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中国中化集团公司(简称“中化公司”)前身为中国化工进出口总公司。近年来通过不断优化经营管理架构，不断提升内部管理水平，使曾经一度陷入经营危机的中化公司重新焕发了生机和活力。
历史上公司经营管理架构存在的主要问题
横向盲目多元扩张，纵向多级法人林立。历史上中化公司业务领域“大而散”，涉及国民经济行业20个大类中的13个大类、几十个小类，其中包括广告、出版、餐饮、娱乐等与石化业务毫无关联的行业。以1998年为例，中化公司当时境内外机构共约560家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。在总的集团公司下还有小的集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司，下属有40多家企业，境外的利富国际有限公司之下在全球设立了60多家企业。
内部管理失控，存在制度性风险。中化公司存在着严重的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。各级公司甚至一些职能部门都拥有投资权、对外担保权、银行贷款权，一个业务员可以直接决定对客户放账的金额和期限，公司运行中形成了严重的制度性风险，最终导致了1998年的支付危机。据国务院稽查特派员统计，1998年底，不良资产高达247．5亿元，当年新增逾期应收款15．73亿元。
价值观念扭曲，内部人控制严重。盲目发展、管理失控，不仅直接破坏了当期的股东价值，更由此造成了企业经营管理者和员工价值观念的扭曲，从而对企业的长期发展形成了严重的负面影响。像其他国有企业一样，当时中化公司也经历过承包制改革阶段，事实证明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注重短期利益，损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥私的歧途。“小金库”、“夫妻店”等内部人控制现象，价值观遭破坏后出现的严重经济犯罪案例，从另一侧面证明了加强企业管理的必要性。
长期粗放经营和管理架构混乱、内部管理失控所积累的恶果，使我们痛定思痛，意识到只有坚定不移地实施市场化战略和深化管理改革，坚定不移地优化经营管理架构才是中化公司惟一的出路。
优化经营管理架构的主要做法
减少管理层次、清理整合所属企业不是孤立、片面的举措，不能“为减少而减少，为清理而清理”，问题必须系统解决。我们的主要做法是：首先制定明确的发展战略，再根据发展战略确立新的组织架构和管控体系，然后对不符合发展战略和新架构、新体系要求的机构进行清理整合。
制定并实施明确的市场化战略。针对中化公司经营资源分散、市场化盈利能力薄弱、主业核心竞争能力不强等问题，1999年以来，我们制定并实施了以提高市场化盈利能力(一种能力)为目标，以上下游延伸和海内外延伸(两个延伸)为手段，以石油、化肥、化工产业为核心领域(三大支柱)的市场化战略，简称“一二三”战略。这一战略的确立，为组织架构调整明确了方向。
按照发展战略的要求调整组织架构、建立管控体系。
业务经营中心化。1999年底，公司围绕拟发展的核心业务，组建了5大经营中心(石油中心、化肥中心、化工品中心、国内经营中心、多元化中心)，其中石油、化肥、化工品3大中心实行境内外一体化经营，经营中心对集团公司负责，接受集团的业绩考核和统一管理。同时，经营中心对所属子公司实施战略、预算、资金、评价、人力资源、风险管控等全权管理。由于5大中心的主任由集团公司的领导成员直接担任，他可以对经营中心授权范围内的事项直接决策，提高了决策效率，同时也便于协调中心内部的业务关系。
职能管理扁平化。按照“管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担”的原则，集团公司定位为中化公司战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易的中心，集团公司设立了6大专业委员会辅助领导班子履行上述职责，改变了以前决策层“议而不决”或“决而不议”的情况，提高了决策效率和决策的准确性；集团公司各职能部室按照各自的功能定位和职责划分，负责执行管控和为经营单元提供支持服务；经营单元的职能部室除财务等必备部门外大大压缩；各经营中心在总部统一协调下对下属企业进行自主管理；境外集团配合经营中心对境外企业实施现场管理。
