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最近两年,在德国几乎每两天就诞生一家中国公司。据有关部门统计,截至 2007 年3月已有700余家中国企业落户德国。
中国企业开拓德国市场走过了艰辛而曲折的创业之路。当初,第一个敢于吃螃蟹的上海第一铅笔厂率先投资收购德国铅笔厂,欲向欧洲市场挺进,但由于海外经营经验不足,一年半后工厂被迫关闭。继而是著名的上海飞鸽自行车公司,投巨资收购了德国一家工厂,企图以此突破欧盟的“反倾销”封锁,可不久也折翅身亡……
4 年前,在德国海德堡大学攻读国民经济管理专业的四年级学生、年仅27岁的蒋洲,以超人的胆识和智慧,一举收购了德国最为著名的、具有80多年历史的气瓶制造企业,从而开创了中国留学生收购德国企业的历史。在短短的4年时间里, 蒋洲神话般地将企业扭亏为盈并使之蓬勃发展,他的成功,不仅开创了中国民营企业家收购并成功经营德国老企业的先河,而且被世界舆论界一致公认为是中国人在德国最为成功的创业典范。
500万元换来的教训
1975年,蒋洲出生在上海,他的父亲蒋自强是上海市一位成功的民营企业家。上世纪90年代中期,蒋洲从国内一所大学政治经济系毕业。他感到自己所学的专业很难找准发展定位,经过一番深思熟虑,蒋洲有了先到其它先进国家深造与创业的想法。
方向已定,但具体定位在西方何处才更利于发展？学政治经济学的蒋洲见解独到：西欧国家中德国的企业管理体制与管理水平都很先进,可与美国及日本相比，该国一直存在着现代化工业经济与传统化的行业经济并存的双重经济,东、西德合并后,为增加自西而东的财政转移支付和降低债务水平,国家税率大幅上升,从而恶化企业对外竞争能力,致使许多传统产业不得不转向投资,这些传统产业设备优良、技工优秀,不乏风行全球的著名品牌。如果去德国不仅可学到先进的管理技术,还可从中寻找到挖掘财富的商机。
不久，蒋洲到了德国汉堡的海德堡大学,他除了努力学习功课,还积极调研德国商情。起初他本打算利用在校学习的这几年时间,全面熟悉与掌握德国的经济发展走向,待毕业后再伺机出击。可刚在学校里呆了两年,“不安分”的蒋洲就意识到,自己并不需要等那么久。
于是,他立即在汉堡成立了一家名为“华鹏”的贸易公司,选择汉堡是因为这里是欧洲最大的海港,与上海及其他国家的贸易往来十分频繁,商业讯息十分灵通。
贸易公司开张后不久,一个商机来到了。德国人家庭里普遍使用开饮机,该机内部有一个制造二氧化碳的小钢瓶,这种小钢瓶在德国的需求量非常大。经过详细了解,蒋洲发现上海完全有能力生产这一钢瓶,且造价低廉。为此他满怀信心地积极参与了供货竞标,因为报价比当地企业低得多,结果他很顺利地接到了一笔价值100万马克的订单。100万马克,折合500万人民币啊,自己的第一笔买卖就赢取了如此大的订单,蒋洲有点飘飘然了。
然而,蒋洲万万没想到，这笔生意带给他的不是利润,而是一个沉重的教训!
