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李海燕
威高集团副总裁 人力资源资深从业者
为什么HR在业务部门眼中，“可以不存在，或者就跑跑腿好了”？
到底哪儿出了问题？HR如何在业务部门心中重塑形象？
每一个人在别人的心中，都有一幅图像，而这幅图像，所有人都希望是被美图秀秀修过的，完美、有型，HR更是如此！
HR在业务经理眼中的形象
前几天和原来的同事一起吃饭，饭桌上，其中一个现任某公司总经理的领导提起来一个话题，即HR到底有什么活好干的？我听后感觉其话里有话，就问原由，原来这位领导公司的HR天天加班，而作为管理者的他，不知HR到底在做些什么，也不知道产出了一些什么，好在另一位同事，因某些原因，接管了半年的HR，他发自内心地说，原来HR这个活真不好干啊……可是，难道我们必须要让对方做过这个岗位，才能真正感受到HR的价值吗？
无独有偶，我所在的公司，为中层管理者量身打造了一个人才发展的培训，通过工作坊的方式，了解了业务经理在人力资源管理过程中的困惑，并开发了一门针对性很强的课程，培训的当晚，用世界咖啡的形式，做了一个活动，即业务经理心中的HR，结果……可想而知，令我汗颜，竟然有业务经理坦言，人力资源部门可以不存在，如果存在就帮我们跑跑腿好了。难过的我竟然花了半个小时去“解释”人力资源部到底是做什么的，和业务部门如何配合与分工，显得那么苍白无力……
我曾让业务部门给HR画一张像，众人眼中的HR跃然纸上：眉毛、头发都竖立着，眼睛瞪着，面目痛苦，一手拿着计算器，一手拿着电脑键盘……业务部门为这个形象做了阐述，就更加形象：当业务部门有不懂的问题请教HR时，因HR专业能力不够，不能给业务部门有价值的建议，于是表情非常痛苦；而每天忙于算工资，没完没了的事务性工作，使得头发都立起来了；再遇到一些员工的投诉，自然表情痛苦……这就是业务经理眼中的HR。
作为HR，我们需要细细琢磨，为什么业务部门太不了解我们？到底问题出在了哪儿？
业务部门到底关心什么？
首先，作为HR一定要清晰业务部门的管理者到底关心什么，有哪些是我们能解决的。但HR往往不喜欢与业务部门接触，总是坐在工位里，替业务经理想问题，还抱怨他们不理解。其实，你理解他们的痛吗？
于是，为了办好这个课程，我做了两次需求澄清。沟通后发现，在人才管理的过程中，业务经理（主要指中层管理者）其实主要就关注三个方面（也是其困惑点），即如何选人（人员甄选与面试技巧）、如何激励员工（激励员工的方式与方法）、如何做面谈（尤其是绩效面谈）等。我称其为中层管理者的人力资源管理“三板斧”。这也是业务经理在工作中经常做的事情，而我们人力资源管理者，是否真正了解他们的需要，并给予了相应的帮助呢？似乎并非如此。
我曾在前几期谈及HRBP的话题，尽管很多人认为该模式与中国的人力资源现状不匹配，但其最大的价值就在于贴近业务、了解业务、了解员工，可对症下药。原来HR大多坐在办公室里，而HRBP是坐在业务部门，是要了解业务需求，将问题反馈至人力资源部门，共同商议解决方案。因此，沟通是核心。
人力资源存在的价值是什么？
我一直在思考一个问题：企业中为什么会有HR部门的存在？HR被称为成本中心，即并不直接为企业创造利润。如果我们纯粹做一些事务性的工作，没准哪一天这些业务都会被外包所取代。而现在要招聘优秀的HR人员，薪水都很高，然而真正做得好的人又是凤毛麟角，这个怪圈是怎么形成的？值得深思。
我曾听一位在IBM做过多年的HR分享，他们是如何通过数据分析、人员访谈、业务理解来帮着业务领导解决管理中的现实问题的。他们是真正让HR为业务服务，真正明白HR是为谁而存在的。