建立严密的管理控制体系。一方面，在高业绩理念的导向下，集团公司和各经营层建立了战略、预算、评价、人力资源环环相扣的管理体系。公司每年滚动修订战略规划，并将三年战略规划第一年的战略举措细化为本年度经营计划，然后在经营计划的基础上形成本年度财务预算，在执行年度的每季度进行绩效评价，监督预算和计划实施情况，由人力资源委员会和人力资源部根据绩效评价的结果在年度末决定员工薪酬水平和岗位的调整。另一方面，公司经营流程以风险管控为核心，建立了前、中、后台相互监督制约的内控机制。前台根据标准化的业务流程对外签订交易合同；中台通过风险管控和资金管理，降低交易风险，监控资金流向，保证经营安全；后台将审计稽核和绩效管理相结合，在审计证实了业绩的真实性后，统一标准、分类评价，将对各经营单位评价结果与集团公司对其资源配置相挂钩。
对不符合发展战略和管控要求的机构坚决清理。
统一标准。我们调整、压缩机构遵循两大标准，一是看它是否具有战略价值；二是看它是否具有财务价值。战略价值主要从它是否在公司主营业务的产业链中发挥作用进行考虑；财务价值主要是从它能否对公司利润、现金流等做出贡献的角度考虑。对不符合这两条标准的企业，坚决清理。
详细调查，锁定风险。在对所属企业进行详实的调查摸底并进行价值分析的基础上，对其历史上存在的风险通过管控措施进行锁定，避免管理失控和损失进一步扩大。在此基础上，再按照轻重缓急，逐一清理。
保证清理人员的专职、专业。为提高清理的效率和效果，集团公司于1999年成立了资产管理部，集中配备得力人员清理集团公司投资的项目和部分二级公司投资的项目。对于集中清理对象之外的项目，要求其投资主体或指定的管理主体配置专职人员限期清理，清理成效与企业当期经营业绩同时考核，并与薪酬挂钩。负责清理工作的相关机构，都制定了专业化的工作程序和清理标准，严格做到合规清理。
多种方式，灵活处理。对尚有价值的，挖掘资产内在价值，出租、出售；对大型项目，通过资产重组进行盘活；对融入地方经济中能得到较快发展的企业，无偿划转地方；对不具有价值的企业关闭注销；具备改制条件的企业改制退出；历史问题较复杂暂难关闭的企业先按歇业处理。
经过几年来的机构清理整合，特别是1999年—2000年大规模集中清理，中化公司共关、并、转企业267家(其中二级企业35家，三级及以下企业232家)，歇业56家。与此同时，公司的战略推进取得了明显成效，经营业绩大幅度提高(年度净利润从1998年的5．42亿元提高到2003年的11．94亿元)，不良资产和逾期欠款大幅度减少(公司不良资产从1998年的247．5亿元减少到2003年的51．62亿元，当年新增逾期欠款从1998年的15．73亿元下降到2003年的0．139亿元)。夯实了资产，明显提高了经营业绩真实程度。2004年上半年，公司继续保持了经营规模和经济效益双增长的良好发展态势：实现销售收入893亿元，比2003年同期增长18．6％；实现净利润10．35亿元，比2003年同期增长110％。
优化经营管理架构的几点体会
在管理改革、优化组织架构的过程中，我们也遇到了种种难题，在解决难题过程中有以下体会：
要坚持科学发展观，走内涵式发展道路，处理好做强与做大的关系。历史上的中化公司，走外延式发展道路，片面追求做大，结果形成了横向盲目多元、纵向多级法人，最终走到了失控的地步。通过近几年实施管理改革和市场化战略，我们最大的体会就是，做强是做大的前提，如果不把做强放在首位，走内涵式发展道路，苦练内功、加强管理，企业的价值就不可能得到提升，企业的盈利就不可能稳定、持续。忽视做强这一根本，不仅做大的目标难以实现，还会跌大跟头。
要创造性地解决机构整合中的难点问题。要理顺利益机制，引导员工树立正确的价值观。中化公司在改革初期的1998年，首先打破了“铁饭碗”，取消了行政级别。同时，公司建立了一套行之有效的价值评价和约束激励机制，按照市场经济条件下等价交换的原则对企业价值和员工价值进行评估，并将评估结果与激励报酬相结合，为企业正确的价值理念的形成和巩固提供了制度保障。
