面对21世纪知识社会的来临，知识管理成为企业管理的热点和重点。随着市场竞争愈演愈烈，知识含量所占的比重也成为企业评价自身实力的主要标准。由于知识的发展及其消化吸收的速度日益加快，企业必须用他们掌握的最新知识来分析和策划他们的事业。因此，在经济全球化和知识经济飞速发展的大趋势下，我国应紧跟时代步伐，大力引进和实施知识管理战略，从管理层面上切实提高我国企业在国际上的竞争力。
　　早在20世纪80年代，保罗·罗默教授（现任教于美国斯坦福大学）提出的经济增长四要素理论中，就认为知识是经济增长最重要的要素。目前许多跨国公司，尤其是高科技公司，如微软、英特尔等，都建立了自己的知识管理战略，将知识管理的理念、方法引入自己的企业中，并产生了非常显著的效益。新加坡政府更是努力通过知识管理来创造一个知识社会。在我国，北大方正集团、联想集团、上海施贵宝制药有限公司、宝山钢铁公司等成功的知名企业已在积极地进行知识管理的探索和实践。能够发挥如此功效的“知识管理”究竟是什么？企业又如何进行有效的知识管理呢？
　　
　　走进知识管理的第一步
　　——什么是企业中的知识
　　
　　大多数企业中一般存在两种知识：显性知识和隐性知识。显性知识可以用语言和数字来表达，像生产手册、产品规格等等。这种知识一旦创立，其他公司和竞争对手会很容易获得、传播和使用它们，甚至比创立者使用得更好。比如，英特尔公司曾花了10亿美元并用了1年多的时间研制了486微机，而Cyrix公司在大约18个月的时间里使用1000万美元就克隆出了同样的微机。而隐性知识则是属于个人思维或者know-how（诀窍）之类的东西，包括技术性的（如技术、技巧等，通常称为专有技术）和思想性的（如信仰、理想和价值等）。它深深地融于一个组织的经营管理实践过程之中，不易被发现或汲取，是企业竞争优势的基本源泉。人类的知识通过隐性和显性知识的相互作用、相互影响而不断创新和发展，这一过程也称为“知识转化”。
　　在知识经济时代，成功的企业必然是显性知识与隐性知识互相融合的企业，二者的融合应是企业的核心资产。在国内外存在多年的对微软的声讨浪潮中，大部分人针对的是微软显性知识层面的东西，认为微软只会模仿他人的技术而不会创新，但他们没有意识到，微软真正厉害之处并不在于它的显性知识，而在于它的隐性知识，即其企业文化和经营理论以及微软把隐性核心因素转变为显性因素的能力。
　　
　　揭开知识管理的面纱
　　——了解知识管理的概念
　　
　　对于很多人来说，知识管理（KnowledgeManagement,KM）似乎是“新鲜词”，即使听过，也不是很清晰。其实所谓知识管理，是指20世纪90年代后半期西方企业管理界和经济理论界总结和实践的一种新的企业管理办法。知识管理学家认为，知识分为组织知识和个人知识，而企业的知识管理不仅是对企业中的个人而言，而是指企业作为一个组织整体上对知识的获取、存储、学习、共享、创新的管理过程。也就是为企业的显性知识和隐性知识提供共享的新的途径，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策，以提高组织的应变能力和创新能力，使企业能顺应市场的挑战，最终达到提高组织业绩的目的。
　　知识管理主要是对各种知识内容及其过程的管理，它既着眼于显性知识，更着眼于隐性知识；当然，知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是“人、过程、技术”的有机集成。所以，实现知识管理将是一个非常复杂的过程，它不仅需要一定的IT硬环境的支撑，而且要以软环境为基础，包括企业战略和领导的支持，文化、价值观等，所有这些都需综合考虑，即实现知识内容、知识活动以及知识价值的总体平衡。
　　
　　实现知识管理是必然的趋势
　　
　　产品、技术、企业或某种事业，都有其产生、发展、成熟和衰退的周期，只有不断的知识创新才能保证企业的持续发展。追求可持续发展，就是要冲破特定产品、技术和事业领域的制约，使企业获得更好的生存和发展空间，这就和企业的知识积累和创新密切相关。
　　企业的每一次成长都基于该时期的企业知识，在此期间，企业知识不断增加，但同时企业如果依然沿着这条路径成长，就可能会限制企业的选择，所以企业需要在内部实现知识创新，或从外部学习到“额外”的知识，形成新的知识基础，从而进入新的成长阶段，实现可持续发展。同时，知识的积聚对企业的可持续发展也至关重要，它能够使企业经营优化，成长速度加快，获得更大的提升空间。
