常问题需要占用调试的时间来处理，使调试试验不能一气呵成。结合调试工作这些特点，借鉴工位制节拍化流水线建设的思路，我们计划在布局规划、流动方式、人员配置、生产组织等方面打破调试原来的组织模式，尝试一种适合调试的节拍化精益生产模式。
三、工位制节拍化下调试生产组织模式
（一）按照作业环境整合细化调试工序。
按无电作业、有电作业、车上作业和车下作业等作业环境以及需要特殊工具装备等作业条件对各项工作进行整合，形成工序包;对每个工序包内各员工的工作量进行平衡，保证每个工位、每名员工作业内容满足节拍要求。
（二）按工区工位重新设计生产方案。
一是将原单车场地24个台位划分为三个工区，每个两个工位，每个工位按照每天最多进3台车进行配置;二是列调场地划分为两个大工区，每个工区并行作业，避免车辆集中进入时打乱生产组织节拍，也能最大化的保证列调生产组织的平衡和人员使用率。
（三）按工位配置作业人员和设备工具。
打破原有班组为单位的人员配置方式，按工位进行管理，每个工位分配固定工序包，建立员工标准化作业，每天进行重复性的工作，一台车的工作完成后，完成下一台车的工序包，车辆固定在小范围的工区内，减少不必要的走动;按工位配备工装、设备，并实施定置管理，消除各类大型工装、设备反复移动的浪费;提升工位员工自主保养能力，做好设备日常点检维护，降低设备故障率;按照工位配备工具，并按工位内工序划分建立工序工具包。 物料按照每个工位每个节拍的物料需求制作物料包，保证物料的配套性以及与生产计划的匹配性;各工位设置专门的物料存放区域及存储器具，合理的规划物料配送路线;各工位长依据生产节拍提出物料需求，物料配送人员根据生产计划和物料需求提前将物料配送至各工位。
（四）按人员等级分配工序作业内容。
为了确保人员数量最优的前提下兼顾能力最大化使用，我们将正式工人员从L1-L10分成十个等级，按照等级来分配工序作业内容。举个例子：牵引网络技能水平要求技能水平最高，需要L1级员工来进行主操作，作业内容包括网络配置及通讯质量等复杂作业内容，带领2名员工进行辅助作业，完成一些低难度的辅助工作，并最终由正式工确认最终质量;照明系统试验作业内容简单，风险系数低，仅需要L5级以下的员工，外加配备一个员工辅助作业，就可以完成整个试验。通过这种流水作业的方式和人员配比模式，改变了过去对人员技能要求较高的方式，这样可以降低对员工技能的要求，便于员工的调配。现在，我们只要对人员进行简单的培训，使其可以按照作业手册完成一天的作业内容既固定了人员，还能通过每个工位标准化的作业内容，让员工通过重复劳动来提升工作效率和作业的准确性。 此外，为了提高处理调试故障的效率，我们在工序中引入了一个新工种“诊断员”，他们由调试车间高技能员工担任，他们具备快速排查故障、确认故障点的能力。过去，调试工在按照文件调试的过程中会时常遇到故障异常，需要停工排查，但是由于技能水平的参差不齐，有的故障技能水平高的员工几分钟即可排查出故障点解决故障，有的员工几个小时甚至一天也无法判断出故障。为了提高效率，我们未来计划将工序的重复作业和故障的排查分开，我们将高技能员工安排到工序，他们不负责工作包的操作，只负责工位内的异常“诊断”并排除故障，当调试工在进行流水作业时遇到故障，初步判断不出故障点时，举手示意，“诊断员”到作业区域快速判断故障，调度协调处理，这将会大大缩短异常解决的时间。同时，为了鼓励员工提升技能水平，“诊断员”的待遇和评先机会会大于作业员工，这将有效激励员工的学习热情。
上面四点措施对未来提升调试作业效率将会起到巨大的作用，效率提高后，保障操作人员推进工作流程化、标准化和制度化，在最短时间内完成工作，避免了员工大面积长时间的加班拖班。
（五）设置专业化的外来监护、交检、落成、验收配合人员。
过去在车辆配合上述阶段时，经常会被投诉配合不到位，原因就是员工水平、性格迥异，每天人员和班组不固定，缺少与对口负责的外单位人员进行长期磨合，导致接口不畅。在前期我们试行专职人员配合验收进行功能交验后，调试功能性的问题大幅度下降，起到了非常正面的效果。所以，我们想把这种模式也推广到交检落成当中，在调试静态阶段执行人员重新配比后，必将会有部分正式工优化出来，为设置专项交检落成人员提供了可能。此外，在静态试验人员优化后，也会有部分人力资源被释放，可以进行专业的外来人员作业监护，必定会使车辆整体质量得到有效管控。这种模式的优点是：
1、人员利用率最优。通过这种流水作业的方式和人员配比模式，可以将高技能人员安排到负责工序，低技能人员安排到简单工序，改变了过去对全员技能要求都较高的模式，也更便于员工的调配。此外，对外包人员的作业内容标准化后，会提高外包人员的利用率进而降低成本。
2、未来调整产能更科学。实行标准化的作业后，未来进行生产准备会更具有科学的依据，包括人员资质、工具配备、场地规划等等，改变过去凭经验提报需求的状况。比如，未来月产增加多少台车，就可以直接调整标准化的资源数量，来跟上级部门提报需求。
3、提升调试质量。影响调试质量的最大内因就是技能水平，过去调试人员在低产量时可以走小作坊式的精品路线，但是产量提高后大量的补充转岗人员和外包人员，对质量的威胁就大大增加。现在，我们只要对人员进行简单的培训，使其可以按照作业手册完成一天的作业内容既固定了人员，还能通过每个工位标准化的作业内容，让员工通过重复劳动来提升工作效率和作業的准确性，员工对流程也会更加熟悉，减少流程错误率。
4、生产资源利用最大化。这种生产组织模式同样可以优化生产资源，过去班组之间互相占用笔记本电脑和仪器仪表的状况也会扭转。每个工作包固定人员后，专用工具只需要配备2-3套即可保证生产，而过去需要按班组配备6-7套，若异地修再占用，则会导致厂内生产受到影响。
四、未来精益努力的方向
（一）培养全员精益素养并发动全员在日常进行持续改善：当上述的标准建立完成以后，还需要员工都可以去自觉遵守它。调试精益管理不仅希望人们去遵守它，更希望员工能把它当做一个原则去自律自己，而不是考核或监督来粗暴执行。但这一点需要调试车间文化来支撑，这也是一个任重而道远的过程。现阶段，更多时候可能会以制度或者考核来强制的措施来推行精益管理。
（二）搭建信息化、智能化的精益生产平台。通过信息化智能化进行人员管理、工具管理、生产工序包管理、计划管理，是未来精益生产的必经之路，也是降低管理成本和提升效率、减少错误发生的手段。
（三）加强异常处理的速度。这种精益节拍化生产的最大难题就是异常的影响，所以，未来需要技术部和生产部对技术异常和物料异常进行优化流程，最快速度将异常解决，恢复生产。
结语：未来精益生产、持续改善的理念要不断坚持，不仅仅是为了生产周期、产品质量，也为员工创造出一个稳定舒适的作业环境，响应公司以人为本的号召。