当气瓶经过漫漫水路从上海运到德国的时候,客户却要求退货。因为气瓶发生了一定程度的生锈现象。“根据以往的惯例,如果是东南亚或者俄罗斯客户,再压压价就卖了。可是德国人坚决不要,他们对质量要求很高”。结果,这批货只好从原路运回了上海。
出师不利,钱没赚到,反而让自己背上了沉重的债务,蒋洲被商场上的冷酷无情击倒了。躺在病床上,他在认真思考着父亲一针见血的教诲:“你这次失败,主要原因在于缺乏对德国以及欧洲市场的全面了解,对当地法律比如合同法、环境法等了解得不够深入,再者就是对产品生产与运输的难度估计不足,犯的都是些低级的错误。在国外创业发展应力求稳扎稳打,不能图一时的轰轰烈烈。胆量有余,准备不足,不会游泳偏偏一头跳进海里,这是经商之大讳。”蒋洲决定哪里跌倒哪里爬起。
为解决钢瓶在运输中受潮易锈的问题,蒋洲请了两名德国技术专家,到上海的钢瓶工厂进行技术攻关并指导生产。产品质量的迅速提高,加上价格的优势、信誉上的保证,一年后蒋洲在德国钢瓶压力容器行业圈里越来越受关注,他从上海发至德国的各种钢瓶广泛用于当地的工业与商业中。他的生意不断扩大, 贸易公司的赢利逐渐增加。
一支雪茄拿下一家大工厂
生意做大了,各类钢瓶订单纷至而来。由于从上海发货至汉堡运输周期较长,往往满足不了顾客的需求,已有了一定资本积累的蒋洲决定在德国设立自己的工厂。
柏林以西80公里的勃兰登堡州, 有个2.7万人的拉特诺小镇,镇上有家德国最著名的气瓶制造企业——威尔茨压力钢瓶厂。该厂在两德统一前是东德的一家全民所有制企业,厂里工人素质高,设备设施先进。做钢气瓶生意的蒋洲,曾是威尔茨最强劲的竞争对手,相互间非常了解。2003年初,威尔茨公司因投资决策失误无力还贷申请破产。
蒋洲对威尔茨早已虎视眈眈,威尔茨宣告破产时,27岁的蒋洲正值海德堡大学毕业的前夕。他清楚地意识到:机不可失,失不再来!威尔茨将是自己登陆欧洲,进行大规模的欧美商战最理想的桥头堡。与此同时，盯上威尔茨这块“肥肉”的还有美、日、德的同行,于是一场收购并吞威尔茨的谈判较量在中、美、日、德四国商家中展开了。
根据当地有关法律规定,企业破产后,由有关机构指派破产管理人来处理遗留问题。因此,取得破产管理人詹姆斯先生的信任十分重要。
电气高级工程师出身的詹姆斯不仅精通业务,而且非常善长商业谈判。此人外表温文尔雅,待人彬彬有礼,内里却公私分明,一丝不苟。
蒋洲一方面制订了完善可行的收购方案,另一方面仔细研究了战胜竞争对手的策略和方法,此外他还特别对詹姆斯的个性爱好特点进行了解。在德国积累的商战经验告诉蒋洲,细节是决定成败的关键。
谈判席上,美、日、德的商家代表起初根本不把乳臭未干的蒋洲放在眼里。收购商务会一开始,美方代表就仗着自己财大气粗,神态倨傲;德方代表凭着“老大”的身份,口气逼人;日方代表则借着与德国是二战盟友的关系,大谈要继承日德友好传统；而脸带微笑、态度谦逊的蒋洲,却引起了詹姆斯的注意，蒋洲的发言更令詹姆斯刮目相看。蒋洲认为:成功并购威尔茨需要有五大要素。一是知根知底,购并双方应该相互熟悉;二是善意收购,德国法律制度比较完善,工会力量非常强大,政府对于就业等问题非常关注,所以一定要避免恶意收购;三是扬长避短,充分发挥购并双方的优势,相互融合共生共赢;四是收购方案明确,详细清楚;五是管理到位,一定要有熟悉当地环境和通行规则的人员来管理，对厂方失业人员的工作、就业,应实施“小步走,不停步”策略。而以上这五大要素,无论从哪方面来说,中方都有能力、有条件收购威尔茨,并将其重新带上良性发展的轨迹。
蒋洲深入透彻的问题分析,和实实在在的互赢行为,让詹姆斯等人不断地点头称好,露出了满意的笑容。
这时,蒋洲又似是十分随意地掏出一支雪茄,用一把精致的雪茄剪,把密封的雪茄头慢慢剪开一个口,他并不急于打火抽烟,而是将雪茄放在鼻下优雅地轻轻嗅了一下。对雪茄很在行的詹姆斯一眼就看出,这是一支价值50美元的大卫杜夫牌古巴高级雪茄。蒋洲使用的这把雪茄剪,则是价值2万多美元的雪茄套具中的一件。蒋洲的举止,让詹姆斯暗暗吃了一惊,这位成熟稳重的中国年青人,不仅从另一角度巧妙地向众人展示出了他的知识、财富、尊贵不凡的身份,而且还体现出了他对别人的尊敬与高尚的公德修养。原来，近年来讲究环保与健康的德国人,视在商务会上吸烟为一种不礼貌的行为,而嗅烟则能恰到好处地综合反映出一个人的整体素质与道德水准。
第一轮谈判结束后,詹姆斯主动走到了蒋洲的面前:“蒋先生也爱雪茄?”