　　从企业的竞争优势来看，知识将是形成竞争优势的主要来源。企业在不同时期的竞争战略的聚焦点，大致经历了由“基于资源的积累过程”到“基于能力的资源配置过程”再到“基于知识的能力创新过程”三个阶段。“基于资源的积累过程”认为企业是由一系列资源所组成的集合，各种资源皆有其各自用途，企业的竞争优势来自企业所拥有的资源；“基于能力的资源配置过程”认为企业的竞争优势来自企业资源配置和开发的能力。在这些观点的指导下，企业的运行模式必然以资源转化为核心，强调对资源的有效利用和配置，而忽视了对知识的挖掘。企业一般比较重视对看得见摸得着的有形资产（如现金、产品、原材料、厂房设备等）的管理，知识虽是一种看不见摸不着的“资产”，但若能像“流动资产”一样，通过适当的运用与管理，便可有效地累积存量，进而转化为一种“智慧资本”。也就是说，知识像企业其它资产一样，也需要进行有效的管理，才能真正为企业创造竞争优势。
　　随着竞争的加剧以及变化幅度的增加，企业对知识的需求也越来越复杂。企业所拥有的、且唯一独特的资源是知识，从大规模生产产品到大规模定制产品，直到最终大规模定制知识，是企业经营战略的大致走向，这就需要企业充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将之以最快的速度应用于竞争。
　　
　　如何进行有效的知识管理
　　
　　理论离不开实践，那么进行有效的知识管理应该具备哪些条件？应该怎么做呢？
　　首要条件必须是优秀的人力资源。企业最重要的资产，是有形的土地厂房、机器设备吗？是无形的商誉、专利权吗？答案是否定的，企业最重要的资源应该是企业的人力资源。企业要想提高竞争力，优秀的人才是不可或缺的基本要素。良禽择木而栖，因此，企业为吸引高素质人才，一定要有完善的员工职业生涯规划。完善的员工职业生涯规划有很多内容，包括合理的人事制度、宽松的工作环境、全方位的在职培训、公平的激励机制等，这些良好的软硬件条件使员工可以清楚地看到自己未来的发展空间和前景。
　　招揽来优秀的人才后，就要考虑如何开发利用这一资源，怎么去鼓励员工提出自己的建议和想法，即诱因。有时员工的一个好点子，能为企业节省大量的开支，创造可观的利润，却因企业没有相应的奖励制度，缺乏适当的诱因，而使员工的一个想法或创意，无法付诸实施，结果企业白白错过一次提升竞争力的机会。适当诱因可以是奖金、调整工资、职位晋升，还可以是免费的培训进修、带薪休假等等。
　　当然，员工的这些想法并不意味着一定正确或符合实际。因此第三个应具备的条件应是企业必须要有对失败的容忍。企业应鼓励员工将他们自己的想法或创意大胆地说出来，“只许成功，不许失败”这句豪言壮语听起来好像很有决心，却会扼杀许多新点子、新思路，因为任何事物都有风险，没有谁敢保证自己提出的东西就一定能成功。因此，企业应该将犯错误看成是经验性学习中不可缺少的环节，允许员工可以有某种程度的失败，授权员工可以在一定的范围内，发挥主观能动性，大胆进行实践。其实，失败本身也是一种经验，对知识的积累也有一定的作用。
　　谈到要行之有效地对知识进行管理，就必须要首先明确企业的“经营战略”，并在企业内部营造出一个有利的环境。明确企业自身的经营战略，是为了有效控制知识管理过程中投入的人力、物力和财力，以免产生不必要的浪费。企业内部环境是指员工工作与生活的内部环境，具体包括企业文化、人事结构、授权方式、信息系统、奖励制度、作业流程以及人际关系等要素，每一要素都会影响到企业内部环境的运作和企业经营战略的实现，有些企业将信息技术或信息管理与“知识管理”等同起来，从而导致这些企业过于强调信息系统的作用和功能，反而忽视了信息系统应当扮演的角色和建立信息系统的初衷。因为信息系统只是知识运用的一个技术平台，要想有效运用知识并发挥其应用的效能与作用，就必须依赖企业组织的内部环境。
　　其次，应重视激发企业向学习型组织的转变。从微软知识管理白皮书提供的资料看，实行知识管理的第一大要素是文化上的阻力，占48%，而技术上的不成熟仅为19%。也就是说，即使技术、需求、成本、工业发展成熟度等都不成问题了，也只解决了一半的问题。对显性知识，员工通过许多渠道即可轻松取得，这与一般的传统企业并无两样，但是对于隐性知识，知识管理则善于调动企业各层面员工的潜能，创建“学习型企业”，鼓励员工终身学习，充分发挥知识团队的高效率。管理大师彼得·圣吉曾以《第五项修炼》掀起了组织文化变革的狂潮，他指出，全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势，即学习型企业的诞生。因为未来企业惟一持久的竞争优势就是：“有能力比你的对手学习得更快”。未来真正出色的企业将是学习型企业，将是能够设法使所有员工全身心投入并有能力不断学习的企业。因此知识管理同传统管理过于重视规章制度建设不同，传统企业的组织结构，是按照刚性管理的要求设计实施的，企业内部的沟通有着很难跨越的层级鸿沟，而知识管理强调的是培育学习型企业的企业精神。
