主持人：
　　秦 朔《第一财经日报》总编辑（左一）
　　
　　嘉 宾：
　　黄 鸣皇明太阳能集团有限公司董事长、国际太阳能学会副主席（左二）
　　唐 骏新华都实业集团总裁、CEO（左三）
　　刘旗辉商界传媒集团董事长、总编辑（左四）
　　
　　
　　秦朔：
　　刚刚发布的第三季度宏观经济数据显示，中国经济的增长速度为9.9%，持续五年两位数的增长已经被打破。美国次贷危机引发的全球信贷、信用衍生品的危机越来越严重，各方对全球经济增长的预测都调低了数据，很多国家发布的预期是明年可能会出现零增长或者负增长，经济下行的风险已经存在。在这样的背景下，中国的企业能不能做好准备，能不能度过寒冷的冬天？是大家共同关心的问题，也是我们这个论坛要探讨的问题。
　　
　　黄鸣：静心练内功才能可持续发展
　　目前的全球金融危机对中国的经济来讲未必是件坏事。中国持续的高速增长使我们自己心里都担心，如果哪天经济突然大幅度下滑，将对中国产生灾难性的后果，现在早点儿看到人家正在经历的灾难，反而能提前做好准备。
　　皇明所处的太阳能光伏产业是朝阳产业，对这次的外部经济恶化基本不敏感。相反我们倒是经常内部闹地震，而这种地震并不是根据外部环境进行调整转型的。我们一开始设定战略方向的时候，完全依靠自己摸索，经常受到诱惑和质疑。那个时候市场相当混乱，因为是完全的新兴市场，六七千家企业各有各的做法，就你一个人按照自己的方向走下去是非常孤独的。很可能只有企业高层甚至老板一个人在坚决地做这样的事情，所以这种震荡和变化慢慢地影响着自己的方向，甚至引进战略投资者以后会引起经营方式上的一些混乱，所以我们处理内部的东西要比处理外部的多得多。
　　但是我坚信，如果你真正做对社会有用的价值，做消费者需求的价值，尤其是做前沿的价值，是无所谓金融风暴的。历次金融危机都证明，在中高端这块市场基本是不受经济波动和价格波动影响的。皇明恰恰是如此，所以今年我们整个的盈利水平都没有太大变化，但是我们内部的思想斗争非常激烈。我们现在就在整顿这一点，不是面对现在的冬天，而是面对以后的可持续发展的问题。
　　有一点大家需要注意，改革开放头20年确实有很多一夜爆发的机会，而且有些人抓住机会以后适应了现在的国际化。那时候的神话加上现在的及时转型接轨，这种模式可以讲是成功的。但我们要学习的不是如何抓20年前的机会，而且要学习后期的转型，他们真正的成功、可持续是在这后10年或者甚至进入新世纪以后，这是最重要的。
　　现在的金融风暴让我们所有人都静下心来，皇明这些年为什么发展缓慢了？我想最大的软肋就是安装、服务、维修。皇明有6万从业人员，不到1万是自己可控制的，5万是经销商的，做好了当然不错，但做差了我又不能淘汰他们。我们现在最大的挑战就是把自己的产业或者自己企业的服务部分做强，做强的根本是什么？投资教育！我办了3个学校，这5万多服务人员一年轮训过来，每人接受两个月的短训。只有当我的培训好了，我的服务才能做好，规模才能几百亿甚至上千亿地走。如果不那样的话，做得越大，灾难就越大。
　　皇明这些年来被别人称为太阳能产业的黄埔军校，因为我们有这种点石成金的能力，我觉得要把这种能力放大，然后形成自己极强的竞争力和不可复制的东西，这样才能真正地做到整合市场和产业洗牌。
　　现在改革开放已有30年，再往后30年，大部分企业家真正应该静下心来想想，我是谁？我该干什么？我该怎么干？加上一句的话，我喜欢什么？什么东西能让我干一辈子，甚至下一辈子还能让接班人接着干下去。现在最大的问题就是改革开放这30年把人心都搅乱了，大家都浮躁了，所以前30年很多人是得益于乱起来，而这30年应该静下去。
　　
　　刘旗辉：做强国内市场应对国际危机
　　尽管全球经济受伤非常厉害，但对于中国企业来说，国内还是最大的市场，大多数的企业还是依赖国内市场，国外的变化对我们影响仍然比较小。
　　回过头来看，哪一年我们的企业没有说今年的生意难做？每年都在抱怨，然而每年都在做。我们既要正视这个风暴，但是也别把它想得那么可怕，作为一个真正优秀的企业家就是会抓住这样的机会来发展自己，壮大自己。