“您说‘也’,那詹姆斯先生对雪茄应情有独钟了。”
“给我一支雪茄,除此之外,我别无他求。”詹姆斯随口回答。
“如果我没记错的话,这是1823年十分流传的一首出自拜伦之手的雪茄赞美诗。”
詹姆斯顿刻瞪大了眼睛,连连说道: “对,对,对! 蒋先生真是才学博广,佩服、 佩服!”
“幸会、幸会,我能在这儿遇上雪茄知音，不知可否请您抽上一支?”
其实两个互不认识的雪茄客一起享受雪茄,他们之间就是在交流,是一种彼此看重对方智慧的交流,这种智慧并不是财富能带来的。蒋洲正是利用这一点让詹姆斯更深层次地了解自己,从细节上击败竞争对手。
果然经过三轮谈判,詹姆斯和他的同事，最后决定由蒋洲以200万欧元的价格收购威尔茨。
在合同签定仪式的酒会上,詹姆斯调侃地对蒋洲说:“中国小伙子,好好经营你的德国企业吧。你可是用一支雪茄从我手中拿走了威尔茨,希望不久你能用在威尔茨赚到的钱,再次请我抽上等的雪茄。”
创建“中国收购,德国制造”
经营模式
顺利地完成威尔茨收购工作,蒋洲心里并不感到特别轻松,因为他知晓,此前不久,台湾明基公司收购的德国西门子手机公司,仅仅运行一年就因经营不善破产了,类似的例子实在太多。并购发达国家的企业后,如何才能有效地生存和发展? 如何跨过高成本这道“坎”? 蒋洲要走一条前人从未走过的新路子,这无疑又是一次严竣的考验。
经过一番思考,蒋洲认为:掌门德国工厂,首先要融入“德国制造”。威尔茨是家有着80多年历史的老厂,德国企业是以优质制造著称的,而且威尔茨的流水线也是全自动的,速度快,精度高,比国内以手工为主的生产工艺先进多了。企业所有者的变更,并不意味着放弃原有企业的优势,这应该是并购外国公司成功经营的基础之一。
然而德国工人工资高,同样生产钢瓶的厂家,德国工人平均月薪2000多欧元,中国工人月薪1000元人民币左右。可是从生产效率来看就完全不同了:德国生产一个钢瓶只需要几十秒,国内手工制作至少要花3倍以上时间，德国人工成本高的劣势被高效率生产的优势抵消掉了。而且,德国本土化生产贴近欧美市场,可以降低运输成本,德国高质量的产品,可以省去不少返修成本。综合成本占优,是立足德国的关键。
企业所有者变了,客户会走吗?其实,只要企业名称不变、产品质量不变,客户一般不会轻易改变这种关系。威尔茨易主后,蒋洲所做的主要工作是拜访客户,增进彼此的沟通和了解。目前,威尔茨大大小小客户有150多家,其中60%—70%来自德国,还有的来自欧美其他国家,在这些客户中,大客户就有20多家。
蒋洲实施的这一套新颖的“中国收购,德国制造”经营模式,不仅融入了企业的生产之中,同时也体现在管理制度上。
威尔茨的管理层基本都是德国人。作为总经理的蒋洲深有体会地说:“到德国发展,要用信得过的本地人才。德国在工商税务等方面都有严格的程序和规定,繁文缛节特别多,德国本地人往往都难以应付, 要是单靠中国人来干,肯定无所适从。”
实践证明, “中国收购,德国制造”这条路子走对了,它使古老的威尔茨换发了勃勃生机。如今工厂门口立着三根旗杆,分别是中国国旗、德国国旗和勃兰登堡州旗,三面旗帜就是三层含义:厂方的主人是中国人，产品的制造在德国,货物的产地在勃兰登堡州。