而某些企业的HR负责人，认为做一个解决方案，无外乎在网上抄些东西，改一改就行，根本没有必要做访谈。而在推行这些政策时，也不需要沟通，于是“表哥表妹”从此应运而生，业务部门也抱怨HR不断的换表。殊不知，表是思维逻辑的表现，表中自有黄金屋啊！而人力资源就是要为业务提供这些管理工具，帮助他们解决问题，因为很多事情具体操作并非是HR，而是业务领导在做。如果我们能够帮助业务领导明确哪些工具和方法可以为他们所用，以及我们通过访谈、调研、数据分析、外部对标等，能够给他们提供哪些管理依据，才真正是人力资源的价值所在。
人力资源为何要懂业务？
很多HR从业者，虽然向上大喊要懂业务，要理解、贴近业务，但事实上自己却远离业务。
如果你不懂业务，不清晰组织中的人员配置情况，不懂行业发展规律，请问又如何做人力资源规划？你是怎么面试的人？怎么设的KPI指标？你又如何能与业务领导对话，从而得获得信任？
我清晰的看到，很多企业在做人力资源战略的时候，不看业务战略、不了解业务的实际情况，而是做了一堆表，闭门造车似的填写。因为自己也明白，这东西做了没用。难道，是真的没用吗？很多企业都在讲，我们的人力培养赶不上企业发展速度，事实也的确如此，但你有人才储备吗？你内部在做人才培养吗？有人才梯队计划吗？如果没有，原因是什么？
很多情况下，是因为我们不知道业务发展的走势，我们无法预测到人才的需求，于是疲于靠高成本从外部猎取人才，却还是赶不上组织发展的速度，且业务部门对于人才的要求也越来越高。而为了保证内部公平性，HR还给薪酬设限，于是自己跘了自己的腿，人员不能到位，还是因为不懂业务。
虽然，我汗颜于业务部门对于HR的认知，但HR对于自身存在价值的认知，也要有所更新：与其做一个专业的HR，不如做一个懂业务的HR；与其做一个表格HR，不如做一个沟通HR；与其做一个被动HR，不如做一个主动HR。
总之，HR的地位你作主，如何能够改变在业务部门心中的位置，需要你真真正正从了解业务做起。
责任编辑：庄文静
威高集团副总裁 人力资源资深从业者
为什么HR在业务部门眼中，“可以不存在，或者就跑跑腿好了”？
到底哪儿出了问题？HR如何在业务部门心中重塑形象？
每一个人在别人的心中，都有一幅图像，而这幅图像，所有人都希望是被美图秀秀修过的，完美、有型，HR更是如此！
HR在业务经理眼中的形象
前几天和原来的同事一起吃饭，饭桌上，其中一个现任某公司总经理的领导提起来一个话题，即HR到底有什么活好干的？我听后感觉其话里有话，就问原由，原来这位领导公司的HR天天加班，而作为管理者的他，不知HR到底在做些什么，也不知道产出了一些什么，好在另一位同事，因某些原因，接管了半年的HR，他发自内心地说，原来HR这个活真不好干啊……可是，难道我们必须要让对方做过这个岗位，才能真正感受到HR的价值吗？
无独有偶，我所在的公司，为中层管理者量身打造了一个人才发展的培训，通过工作坊的方式，了解了业务经理在人力资源管理过程中的困惑，并开发了一门针对性很强的课程，培训的当晚，用世界咖啡的形式，做了一个活动，即业务经理心中的HR，结果……可想而知，令我汗颜，竟然有业务经理坦言，人力资源部门可以不存在，如果存在就帮我们跑跑腿好了。难过的我竟然花了半个小时去“解释”人力资源部到底是做什么的，和业务部门如何配合与分工，显得那么苍白无力……
我曾让业务部门给HR画一张像，众人眼中的HR跃然纸上：眉毛、头发都竖立着，眼睛瞪着，面目痛苦，一手拿着计算器，一手拿着电脑键盘……业务部门为这个形象做了阐述，就更加形象：当业务部门有不懂的问题请教HR时，因HR专业能力不够，不能给业务部门有价值的建议，于是表情非常痛苦；而每天忙于算工资，没完没了的事务性工作，使得头发都立起来了；再遇到一些员工的投诉，自然表情痛苦……这就是业务经理眼中的HR。
