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内容摘要 目前，国内汽车市场增速放缓，对于整车制造企业来说，成本压力不断增加。汽车零件国产化对于整车制造企业来说变得尤为重要。文章主要以B公司整车线束为例，分析研究B公司汽车零件国产化项目管理，总结B公司零件项目管理的方法，为整车制造企业提供参考和借鉴。
关键词 国产化 整车线束 项目管理
1 引言
B公司研发中心负责零件国产化工作，后期国产化从SOP之后3个月开始，涉及的国产化零部件工作主要有变更管理、项目管理、技术支持、功能测试。本文主要研究B公司量产零部件的项目管理方法。
2 项目概述
评价一个项目是否成功，从项目管理的角度来看，需要从3个维度进行评价，分别是质量Q、周期T、成本C。根据项目管理的方法对B公司后期国产化工作分析研究，可以分为以下几步：①识别项目需求;②明確交付成果;③工作结构分解;④识别关键路径;⑤管理项目风险;⑥二维管理团队[1]。
基于以上几步，针对B公司整车线束国产化项目进行逐步分析，总结B公司后期国产化项目管理方法，应用于项目实践中，实现项目风险的提前预见、查缺补漏。为后期国产化项目在整车开发体系中的时间节点（见图1）。
3 目前问题
当前B公司量产零部件国产化工作所存在的问题，按照从质量Q、周期C、成本T 3方面进行分析：零件后期国产化工作主要涉及4方面工作：
（1）变更管理。Q：线束变更以FAX的形式发出，常常会出现某些变更没有经过试装就流入生产线，可能导致严重的停线或返修。C：执行过程中可能产生紧急空运。T：无法准确把控FAX变更执行时间。
（2）项目管理。Q：对于FAX没有统一的追踪管理，面对数量庞大的FAX，还没来得及仔细分析，就已经错过最佳执行时间，最终导致该体现的变更没有按时体现在相应的试装阶段，影响车间装配。C：通过返修的形式对遗漏的FAX进行修复，产生额外成本。T：遗漏FAX的返修进度影响整车交车时间。
（3）技术支持。Q：对于技术支持工作，先接收车间问题反馈，针对问题进行回复，一些需要长时间进行分析才能反馈的问题，存在忘记回复的现象。C：车间反馈问题未得到解决，影响车间JP、FTC等KPI指标。T：阶段性问题没有关闭，影响下一阶段试装车交付。
（4）功能测试。Q：当前对于整车线束国产化零件的功能测试，当线束下级零部件完成了DV/PV试验会得到研发放行报告，发生变更需要新增线束零部件时，新零部件的研发放行时间没有追踪。C：缺少新零部件研发放行追踪，造成设计偏差产生额外成本。T：可能存在由于新增零件而导致的到货延迟，影响装车进度。
针对后期国产化项目涉及的工作进行了三个维度的详细分析，为了解决以上问题，按照项目管理的步骤，逐步对B公司后期国产化项目进行分析。
4 后期国产化项目管理分析
4.1 识别项目需求
4.1.1 干系人
整车线束后期国产化项目涉及的部门主要有质量、研发、供应商、车间。
4.1.2 识别项目内容
后期国产化项目主要涉及到变更管理、项目管理、技术支持、功能测试4方面的工作。
4.2 明确交付成果
整车线束国产化项目的主要目标及交付物为 “将国产化零件涉及的变更在正确的时间和地点顺利执行并且解决国产化零件相关的问题”，基于SMART原则量化交付成果如下：
S（Specific）：按照整车项目装车时间节点完成变更的切换;
M（Measure）：以接收时间为准，动态追踪变更执行时间;
A（Achievable）：试装时间、执行时间;
R（Relevant）：在变更试装及执行过程中遇到的相关问题协调解决（物流、设计、生产、放行、成本等方面因素）;
T（Time-Bound）：变更执行的最晚时间。
4.3 工作分解结构WBS
根据后期国产化项目工作包内容，分解细化工作内容如下：①变更管理：工程变更追踪（EC & FAX）;②项目管理：整车项目时间节点追踪、项目信息分享、项目问题升级、供应商管理;③技术支持：车间问题解决、VDA6.3、SOMA、量线放行（SQMS）;④功能测试：EF放行追踪。
4.4 识别关键路径
