论文部分内容阅读
“选拔、培养和保护企业家，充分发挥企业家作用。在企业改革发展过程中，企业家是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企业中，不能简单地用行政方式选人，而要依市场方式选人用人，企业的领导团队应以企业家为核心，确立企业家在经营决策中的核心位置，确保企业家在混合所有制企业中长期稳定的领导地位，而不是在行政干预下走马灯似的换人。”在前不久“中国上市公司董事会金圆桌”论坛上，中国建材集团董事长宋志平表示，“无论马云、柳传志，在公司机制的设计里面一定有一条，能保证他们这些创业者、企业家一个稳定的领导地位，保证了他们的地位，就保证了员工、客户的稳定，这是连在一起的，我觉得这很重要。”
有为才会有位。国企负责人凭借巨大的改革勇气和创造性的作为，获得了方方面面的充分认同，才能获得中长期稳定的领导地位。
员工持股“压舱石”
在外人看来，绿地集团实现了天然的所有者到位，国资长期为重要股东的同时，大力度推进员工持股等措施，企业业绩不俗，管理者也有稳定的领导地位。
1992年，上海市农委主任科员张玉良拿着“总经理”（后改任董事长兼总裁至今）任命书和上海市政府划拨的2000万元成立绿地集团的前身绿地开发总公司。1997年，绿地总公司改制，职工持股会出资3020万元，持股18.88%，其余股份为国资。1998年亚洲金融危机时公司很困难，当时政府批文同意企业增资扩股，由于其他股东都不愿意配股，绿地就要求员工持股。彼时，张玉良跟员工做工作，要与公司同命运，拿不出钱的由公司财务部出面跟银行做工作：他自己借款最多，借了300万元。职工持股会2003年5月持股达到高点，为58.77%，成为绿地的控股股东，2009年降为46.02%。员工持股中，张玉良持股并不多，他曾表示，“我现在大概有1000余万股，相当于总股本的2%多一点”。
2013年，平安创投、鼎晖等5家战略投资者联合向绿地增资117.29亿元，持股共计20.15%，上海国资委旗下国有股份降为48.45%，职工持股会持股降为29.09%。绿地形成董事会13人，其中职工持股会（共982人）推派5人，上海地产集团、上海城投总公司各推派2人，中星集团、天宸股份、平安资本各推派1人，另设独董1人;董事长张玉良由职工持股会推派，确保了独立性，3名副董事长分别由上海地产集团、上海城投总公司、中星集团推派，实现相对制衡。2014年1月，为规范职工持股会而设立的有限合伙企业上海格林兰成立，其执行事务合伙人为格林兰投资，该公司由绿地管理层43人共同设立，受绿地管理层直接控制，其法定代表人是张玉良。
机制方面，绿地相当市场化。一位上海市领导曾这样肯定绿地：绿地的成功，在于“国有体制，市场机制”。绿地集团2013年营收2521亿元，净利润81亿，净资产收益率28.18%。
张玉良表示，企业管理层及核心员工持股，使干部、员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑，也使核心骨干人才保持了相对的稳定性，有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为，对企业发展起到了“压舱石”的作用。“由于绿地集团这种混合所有制的制度，使我有可能这样在一个企业干22年，也许在国有独资企业，我早就被调走了。”
培育职业经理人
麦伯良至今22年的领导地位缺乏个人、员工持股支撑，尤其是，他并非创始人，且是CEO角色。
中集集团1980年成立，成立之初即严格执行董事会领导下的总经理负责制，1987年至今形成招商局、中远集团居前两大股东的格局。1982年，麦伯良大学毕业后被分配到中集集团工作，历任技术员、生产技术部经理、副总经理。
1992年，中集集团董事会决定提拔麦伯良担任总经理（后改为总裁）。是时，董事会做出决定，经营层应该是职业经理人;为保障经理人经营的独立性，股东方只选任总经理，不再派出干部，经营班子由总经理提名，董事会聘任。这种情况下，麦伯良从招商局辞职，不再属于任何股东方，以保持独立身份。中集集团的职业经理人机制很大程度上是由麦伯良开始定位形成的。