作为HR，我们需要细细琢磨，为什么业务部门太不了解我们？到底问题出在了哪儿？
业务部门到底关心什么？
首先，作为HR一定要清晰业务部门的管理者到底关心什么，有哪些是我们能解决的。但HR往往不喜欢与业务部门接触，总是坐在工位里，替业务经理想问题，还抱怨他们不理解。其实，你理解他们的痛吗？
于是，为了办好这个课程，我做了两次需求澄清。沟通后发现，在人才管理的过程中，业务经理（主要指中层管理者）其实主要就关注三个方面（也是其困惑点），即如何选人（人员甄选与面试技巧）、如何激励员工（激励员工的方式与方法）、如何做面谈（尤其是绩效面谈）等。我称其为中层管理者的人力资源管理“三板斧”。这也是业务经理在工作中经常做的事情，而我们人力资源管理者，是否真正了解他们的需要，并给予了相应的帮助呢？似乎并非如此。
我曾在前几期谈及HRBP的话题，尽管很多人认为该模式与中国的人力资源现状不匹配，但其最大的价值就在于贴近业务、了解业务、了解员工，可对症下药。原来HR大多坐在办公室里，而HRBP是坐在业务部门，是要了解业务需求，将问题反馈至人力资源部门，共同商议解决方案。因此，沟通是核心。
人力资源存在的价值是什么？
我一直在思考一个问题：企业中为什么会有HR部门的存在？HR被称为成本中心，即并不直接为企业创造利润。如果我们纯粹做一些事务性的工作，没准哪一天这些业务都会被外包所取代。而现在要招聘优秀的HR人员，薪水都很高，然而真正做得好的人又是凤毛麟角，这个怪圈是怎么形成的？值得深思。
我曾听一位在IBM做过多年的HR分享，他们是如何通过数据分析、人员访谈、业务理解来帮着业务领导解决管理中的现实问题的。他们是真正让HR为业务服务，真正明白HR是为谁而存在的。
而某些企业的HR负责人，认为做一个解决方案，无外乎在网上抄些东西，改一改就行，根本没有必要做访谈。而在推行这些政策时，也不需要沟通，于是“表哥表妹”从此应运而生，业务部门也抱怨HR不断的换表。殊不知，表是思维逻辑的表现，表中自有黄金屋啊！而人力资源就是要为业务提供这些管理工具，帮助他们解决问题，因为很多事情具体操作并非是HR，而是业务领导在做。如果我们能够帮助业务领导明确哪些工具和方法可以为他们所用，以及我们通过访谈、调研、数据分析、外部对标等，能够给他们提供哪些管理依据，才真正是人力资源的价值所在。
人力资源为何要懂业务？
很多HR从业者，虽然向上大喊要懂业务，要理解、贴近业务，但事实上自己却远离业务。
如果你不懂业务，不清晰组织中的人员配置情况，不懂行业发展规律，请问又如何做人力资源规划？你是怎么面试的人？怎么设的KPI指标？你又如何能与业务领导对话，从而得获得信任？
我清晰的看到，很多企业在做人力资源战略的时候，不看业务战略、不了解业务的实际情况，而是做了一堆表，闭门造车似的填写。因为自己也明白，这东西做了没用。难道，是真的没用吗？很多企业都在讲，我们的人力培养赶不上企业发展速度，事实也的确如此，但你有人才储备吗？你内部在做人才培养吗？有人才梯队计划吗？如果没有，原因是什么？
很多情况下，是因为我们不知道业务发展的走势，我们无法预测到人才的需求，于是疲于靠高成本从外部猎取人才，却还是赶不上组织发展的速度，且业务部门对于人才的要求也越来越高。而为了保证内部公平性，HR还给薪酬设限，于是自己跘了自己的腿，人员不能到位，还是因为不懂业务。
虽然，我汗颜于业务部门对于HR的认知，但HR对于自身存在价值的认知，也要有所更新：与其做一个专业的HR，不如做一个懂业务的HR；与其做一个表格HR，不如做一个沟通HR；与其做一个被动HR，不如做一个主动HR。
总之，HR的地位你作主，如何能够改变在业务部门心中的位置，需要你真真正正从了解业务做起。
责任编辑：庄文静