在线束后期国产化项目分解的众多工作中，需要识别出一条保证项目交付成果的关键路径，主要涉及4个节点：装车节点、EC & FAX追踪、EF放行、量线放行。其背后支撑此关键路径的逻辑为目标、过程、结果;装车节点为项目目标，EC & FAX 及EF放行为过程，量线放行为结果，基于此逻辑保证国产化交付成果得以实现。图2为整车线束后期国产化项目关键路径图。
4.5 管理项目风险
为了能够全局追踪项目风险，需要对项目执行过程进行详细的风险管理，提前预知风险，协调资源解决问题，实现项目风险的规避、转移或者减轻。
对接收到的变更及问题进行基本分类，确定问题的优先级，根据变更对应的体现时间及到货时间安排月度型试装，做到变更“逢改必试”，最大限度地降低由于变更导致的生产问题，图3为整车线束月度型试装流程。
4.6 二维管理团队
在零件后期国产化项目中，研发零件责任工程师处于主导角色，需要带领整个团队完成项目KPI，涉及研发、生产、质量、国外技术中心、供应商等各个部门，需要对同一个项目共同努力，实现圆满的交付成果。但在实现KPI的过程中，可能会由于不同的因素，各公司及部门人员之间会产生信息偏差，最终会导致交付成果出现偏差。
在建立了国产化项目追踪机制之后，以周会的形式每周对未关闭进行纵览，更新项目信息，项目状况以报表的形式呈现在所有项目相关人面前，保证在项目实现过程中所有相关人员保持有效沟通，目标明确。
5 后期国产化项目管理运行状态
B公司量产零件国产化管理，从质量、周期、成本三个维度全面把控项目风险，通过月度型试装保证变更执行质量;通过实时追踪保证执行周期;通过评估保证变更执行成本，使整个零件后期国产化项目管理处于一个良性循环中。图4为B公司目前项目管理方法运行状态。
6 结语
B公司国产化项目管理方法，实现在前期全局管控项目风险点，避免国产化项目管理过程中由于遗漏问题点，风险流到客户车上;降低后期客户由于国产化问题导致的投诉及返修，提升用户体验，可以为有国产化工作的车企提供一定的参考和借鉴。
（作者系北京奔驰汽车有限公司 助理工程师）
【参考文献】
[1]邱莞华，沈建明，杨受华，等.现代项目管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.
关键词 国产化 整车线束 项目管理
1 引言
B公司研发中心负责零件国产化工作，后期国产化从SOP之后3个月开始，涉及的国产化零部件工作主要有变更管理、项目管理、技术支持、功能测试。本文主要研究B公司量产零部件的项目管理方法。
2 项目概述
评价一个项目是否成功，从项目管理的角度来看，需要从3个维度进行评价，分别是质量Q、周期T、成本C。根据项目管理的方法对B公司后期国产化工作分析研究，可以分为以下几步：①识别项目需求;②明確交付成果;③工作结构分解;④识别关键路径;⑤管理项目风险;⑥二维管理团队[1]。
基于以上几步，针对B公司整车线束国产化项目进行逐步分析，总结B公司后期国产化项目管理方法，应用于项目实践中，实现项目风险的提前预见、查缺补漏。为后期国产化项目在整车开发体系中的时间节点（见图1）。
3 目前问题
当前B公司量产零部件国产化工作所存在的问题，按照从质量Q、周期C、成本T 3方面进行分析：零件后期国产化工作主要涉及4方面工作：
（1）变更管理。Q：线束变更以FAX的形式发出，常常会出现某些变更没有经过试装就流入生产线，可能导致严重的停线或返修。C：执行过程中可能产生紧急空运。T：无法准确把控FAX变更执行时间。
（2）项目管理。Q：对于FAX没有统一的追踪管理，面对数量庞大的FAX，还没来得及仔细分析，就已经错过最佳执行时间，最终导致该体现的变更没有按时体现在相应的试装阶段，影响车间装配。C：通过返修的形式对遗漏的FAX进行修复，产生额外成本。T：遗漏FAX的返修进度影响整车交车时间。
（3）技术支持。Q：对于技术支持工作，先接收车间问题反馈，针对问题进行回复，一些需要长时间进行分析才能反馈的问题，存在忘记回复的现象。C：车间反馈问题未得到解决，影响车间JP、FTC等KPI指标。T：阶段性问题没有关闭，影响下一阶段试装车交付。