然而,创业的路子并不一帆风顺,蒋洲同样遇到了各种各样的大小问题。
收购刚完成,开始恢复生产,投诉却来了,说是工厂噪音过大,影响到附近河流里鱼群和森林宿鸟的生活。这在极为注重生态环境的德国,是件大事,最终当然是威尔茨让步——缩短生产时间,停开部分机器。企业每小时产量的销售额约2000欧元,少开1小时,就意味着损失2000欧元。但蒋洲只能“息事宁鱼”和“息事宁鸟”。
一波甫平,一波又起。一名德国工人,多次违犯劳动纪律,应予解雇。但德国的劳动保护法非常严格,老板解雇工人很不容易,蒋洲前后花了9个月时间好不容易才将此事处理完毕。
如此这般,问题不断,矛盾不止。蒋洲想,这一切的根源何在?怎样从根本上解决?他很快便悟出：拉特诺所处地区失业率较高,当地人对外国人具有一定的敌意和不信任感,在心理与感情上跟自己有隔阂,这不仅会影响产品的销售,而且会影响到企业的生存。看来只有把人与人之间的心理和感情给理顺了,许多问题和矛盾才会迎刃而解。
经当地政府协商,蒋洲多次举办了中国文化周,通过文艺演出、图片等方式向当地居民展示中国的发展现状。文化是一股和熙的春风,它把人心给理顺了,所有的磕磕绊绊全都化解于无形。通过这样的文化交流,当地人逐渐改变对中国人的看法。他们发现,中国人既可以成为朋友,也能成为值得尊重的竞争对手。
靠着和谐的人文关系, 威尔茨驶上了迅猛发展的快车道,年销售额由2004年不足500万欧元,2006年底一跃突破700 万欧元大关,折合人民币近8000万元。最近,蒋洲又拿到了美国市场7000万美元的大订单。威尔茨成为了中国在德国第一个并购并经营成功的朝阳企业。
雄心壮志 开拓未来
进入2007年,蒋洲又有了新项目。他与德国一所经济学院合作,投资了一所私立专科高校,主要培养实用型的经济管理人才。学校聘请的都是公立大学的教授,学生毕业后获得这所经济学院的文凭。
蒋洲说:“这是一个创意,我花了很长时间才琢磨出来。”他说,这是一个“公私结合”的主意。一方面,师资和毕业文凭使学校具备公立大学的实质,但另一方面,学校其实就是他私人在投资和经营。
由于有公立大学的背景,所以容易招到学生。学校首批就招到了近50名学生。与公立大学不一样的是,学校对学生收很高的学费。但是他们获得的回报也很多:学校现在有20多名教授,每两三个学生就有一个老师,跟公立大学相比,这里的学生获得跟教授接触的机会非常多,教学质量也因此高出很多。
投资这所私立大学的准备工作也做了很久,学校里的教授很多都是蒋洲亲自从德国各个大学物色的。蒋洲说,要把学校办成国际化的学校,而不想只盯眼前的利益。他强调,生源要注重国际化。
蒋洲是一个中德文化结合的人。他认为,在德国经营企业,除了利用当地的管理经验,也可以把中国文化中好的东西带进来,达到锦上添花的效果;另外,德国人比较理性,态度认真,而中国人则比较感性,有发散性思维而且工作勤奋,两方面可以取长补短。
蒋洲下一步准备大幅拓展产品在欧洲市场上的销售,为此他准备聘请一些能干的中国人。他认为,德国人的开拓性不强,只习惯做别人安排好的事,这方面中国人有优势。
