2007年，定位“低价、专业、一站购齐”婴贝儿开出第一家店，别人的母婴店只有百十来平方米，婴贝儿第一家店就1000多平方米，一年房租就100多万元。
　　有那么多货来填充这么大的面积吗？“我们店里有100平方米的地方是给小孩儿玩的，看上去很大方，其实我们心里直肉疼——实在是货品不够。”刘长燕回忆起这段往事，哈哈自嘲。
　　这样的店自然不会赚钱。从2007年开业到2009年的两年期间，平均每天亏损1万元，这让刘长燕第一次尝试到失眠的滋味。
　　她决定，快速加开新店。她一年就开出8家门店，目的是扩大规模分摊成本，与供应商合作时，争取价格优势。
　　然而如何在价格之外与同行差异化，迅速打响名头，才是最关键的问题所在。
　　她做了一个被同行称为“自杀式”的决定。婴贝儿承诺消费者：7天内差价赔偿，无障碍退换货！让会员永远在婴贝儿享受到最低的价格，如果购买了不需要的东西，无障碍退换货。
　　这就面临消费者恶意退货的大量可能。果然，差价赔偿和退货汹涌而来，门店的收银员掏钱掏得都手软，极力劝老板收回成命。
　　刘长燕说：“我是老板我赔钱，我都不眨一下眼睛，你们操什么心？必须退！”数据惊人，2013年一年婴贝儿仅差价补偿一项就近200万元，无障碍退换货就近500万元。
　　刘长燕的坚持终于等来了她的预判：来找茬占便宜的人毕竟是少数，更多的人也一定会因为这种超出他们预期的服务，对这家店留下极大的好感。
　　她要求员工遇到差价赔偿和退货的客户，要比客户第一次购物时更热情。“人心都是肉长的，你真对他好，他自己都会不好意思为难你。”
　　事实证明，在拿到人生第一次差价赔偿后，不少人会继续留在店里逛，“最后还是把钱留在婴贝儿了。”更多的人则因为“真给赔、真给退”变成了回头客。“我们也获得了会员们高度认可和热捧！”刘长燕欣慰地说。AC尼尔森在济南的市场调研显示，入户的300家母婴家庭，85%的家庭都是婴贝儿的忠实会员。
　　凭着这种“彪悍”的打法，婴贝儿在济南市场打开了局面。而刘长燕本人在今年得到个人成就上的大丰收，从78位优秀企业家中脱颖而出，荣获2013年“影响济南”经济人物殊荣。
　　但大规模连锁要健康发展，最终还是要回归到同行所说的“专业”上。
　　比如产品组合和利润组合。一些大品牌奶粉的供应商往往比较强势，利润薄，但必须放在店铺中引流。因此就要找到一些品牌力和利润回报都不错的产品。“我们很早就开始跟澳优这样的品牌合作，对我们来讲是很大一部分利润支持。”刘长燕说。
　　2009年，婴贝儿的门店数迅速扩张到20多家，此时却突然放缓了开店速度。刘长燕很认真地说：“做人还是要有自知之明，那个时候再那么开下去，也就很可能没有现在这近百家门店了。”
　　比如在零售店铺扩张的过程当中，有一项基本能力“单店复制能力”。刘长燕深知这并非自己的长项，所以她现在已经引进了多个连锁零售经验丰富的业外高管，为下一轮快速扩张做准备。
　　今年婴贝儿还将有40至50家门店开业。计划从2013年起在5年内门店数量增至300家，销售额达到20亿元。未来10至15年内，婴贝儿将加入百亿销售企业的行列，“成为百年企业和百亿企业”，这就是婴贝儿的“双百战略”。