“我在企业不能为所欲为，我是几朝元老了。如果我干的事情董事会都不满意，都有意见，他们就可以把我免掉。但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法，他们想换掉我做不到。因为我做的事情都是对股东好，对企业好，实际的业绩也摆在这里，他没理由换掉我。”麦伯良实际的业绩也非同一般：公司现为世界领先的物流装备和能源装备供应商;二十年来发展迅猛，上市的1994年营收为13亿元、净利润0.9亿元，2013年营收同比增长6.52%至578亿元，净利润增长12.44%至21.8亿元。
打造市场化机制
除了可持续的绩效，高管握着大把股权才能拥有稳固地位？不，像王石靠的就是市场化的治理机制。
1984年深圳现代科教仪器展销中心（深圳市特区经济发展公司四级公司）成立，王石任经理。彼时，深特发要从展销中心调钱，老总说王石同意的话就升他做深特发副总，不同意就把他调走。王石表示不同意。王石最终没被调走，不过他回忆说，“（这件事）对我刺激特别大……你的抱负，你想做一番事业，不成，非常困难。”此事成为“混改”的一个诱因。1986年，深圳特区国企股份化规定发布，一时无国企响应。王石主动跟母公司提出要搞股份化。展销中心1988年完成股份制改造，更名为万科，王石任董事长兼总经理，万科成为国企股份制改造的领跑者。他放弃了分到名下的股权，此后个人持股一直不足1%。
王石遇到的另一场危机是1994年的“君万之争”，他打赢了这场控制权之争，后来感慨，“那几日惊心动魄的较量仍让我深深意识到，股权分散可能带来的危险”。
2000年，王石带领万科重新选了大股东，深特发将所持8.11%的万科股份转让给央企华润集团，后者从而持股15.08%。按王石2014年的说法，“现在双方已经完全互相信任。我们选择了华润做大股东，事实证明合作相当完美。”王石带领下，万科大力健全公司治理、职业经理人制度，成为中国公司的一面旗帜。此间，他尽力定位好自己：“董事长最重要的是把握战略、用人，公司出了问题要承担责任”。
职业经理人靠业绩立身。长期以来行业龙头的万科业绩不错，2013年营业额1354.2亿元、净利润151.2亿元，同比分别增长31.3%和20.5%，净资产收益率19%。王石也成为业内领军的企业家，实现了个人、企业和股东的多赢。
可见，根据企业发展实际，确立符合自身需要的良好的公司治理机制，将有助于优秀企业家脱颖而出，并最终推动企业获得长期绩效。
有为才会有位。国企负责人凭借巨大的改革勇气和创造性的作为，获得了方方面面的充分认同，才能获得中长期稳定的领导地位。
员工持股“压舱石”
在外人看来，绿地集团实现了天然的所有者到位，国资长期为重要股东的同时，大力度推进员工持股等措施，企业业绩不俗，管理者也有稳定的领导地位。
1992年，上海市农委主任科员张玉良拿着“总经理”（后改任董事长兼总裁至今）任命书和上海市政府划拨的2000万元成立绿地集团的前身绿地开发总公司。1997年，绿地总公司改制，职工持股会出资3020万元，持股18.88%，其余股份为国资。1998年亚洲金融危机时公司很困难，当时政府批文同意企业增资扩股，由于其他股东都不愿意配股，绿地就要求员工持股。彼时，张玉良跟员工做工作，要与公司同命运，拿不出钱的由公司财务部出面跟银行做工作：他自己借款最多，借了300万元。职工持股会2003年5月持股达到高点，为58.77%，成为绿地的控股股东，2009年降为46.02%。员工持股中，张玉良持股并不多，他曾表示，“我现在大概有1000余万股，相当于总股本的2%多一点”。
2013年，平安创投、鼎晖等5家战略投资者联合向绿地增资117.29亿元，持股共计20.15%，上海国资委旗下国有股份降为48.45%，职工持股会持股降为29.09%。绿地形成董事会13人，其中职工持股会（共982人）推派5人，上海地产集团、上海城投总公司各推派2人，中星集团、天宸股份、平安资本各推派1人，另设独董1人;董事长张玉良由职工持股会推派，确保了独立性，3名副董事长分别由上海地产集团、上海城投总公司、中星集团推派，实现相对制衡。2014年1月，为规范职工持股会而设立的有限合伙企业上海格林兰成立，其执行事务合伙人为格林兰投资，该公司由绿地管理层43人共同设立，受绿地管理层直接控制，其法定代表人是张玉良。