蒋洲现在有三摊的业务要兼顾:汉堡的贸易公司、拉特诺的工厂以及海德堡的私立学校。他现在主要时间在海德堡处理学校的事。但是隔三岔五会到另外两地去看看,跟一线管理人员和员工了解情况。他说,几摊业务都有信得过的人管理着,“我只管总体调控,具体的事都由他们负责”。他显示出一种跟年龄不相称的大将风度。
蒋洲对未来两年也有雄心勃勃的计划。他正在跟欧洲其他一些气瓶生产商谈判,他想把他们都收购了,把业务都并到拉特诺来。他说,这里地处欧洲的中心位置,交通便利,他要把拉特诺建成欧洲最大的气瓶生产基地。
中国企业开拓德国市场走过了艰辛而曲折的创业之路。当初,第一个敢于吃螃蟹的上海第一铅笔厂率先投资收购德国铅笔厂,欲向欧洲市场挺进,但由于海外经营经验不足,一年半后工厂被迫关闭。继而是著名的上海飞鸽自行车公司,投巨资收购了德国一家工厂,企图以此突破欧盟的“反倾销”封锁,可不久也折翅身亡……
4 年前,在德国海德堡大学攻读国民经济管理专业的四年级学生、年仅27岁的蒋洲,以超人的胆识和智慧,一举收购了德国最为著名的、具有80多年历史的气瓶制造企业,从而开创了中国留学生收购德国企业的历史。在短短的4年时间里, 蒋洲神话般地将企业扭亏为盈并使之蓬勃发展,他的成功,不仅开创了中国民营企业家收购并成功经营德国老企业的先河,而且被世界舆论界一致公认为是中国人在德国最为成功的创业典范。
500万元换来的教训
1975年,蒋洲出生在上海,他的父亲蒋自强是上海市一位成功的民营企业家。上世纪90年代中期,蒋洲从国内一所大学政治经济系毕业。他感到自己所学的专业很难找准发展定位,经过一番深思熟虑,蒋洲有了先到其它先进国家深造与创业的想法。
方向已定,但具体定位在西方何处才更利于发展？学政治经济学的蒋洲见解独到：西欧国家中德国的企业管理体制与管理水平都很先进,可与美国及日本相比，该国一直存在着现代化工业经济与传统化的行业经济并存的双重经济,东、西德合并后,为增加自西而东的财政转移支付和降低债务水平,国家税率大幅上升,从而恶化企业对外竞争能力,致使许多传统产业不得不转向投资,这些传统产业设备优良、技工优秀,不乏风行全球的著名品牌。如果去德国不仅可学到先进的管理技术,还可从中寻找到挖掘财富的商机。
不久，蒋洲到了德国汉堡的海德堡大学,他除了努力学习功课,还积极调研德国商情。起初他本打算利用在校学习的这几年时间,全面熟悉与掌握德国的经济发展走向,待毕业后再伺机出击。可刚在学校里呆了两年,“不安分”的蒋洲就意识到,自己并不需要等那么久。
于是,他立即在汉堡成立了一家名为“华鹏”的贸易公司,选择汉堡是因为这里是欧洲最大的海港,与上海及其他国家的贸易往来十分频繁,商业讯息十分灵通。
贸易公司开张后不久,一个商机来到了。德国人家庭里普遍使用开饮机,该机内部有一个制造二氧化碳的小钢瓶,这种小钢瓶在德国的需求量非常大。经过详细了解,蒋洲发现上海完全有能力生产这一钢瓶,且造价低廉。为此他满怀信心地积极参与了供货竞标,因为报价比当地企业低得多,结果他很顺利地接到了一笔价值100万马克的订单。100万马克,折合500万人民币啊,自己的第一笔买卖就赢取了如此大的订单,蒋洲有点飘飘然了。
然而,蒋洲万万没想到，这笔生意带给他的不是利润,而是一个沉重的教训!