妥善解决好企业发展与冗员裁减的关系。在企业价值理念得以基本确立的条件下，对那些与公司发展理念不一致的人坚决予以辞退；对于那些认同公司理念但业务、能力欠缺的人通过转岗、培训等措施，尽量让其有一个新的岗位。由于公司始终坚持按绩取酬、等价交换的原则，且在处理人的问题时依法规范操作，做到合法、合情、合理，因此虽然1998年来公司共裁减冗员约2400人，但没有因处理人而发生静坐、示威等过激行为，维护了公司大局的稳定。
妥善解决好集权和放权的关系。实施管理改革以来，我们建立了强有力的集团公司管理架构，强化了集团公司作为国有资产所有者代表的地位，确立了集团公司的管理权威，解决了所有者“缺位”问题。在集权的同时，我们又针对各公司的实际情况，保证其在战略定位下的日常经营不受影响。对于旗下的上市公司，严格根据有关法律、法规的要求，合理行使大股东的权利，不越位、不错位；对于石油、化肥等管控机制到位的经营中心，赋予了较大的权利，包括非法人机构设置权；对于其他中心下属的规模小、管控功能配置较弱的企业，则不仅不放权，还由集团公司予以重点监控。
处理好机构清理和企业发展的关系。机构清理不能搞“一刀切”，应当“有所为、有所不为”。我们并不是将所有三级以下机构都清理关闭，也不是对所有二级机构都进行保留，而是根据机构的战略价值、财务价值两条标准进行判断。与此同时，对于新设机构我们也不是一律禁止，而是根据战略发展的需要，实事求是地进行处理，但新设机构审批过程十分严格。在机构设立前，投资主体要就设立的必要性、设立的方式、管控体系、风险防范等各方面作出可行分析，制订措施，并上报集团公司审批。
领导班子必须要有坚定不移的决心和扎扎实实的行动。任何改革都会触动旧体制下既得利益者的利益。要保证改革的顺利推进，领导班子一定要有坚定不移的决心和扎扎实实的行动。这方面我们有一个很典型的案例：1999年1月，中化公司决定关闭中化船务(英国)有限公司，由于该公司有私设小金库等违规现象，该公司原总经理和主要员工对关闭工作百般阻挠。在劝阻无效的情况下，公司果断决策，在伦敦按照当地法律对员工提起诉讼，最终不仅追回了全部违规收入，顺利关闭了公司，还在胜诉后对滞留境外人员进行了行为制约。此案的成功解决，极大地弘扬了公司正气，也有力推动了此后的机构调整工作。
目前，中化公司产业化发展战略比较清晰、内部管控机制相对健全，较好地解决了历史遗留问题，具备了快速发展的坚实基础。公司未来5年总的目标是，使公司净资产和盈利规模在2003年基础之上实现翻番，再造一个新中化。我们坚信，只要坚持和贯彻科学发展观，目标明确、方法得当，国有企业一定能够搞好。中化公司将在国资委的领导下，继续坚定不移地深化实施管理改革和市场化战略，力争为国民经济发展做出更大贡献。
历史上公司经营管理架构存在的主要问题
横向盲目多元扩张，纵向多级法人林立。历史上中化公司业务领域“大而散”，涉及国民经济行业20个大类中的13个大类、几十个小类，其中包括广告、出版、餐饮、娱乐等与石化业务毫无关联的行业。以1998年为例，中化公司当时境内外机构共约560家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。在总的集团公司下还有小的集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司，下属有40多家企业，境外的利富国际有限公司之下在全球设立了60多家企业。
内部管理失控，存在制度性风险。中化公司存在着严重的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。各级公司甚至一些职能部门都拥有投资权、对外担保权、银行贷款权，一个业务员可以直接决定对客户放账的金额和期限，公司运行中形成了严重的制度性风险，最终导致了1998年的支付危机。据国务院稽查特派员统计，1998年底，不良资产高达247．5亿元，当年新增逾期应收款15．73亿元。