机制方面，绿地相当市场化。一位上海市领导曾这样肯定绿地：绿地的成功，在于“国有体制，市场机制”。绿地集团2013年营收2521亿元，净利润81亿，净资产收益率28.18%。
张玉良表示，企业管理层及核心员工持股，使干部、员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑，也使核心骨干人才保持了相对的稳定性，有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为，对企业发展起到了“压舱石”的作用。“由于绿地集团这种混合所有制的制度，使我有可能这样在一个企业干22年，也许在国有独资企业，我早就被调走了。”
培育职业经理人
麦伯良至今22年的领导地位缺乏个人、员工持股支撑，尤其是，他并非创始人，且是CEO角色。
中集集团1980年成立，成立之初即严格执行董事会领导下的总经理负责制，1987年至今形成招商局、中远集团居前两大股东的格局。1982年，麦伯良大学毕业后被分配到中集集团工作，历任技术员、生产技术部经理、副总经理。
1992年，中集集团董事会决定提拔麦伯良担任总经理（后改为总裁）。是时，董事会做出决定，经营层应该是职业经理人;为保障经理人经营的独立性，股东方只选任总经理，不再派出干部，经营班子由总经理提名，董事会聘任。这种情况下，麦伯良从招商局辞职，不再属于任何股东方，以保持独立身份。中集集团的职业经理人机制很大程度上是由麦伯良开始定位形成的。
“我在企业不能为所欲为，我是几朝元老了。如果我干的事情董事会都不满意，都有意见，他们就可以把我免掉。但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法，他们想换掉我做不到。因为我做的事情都是对股东好，对企业好，实际的业绩也摆在这里，他没理由换掉我。”麦伯良实际的业绩也非同一般：公司现为世界领先的物流装备和能源装备供应商;二十年来发展迅猛，上市的1994年营收为13亿元、净利润0.9亿元，2013年营收同比增长6.52%至578亿元，净利润增长12.44%至21.8亿元。
打造市场化机制
除了可持续的绩效，高管握着大把股权才能拥有稳固地位？不，像王石靠的就是市场化的治理机制。
1984年深圳现代科教仪器展销中心（深圳市特区经济发展公司四级公司）成立，王石任经理。彼时，深特发要从展销中心调钱，老总说王石同意的话就升他做深特发副总，不同意就把他调走。王石表示不同意。王石最终没被调走，不过他回忆说，“（这件事）对我刺激特别大……你的抱负，你想做一番事业，不成，非常困难。”此事成为“混改”的一个诱因。1986年，深圳特区国企股份化规定发布，一时无国企响应。王石主动跟母公司提出要搞股份化。展销中心1988年完成股份制改造，更名为万科，王石任董事长兼总经理，万科成为国企股份制改造的领跑者。他放弃了分到名下的股权，此后个人持股一直不足1%。
王石遇到的另一场危机是1994年的“君万之争”，他打赢了这场控制权之争，后来感慨，“那几日惊心动魄的较量仍让我深深意识到，股权分散可能带来的危险”。
2000年，王石带领万科重新选了大股东，深特发将所持8.11%的万科股份转让给央企华润集团，后者从而持股15.08%。按王石2014年的说法，“现在双方已经完全互相信任。我们选择了华润做大股东，事实证明合作相当完美。”王石带领下，万科大力健全公司治理、职业经理人制度，成为中国公司的一面旗帜。此间，他尽力定位好自己：“董事长最重要的是把握战略、用人，公司出了问题要承担责任”。
职业经理人靠业绩立身。长期以来行业龙头的万科业绩不错，2013年营业额1354.2亿元、净利润151.2亿元，同比分别增长31.3%和20.5%，净资产收益率19%。王石也成为业内领军的企业家，实现了个人、企业和股东的多赢。
可见，根据企业发展实际，确立符合自身需要的良好的公司治理机制，将有助于优秀企业家脱颖而出，并最终推动企业获得长期绩效。