　　一个组织若能认识到环境的变动是经常性的，则必须设法强化组织的学习意愿，将构想精确地落实在行动上。学习活动能否顺利进行的关键在于组织是否能塑造一个高度交互的、相互信任与激励的学习环境，所以企业的决策层应将集体知识的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。知识的共享可通过组织学习这一重复的过程将个人见解发展成组织知识来实现。组织学习是组织面临外在环境不确定时，从过去经验中学习如何采取新的活动，来适应环境的变迁，或是组织所进行的结构重整。雅芳公司的“护照计划”就是针对公司认为具有成为通用型管理者潜能的雇员所实施的开发计划。该计划创建了一个总共在一起相处六周的雇员团队，而在该计划实施的总时间跨度上则超过18个月。为了理解雅芳的全球化战略，计划的参与者在每一阶段都要到不同的地区开会。首先学员们要接受由大学教师或者咨询顾问提供的关于各职能领域的背景知识的培训。然后，这个学习团队在资深经理人员的指导下，到某一地区去完成一个新市场渗透的方案。
　　这里不得不提的一个经典案例是创立于1926年的麦肯锡咨询公司，麦肯锡在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手的出现等等。为应对这一形势，麦肯锡公司组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。其后的分析报告中指出：公司前一阶段在地域及新的业务领域上扩张过快，而无暇提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。同时，公司过去承接的咨询业务绝大多数是例行程序性的，缺乏一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能。此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。公司明显地缺乏能帮助客户解决实际问题且具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家，这就导致公司难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家和通才型的咨询专家一起，组成了公司的“T”型人才结构。此后，在与波士顿咨询公司竞争时，波凭借一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具以及对战略管理咨询这一细分市场的牢牢占据，逐渐在竞争中占据了上风。竞争的失利使麦肯锡的高层领导者又认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是在原来按地域设立分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。在公司领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得到了顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。同时，公司更加重视管理职能型专家。麦肯锡公司加强战略制订、组织规划和政策执行等方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域――战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了在该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于在20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