当气瓶经过漫漫水路从上海运到德国的时候,客户却要求退货。因为气瓶发生了一定程度的生锈现象。“根据以往的惯例,如果是东南亚或者俄罗斯客户,再压压价就卖了。可是德国人坚决不要,他们对质量要求很高”。结果,这批货只好从原路运回了上海。
出师不利,钱没赚到,反而让自己背上了沉重的债务,蒋洲被商场上的冷酷无情击倒了。躺在病床上,他在认真思考着父亲一针见血的教诲:“你这次失败,主要原因在于缺乏对德国以及欧洲市场的全面了解,对当地法律比如合同法、环境法等了解得不够深入,再者就是对产品生产与运输的难度估计不足,犯的都是些低级的错误。在国外创业发展应力求稳扎稳打,不能图一时的轰轰烈烈。胆量有余,准备不足,不会游泳偏偏一头跳进海里,这是经商之大讳。”蒋洲决定哪里跌倒哪里爬起。
为解决钢瓶在运输中受潮易锈的问题,蒋洲请了两名德国技术专家,到上海的钢瓶工厂进行技术攻关并指导生产。产品质量的迅速提高,加上价格的优势、信誉上的保证,一年后蒋洲在德国钢瓶压力容器行业圈里越来越受关注,他从上海发至德国的各种钢瓶广泛用于当地的工业与商业中。他的生意不断扩大, 贸易公司的赢利逐渐增加。
一支雪茄拿下一家大工厂
生意做大了,各类钢瓶订单纷至而来。由于从上海发货至汉堡运输周期较长,往往满足不了顾客的需求,已有了一定资本积累的蒋洲决定在德国设立自己的工厂。
柏林以西80公里的勃兰登堡州, 有个2.7万人的拉特诺小镇,镇上有家德国最著名的气瓶制造企业——威尔茨压力钢瓶厂。该厂在两德统一前是东德的一家全民所有制企业,厂里工人素质高,设备设施先进。做钢气瓶生意的蒋洲,曾是威尔茨最强劲的竞争对手,相互间非常了解。2003年初,威尔茨公司因投资决策失误无力还贷申请破产。
蒋洲对威尔茨早已虎视眈眈,威尔茨宣告破产时,27岁的蒋洲正值海德堡大学毕业的前夕。他清楚地意识到:机不可失,失不再来!威尔茨将是自己登陆欧洲,进行大规模的欧美商战最理想的桥头堡。与此同时，盯上威尔茨这块“肥肉”的还有美、日、德的同行,于是一场收购并吞威尔茨的谈判较量在中、美、日、德四国商家中展开了。
根据当地有关法律规定,企业破产后,由有关机构指派破产管理人来处理遗留问题。因此,取得破产管理人詹姆斯先生的信任十分重要。
电气高级工程师出身的詹姆斯不仅精通业务,而且非常善长商业谈判。此人外表温文尔雅,待人彬彬有礼,内里却公私分明,一丝不苟。
蒋洲一方面制订了完善可行的收购方案,另一方面仔细研究了战胜竞争对手的策略和方法,此外他还特别对詹姆斯的个性爱好特点进行了解。在德国积累的商战经验告诉蒋洲,细节是决定成败的关键。
谈判席上,美、日、德的商家代表起初根本不把乳臭未干的蒋洲放在眼里。收购商务会一开始,美方代表就仗着自己财大气粗,神态倨傲;德方代表凭着“老大”的身份,口气逼人;日方代表则借着与德国是二战盟友的关系,大谈要继承日德友好传统；而脸带微笑、态度谦逊的蒋洲,却引起了詹姆斯的注意，蒋洲的发言更令詹姆斯刮目相看。蒋洲认为:成功并购威尔茨需要有五大要素。一是知根知底,购并双方应该相互熟悉;二是善意收购,德国法律制度比较完善,工会力量非常强大,政府对于就业等问题非常关注,所以一定要避免恶意收购;三是扬长避短,充分发挥购并双方的优势,相互融合共生共赢;四是收购方案明确,详细清楚;五是管理到位,一定要有熟悉当地环境和通行规则的人员来管理，对厂方失业人员的工作、就业,应实施“小步走,不停步”策略。而以上这五大要素,无论从哪方面来说,中方都有能力、有条件收购威尔茨,并将其重新带上良性发展的轨迹。
蒋洲深入透彻的问题分析,和实实在在的互赢行为,让詹姆斯等人不断地点头称好,露出了满意的笑容。
这时,蒋洲又似是十分随意地掏出一支雪茄,用一把精致的雪茄剪,把密封的雪茄头慢慢剪开一个口,他并不急于打火抽烟,而是将雪茄放在鼻下优雅地轻轻嗅了一下。对雪茄很在行的詹姆斯一眼就看出,这是一支价值50美元的大卫杜夫牌古巴高级雪茄。蒋洲使用的这把雪茄剪,则是价值2万多美元的雪茄套具中的一件。蒋洲的举止,让詹姆斯暗暗吃了一惊,这位成熟稳重的中国年青人,不仅从另一角度巧妙地向众人展示出了他的知识、财富、尊贵不凡的身份,而且还体现出了他对别人的尊敬与高尚的公德修养。原来，近年来讲究环保与健康的德国人,视在商务会上吸烟为一种不礼貌的行为,而嗅烟则能恰到好处地综合反映出一个人的整体素质与道德水准。
第一轮谈判结束后,詹姆斯主动走到了蒋洲的面前:“蒋先生也爱雪茄?”