　　现在大家都认为中国会从依赖外需转向增大内需，会从过去看重加工制造变为更多地开展技术创新。在这样一个历史性的转型过程中，新呈现出来的商业机会就跟以前不一样了。当企业家和中小企业主思考市场的时候，一定要牢牢地记住中国是个非常有特点的二元结构社会，这种状态既是中国经济结构存在的突出矛盾，同时在经济转型和产业升级的过程中也蕴藏着大量的机会。十几亿人口的国家，随便切割出一块市场都超过好多国家的人口数，所以我们企业家在评判市场的时候，一定要根据自己的能力，企业的核心竞争力，问问自己能做到什么？你的产品应该在哪个层面上，应该符合哪一个消费群体，甚至地区的差异你都要考虑。
　　我们一定不要忘记我们还有八九亿农民，这中间蕴含了大量的机会。
　　以中国的餐饮业为例，我认为中国的餐饮在某种意义上没有真正的品牌。中国的产品现在有很多连锁，也有风险投资进来，我希望他们认认真真地做，如果只是作为资本运作的炒作就不好了。其实中国的餐饮市场实在太大了，老板们只要在管理上多动脑筋，形成一种规范化、规模化的经营理念，是不愁没有市场和业绩的。我认为，餐饮业的连锁化和食品业的品牌化不仅仅是这个产业最好的出路，而且是真正解决中国人食品安全健康问题的根本出路，这一点我们应该向政府强烈地呼吁。
　　现在，重要的是要调整企业家自己的心态，因为只有自己才能救自己。你叫得再苦，政府能给的政策也是有限的，你只有自己把自己的产品、服务、各个方面的工作做得更好，坚韧地熬过这段比较艰苦的日子，才会有更好的明天。
　　
　　唐骏：严冬时节关键在于转型
　　这次的金融危机给中国的企业带来了巨大的挑战。过去30年，中国经济其实是在一个固定模式下，也就是说是全球最大的加工工厂。为什么美国的经济、金融也在影响中国？因为中国的最大出口国就是美国，所以当美国经济出现一点点的摇摆，中国就会出现连锁反应。
　　对中国政府来说，我们需要思考的是，我们已经到了一个经济转型的时期，再不能依赖于美国或者西方国家的经济来支撑中国的发展。我们一直在讲中国是个经济大国，而现行的商业模式不是经济大国的商业模式，所以我们应该抓住这样的机遇。中国在这次金融风暴中可能受到的伤害相对来说比较小，中国政府应该抓住这样的机遇，调整我们的商业模式，调整我们国家的整个经济格局，这样才有可能在未来成为我们想象中的经济大国。
　　其实我个人是比较幸运的，无论在微软还是盛大都经历过所谓的转型。当年互联网时代来临的时候，大家都知道互联网是未来商业经济当中的主流，试图把微软的传统软件模式转变成互联网模式。虽然出现了很多新兴企业，但微软在中间成功跨越了这个转型；盛大两年前也面临着转型，改变尽管给盛大带来了很大的冲击，但最终盛大还是回到了王者的地位。
　　为什么这样的公司都可以绕过这个点？
　　首先这两家公司都有足够的资金支撑着。微软当时有550亿美金，盛大则有2.3亿美金。很多企业现在是用钱度冬天，而盛大、微软这样的公司则是在用钱进行转型，转型成功以后可以支撑你在未来十年甚至更长的时间内避免外围的环境带来的影响。
　　第二个重要的方面是企业内部的管理。很多企业面临外部经济压力的时候，最大的问题是人才的流失。我们讲企业最根本的核心价值一定是人才，虽然我从事的企业相对来说处于高科技行业，但是我相信传统产业也会认定人才是最重要的核心竞争力。微软和盛大，即使最危难的时候他们也在充分吸收优秀的人才，我觉得这一点也会给中国的很多企业以启示。
　　现在我做新华都，跟原来两个公司都不一样。现在的公司是多元化的公司，这样的公司遇到风暴的时候，不是砍掉多元化的产业，更多的是抓住一次机遇。市场出现波动的情况下可以捡便宜，我们可能会做一些收购兼并的动作，包括对一些新的产业也会兼并。多元化企业在很大程度上抗风险能力强，虽然利润率低，但是鸡蛋放在多个篮子里面，这个时候来说是相对平稳的战略模式。
　　对于未来，我认为中国是充满机遇的，第一个机会就是连锁的商业模式。我们看当今的中国真成连锁的企业并没有多少。中国人自己当老板，哪怕三个人的工厂也好，一个人的店也好，他觉得自己想当。但是个人经营的模式是低效率、高成本，非规范化的，我们消费者不愿意接受这样的模式。为什么麦当劳、肯德基在中国如此成功，这给我们带来一个反思。任何一个中国现有的模式，只要连锁起来就是一个非常大的机会。
　　第二个机会还是互联网主导的高科技时代，未来一定有属于它的商业模式，其中更重要的是线上线下商业模式的结合，这样才有可能把互联网的行业推动起来。现在很多互联网公司很难做起来，他们太依赖于互联网本身了，我们社会当中还有70%的人是不上网的，所以必须做到虚实结合。