（4）功能测试。Q：当前对于整车线束国产化零件的功能测试，当线束下级零部件完成了DV/PV试验会得到研发放行报告，发生变更需要新增线束零部件时，新零部件的研发放行时间没有追踪。C：缺少新零部件研发放行追踪，造成设计偏差产生额外成本。T：可能存在由于新增零件而导致的到货延迟，影响装车进度。
针对后期国产化项目涉及的工作进行了三个维度的详细分析，为了解决以上问题，按照项目管理的步骤，逐步对B公司后期国产化项目进行分析。
4 后期国产化项目管理分析
4.1 识别项目需求
4.1.1 干系人
整车线束后期国产化项目涉及的部门主要有质量、研发、供应商、车间。
4.1.2 识别项目内容
后期国产化项目主要涉及到变更管理、项目管理、技术支持、功能测试4方面的工作。
4.2 明确交付成果
整车线束国产化项目的主要目标及交付物为 “将国产化零件涉及的变更在正确的时间和地点顺利执行并且解决国产化零件相关的问题”，基于SMART原则量化交付成果如下：
S（Specific）：按照整车项目装车时间节点完成变更的切换;
M（Measure）：以接收时间为准，动态追踪变更执行时间;
A（Achievable）：试装时间、执行时间;
R（Relevant）：在变更试装及执行过程中遇到的相关问题协调解决（物流、设计、生产、放行、成本等方面因素）;
T（Time-Bound）：变更执行的最晚时间。
4.3 工作分解结构WBS
根据后期国产化项目工作包内容，分解细化工作内容如下：①变更管理：工程变更追踪（EC & FAX）;②项目管理：整车项目时间节点追踪、项目信息分享、项目问题升级、供应商管理;③技术支持：车间问题解决、VDA6.3、SOMA、量线放行（SQMS）;④功能测试：EF放行追踪。
4.4 识别关键路径
在线束后期国产化项目分解的众多工作中，需要识别出一条保证项目交付成果的关键路径，主要涉及4个节点：装车节点、EC & FAX追踪、EF放行、量线放行。其背后支撑此关键路径的逻辑为目标、过程、结果;装车节点为项目目标，EC & FAX 及EF放行为过程，量线放行为结果，基于此逻辑保证国产化交付成果得以实现。图2为整车线束后期国产化项目关键路径图。
4.5 管理项目风险
为了能够全局追踪项目风险，需要对项目执行过程进行详细的风险管理，提前预知风险，协调资源解决问题，实现项目风险的规避、转移或者减轻。
对接收到的变更及问题进行基本分类，确定问题的优先级，根据变更对应的体现时间及到货时间安排月度型试装，做到变更“逢改必试”，最大限度地降低由于变更导致的生产问题，图3为整车线束月度型试装流程。
4.6 二维管理团队
在零件后期国产化项目中，研发零件责任工程师处于主导角色，需要带领整个团队完成项目KPI，涉及研发、生产、质量、国外技术中心、供应商等各个部门，需要对同一个项目共同努力，实现圆满的交付成果。但在实现KPI的过程中，可能会由于不同的因素，各公司及部门人员之间会产生信息偏差，最终会导致交付成果出现偏差。
在建立了国产化项目追踪机制之后，以周会的形式每周对未关闭进行纵览，更新项目信息，项目状况以报表的形式呈现在所有项目相关人面前，保证在项目实现过程中所有相关人员保持有效沟通，目标明确。
5 后期国产化项目管理运行状态
B公司量产零件国产化管理，从质量、周期、成本三个维度全面把控项目风险，通过月度型试装保证变更执行质量;通过实时追踪保证执行周期;通过评估保证变更执行成本，使整个零件后期国产化项目管理处于一个良性循环中。图4为B公司目前项目管理方法运行状态。
6 结语
B公司国产化项目管理方法，实现在前期全局管控项目风险点，避免国产化项目管理过程中由于遗漏问题点，风险流到客户车上;降低后期客户由于国产化问题导致的投诉及返修，提升用户体验，可以为有国产化工作的车企提供一定的参考和借鉴。
（作者系北京奔驰汽车有限公司 助理工程师）
【参考文献】
[1]邱莞华，沈建明，杨受华，等.现代项目管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.