“您说‘也’,那詹姆斯先生对雪茄应情有独钟了。”
“给我一支雪茄,除此之外,我别无他求。”詹姆斯随口回答。
“如果我没记错的话,这是1823年十分流传的一首出自拜伦之手的雪茄赞美诗。”
詹姆斯顿刻瞪大了眼睛,连连说道: “对,对,对! 蒋先生真是才学博广,佩服、 佩服!”
“幸会、幸会,我能在这儿遇上雪茄知音，不知可否请您抽上一支?”
其实两个互不认识的雪茄客一起享受雪茄,他们之间就是在交流,是一种彼此看重对方智慧的交流,这种智慧并不是财富能带来的。蒋洲正是利用这一点让詹姆斯更深层次地了解自己,从细节上击败竞争对手。
果然经过三轮谈判,詹姆斯和他的同事，最后决定由蒋洲以200万欧元的价格收购威尔茨。
在合同签定仪式的酒会上,詹姆斯调侃地对蒋洲说:“中国小伙子,好好经营你的德国企业吧。你可是用一支雪茄从我手中拿走了威尔茨,希望不久你能用在威尔茨赚到的钱,再次请我抽上等的雪茄。”
创建“中国收购,德国制造”
经营模式
顺利地完成威尔茨收购工作,蒋洲心里并不感到特别轻松,因为他知晓,此前不久,台湾明基公司收购的德国西门子手机公司,仅仅运行一年就因经营不善破产了,类似的例子实在太多。并购发达国家的企业后,如何才能有效地生存和发展? 如何跨过高成本这道“坎”? 蒋洲要走一条前人从未走过的新路子,这无疑又是一次严竣的考验。
经过一番思考,蒋洲认为:掌门德国工厂,首先要融入“德国制造”。威尔茨是家有着80多年历史的老厂,德国企业是以优质制造著称的,而且威尔茨的流水线也是全自动的,速度快,精度高,比国内以手工为主的生产工艺先进多了。企业所有者的变更,并不意味着放弃原有企业的优势,这应该是并购外国公司成功经营的基础之一。
然而德国工人工资高,同样生产钢瓶的厂家,德国工人平均月薪2000多欧元,中国工人月薪1000元人民币左右。可是从生产效率来看就完全不同了:德国生产一个钢瓶只需要几十秒,国内手工制作至少要花3倍以上时间，德国人工成本高的劣势被高效率生产的优势抵消掉了。而且,德国本土化生产贴近欧美市场,可以降低运输成本,德国高质量的产品,可以省去不少返修成本。综合成本占优,是立足德国的关键。
企业所有者变了,客户会走吗?其实,只要企业名称不变、产品质量不变,客户一般不会轻易改变这种关系。威尔茨易主后,蒋洲所做的主要工作是拜访客户,增进彼此的沟通和了解。目前,威尔茨大大小小客户有150多家,其中60%—70%来自德国,还有的来自欧美其他国家,在这些客户中,大客户就有20多家。
蒋洲实施的这一套新颖的“中国收购,德国制造”经营模式,不仅融入了企业的生产之中,同时也体现在管理制度上。
威尔茨的管理层基本都是德国人。作为总经理的蒋洲深有体会地说:“到德国发展,要用信得过的本地人才。德国在工商税务等方面都有严格的程序和规定,繁文缛节特别多,德国本地人往往都难以应付, 要是单靠中国人来干,肯定无所适从。”
实践证明, “中国收购,德国制造”这条路子走对了,它使古老的威尔茨换发了勃勃生机。如今工厂门口立着三根旗杆,分别是中国国旗、德国国旗和勃兰登堡州旗,三面旗帜就是三层含义:厂方的主人是中国人，产品的制造在德国,货物的产地在勃兰登堡州。
然而,创业的路子并不一帆风顺,蒋洲同样遇到了各种各样的大小问题。