　　麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人，早在1980年就把知识的学习和积累作为获得和保障竞争优势的一项重要工作。公司形成了一个新的核心理念：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习的过程必须由完善、严格的制度来保证和规范，并且逐渐深入人心，成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
　　该理念为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；二是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证。麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
　　麦肯锡公司知识管理的重点是对隐性知识的发掘、传播和利用，从而建立了公司的知识储备基础。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，但是相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上公司范围内交流与共享。为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种灵活的交流方式不仅有助于甄选真正富有价值的点子和思想，使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源。
　　目前企业内的组织学习有两种比较好的方法：一是举办读书会，二是岗位ABBA学习法。企业内部经常性举办读书会，组织相关方面的学习积极分子，培养他们诸如吸收转换、归纳总结、制作简报等技巧，能够把一本厚厚的专业书籍在短时间里介绍给同事。举办者若善于联系工作实际，将可快速转换知识编成应用手册，并抓好运用过程中的反馈与检讨工作，那么，组织学习的效能就能充分体现。另一种方式是在相同的岗位上或工作上下游关系的不同同事之间开展互帮式的ABBA学习活动。A与B是两个学习的角色，先由A把所学的知识向B传送，B则重复A所发送的内容并确认有无差错，然后，就下一条的学习内容，A与B互换角色，这样不仅能提升学习的意愿，而且能达到相加相乘的学习效果。
　　利用各种网络和有关技术获取知识也是开放的知识管理中重要的方法。技术在开放的知识管理中起到相当重要的作用，企业可部署一个有效的电子学习系统，将各种业务培训课程制作成通俗易懂的多媒体或者互动式课件，并发布在企业内部电子学习门户上，内部员工可以在任何时间通过网络查找他希望参加的那些培训课程并提出申请，在符合企业政策的情况下可以在线学习这些课程，并能够通过网络进行在线的测试或进一步地向相关业务专家提问。而且企业也可以非常容易地了解到每一个员工掌握知识的情况和业务水平，员工也可通过这一内联网交流工作和学习中的体会和经验。通过这样的一个电子学习系统，企业不但可以有效地提高员工的学习效率，缩短员工的培训时间，节省大量的培训费用，而且为员工提供个人事业发展和成长的环境和机会，帮助企业发现和培养高素质的员工，提高企业在人才方面的竞争力。尤为重要的是，电子学习系统可以促进员工掌握先进的信息化工具，迅速推动企业文化的转型，使最高决策层的意图更好地传达到全企业范围并得到理解，加快企业的行动速度，缩短新业务的部署时间。
　　最后要说明的是，有三个领导层面对于知识管理的成功实施至关重要：
　　一是精明的、富有奉献精神的基层领导者。企业领袖们应该告诉人们谁是这场变革的灵魂人物——是谁设计、生产、售出产品和提供服务，是谁在同消费者交流。而保证这些工作正常进行正是基层管理人员的职责，如果他们不打算改变和创新，那么深度变革将无从谈起。
　　二是内部网络人员。他们知道如何促进有效沟通、如何营造一个信息分享的组织，其职责是使新的变革实践在组织中流传开来。
　　三是公司的首席知识官（CKO）和企业高层执行领导。首席知识官必须对知识、对激励人以及对追求成果都充满热情，这三方面的热情缺一不可。在知识管理逐渐失去它美丽的光环的时候，他们仍然要坚信它，并且永远保持对切实成果的热望和追寻。高层执行领导的角色应是教练。为了带来显著的变革，这三个层面需要生存在一个宽松、互动的系统环境中，而这正是企业领袖们义不容辞的职责。
　　(转载自《科技与企业》2003.1)