收购刚完成,开始恢复生产,投诉却来了,说是工厂噪音过大,影响到附近河流里鱼群和森林宿鸟的生活。这在极为注重生态环境的德国,是件大事,最终当然是威尔茨让步——缩短生产时间,停开部分机器。企业每小时产量的销售额约2000欧元,少开1小时,就意味着损失2000欧元。但蒋洲只能“息事宁鱼”和“息事宁鸟”。
一波甫平,一波又起。一名德国工人,多次违犯劳动纪律,应予解雇。但德国的劳动保护法非常严格,老板解雇工人很不容易,蒋洲前后花了9个月时间好不容易才将此事处理完毕。
如此这般,问题不断,矛盾不止。蒋洲想,这一切的根源何在?怎样从根本上解决?他很快便悟出：拉特诺所处地区失业率较高,当地人对外国人具有一定的敌意和不信任感,在心理与感情上跟自己有隔阂,这不仅会影响产品的销售,而且会影响到企业的生存。看来只有把人与人之间的心理和感情给理顺了,许多问题和矛盾才会迎刃而解。
经当地政府协商,蒋洲多次举办了中国文化周,通过文艺演出、图片等方式向当地居民展示中国的发展现状。文化是一股和熙的春风,它把人心给理顺了,所有的磕磕绊绊全都化解于无形。通过这样的文化交流,当地人逐渐改变对中国人的看法。他们发现,中国人既可以成为朋友,也能成为值得尊重的竞争对手。
靠着和谐的人文关系, 威尔茨驶上了迅猛发展的快车道,年销售额由2004年不足500万欧元,2006年底一跃突破700 万欧元大关,折合人民币近8000万元。最近,蒋洲又拿到了美国市场7000万美元的大订单。威尔茨成为了中国在德国第一个并购并经营成功的朝阳企业。
雄心壮志 开拓未来
进入2007年,蒋洲又有了新项目。他与德国一所经济学院合作,投资了一所私立专科高校,主要培养实用型的经济管理人才。学校聘请的都是公立大学的教授,学生毕业后获得这所经济学院的文凭。
蒋洲说:“这是一个创意,我花了很长时间才琢磨出来。”他说,这是一个“公私结合”的主意。一方面,师资和毕业文凭使学校具备公立大学的实质,但另一方面,学校其实就是他私人在投资和经营。
由于有公立大学的背景,所以容易招到学生。学校首批就招到了近50名学生。与公立大学不一样的是,学校对学生收很高的学费。但是他们获得的回报也很多:学校现在有20多名教授,每两三个学生就有一个老师,跟公立大学相比,这里的学生获得跟教授接触的机会非常多,教学质量也因此高出很多。
投资这所私立大学的准备工作也做了很久,学校里的教授很多都是蒋洲亲自从德国各个大学物色的。蒋洲说,要把学校办成国际化的学校,而不想只盯眼前的利益。他强调,生源要注重国际化。
蒋洲是一个中德文化结合的人。他认为,在德国经营企业,除了利用当地的管理经验,也可以把中国文化中好的东西带进来,达到锦上添花的效果;另外,德国人比较理性,态度认真,而中国人则比较感性,有发散性思维而且工作勤奋,两方面可以取长补短。
蒋洲下一步准备大幅拓展产品在欧洲市场上的销售,为此他准备聘请一些能干的中国人。他认为,德国人的开拓性不强,只习惯做别人安排好的事,这方面中国人有优势。
蒋洲现在有三摊的业务要兼顾:汉堡的贸易公司、拉特诺的工厂以及海德堡的私立学校。他现在主要时间在海德堡处理学校的事。但是隔三岔五会到另外两地去看看,跟一线管理人员和员工了解情况。他说,几摊业务都有信得过的人管理着,“我只管总体调控,具体的事都由他们负责”。他显示出一种跟年龄不相称的大将风度。
蒋洲对未来两年也有雄心勃勃的计划。他正在跟欧洲其他一些气瓶生产商谈判,他想把他们都收购了,把业务都并到拉特诺来。他说,这里地处欧洲的中心位置,交通便利,他要把拉特诺建成欧洲最大的气瓶生产基地。