价值观念扭曲，内部人控制严重。盲目发展、管理失控，不仅直接破坏了当期的股东价值，更由此造成了企业经营管理者和员工价值观念的扭曲，从而对企业的长期发展形成了严重的负面影响。像其他国有企业一样，当时中化公司也经历过承包制改革阶段，事实证明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注重短期利益，损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥私的歧途。“小金库”、“夫妻店”等内部人控制现象，价值观遭破坏后出现的严重经济犯罪案例，从另一侧面证明了加强企业管理的必要性。
长期粗放经营和管理架构混乱、内部管理失控所积累的恶果，使我们痛定思痛，意识到只有坚定不移地实施市场化战略和深化管理改革，坚定不移地优化经营管理架构才是中化公司惟一的出路。
优化经营管理架构的主要做法
减少管理层次、清理整合所属企业不是孤立、片面的举措，不能“为减少而减少，为清理而清理”，问题必须系统解决。我们的主要做法是：首先制定明确的发展战略，再根据发展战略确立新的组织架构和管控体系，然后对不符合发展战略和新架构、新体系要求的机构进行清理整合。
制定并实施明确的市场化战略。针对中化公司经营资源分散、市场化盈利能力薄弱、主业核心竞争能力不强等问题，1999年以来，我们制定并实施了以提高市场化盈利能力(一种能力)为目标，以上下游延伸和海内外延伸(两个延伸)为手段，以石油、化肥、化工产业为核心领域(三大支柱)的市场化战略，简称“一二三”战略。这一战略的确立，为组织架构调整明确了方向。
按照发展战略的要求调整组织架构、建立管控体系。
业务经营中心化。1999年底，公司围绕拟发展的核心业务，组建了5大经营中心(石油中心、化肥中心、化工品中心、国内经营中心、多元化中心)，其中石油、化肥、化工品3大中心实行境内外一体化经营，经营中心对集团公司负责，接受集团的业绩考核和统一管理。同时，经营中心对所属子公司实施战略、预算、资金、评价、人力资源、风险管控等全权管理。由于5大中心的主任由集团公司的领导成员直接担任，他可以对经营中心授权范围内的事项直接决策，提高了决策效率，同时也便于协调中心内部的业务关系。
职能管理扁平化。按照“管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担”的原则，集团公司定位为中化公司战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易的中心，集团公司设立了6大专业委员会辅助领导班子履行上述职责，改变了以前决策层“议而不决”或“决而不议”的情况，提高了决策效率和决策的准确性；集团公司各职能部室按照各自的功能定位和职责划分，负责执行管控和为经营单元提供支持服务；经营单元的职能部室除财务等必备部门外大大压缩；各经营中心在总部统一协调下对下属企业进行自主管理；境外集团配合经营中心对境外企业实施现场管理。
建立严密的管理控制体系。一方面，在高业绩理念的导向下，集团公司和各经营层建立了战略、预算、评价、人力资源环环相扣的管理体系。公司每年滚动修订战略规划，并将三年战略规划第一年的战略举措细化为本年度经营计划，然后在经营计划的基础上形成本年度财务预算，在执行年度的每季度进行绩效评价，监督预算和计划实施情况，由人力资源委员会和人力资源部根据绩效评价的结果在年度末决定员工薪酬水平和岗位的调整。另一方面，公司经营流程以风险管控为核心，建立了前、中、后台相互监督制约的内控机制。前台根据标准化的业务流程对外签订交易合同；中台通过风险管控和资金管理，降低交易风险，监控资金流向，保证经营安全；后台将审计稽核和绩效管理相结合，在审计证实了业绩的真实性后，统一标准、分类评价，将对各经营单位评价结果与集团公司对其资源配置相挂钩。
对不符合发展战略和管控要求的机构坚决清理。
统一标准。我们调整、压缩机构遵循两大标准，一是看它是否具有战略价值；二是看它是否具有财务价值。战略价值主要从它是否在公司主营业务的产业链中发挥作用进行考虑；财务价值主要是从它能否对公司利润、现金流等做出贡献的角度考虑。对不符合这两条标准的企业，坚决清理。
详细调查，锁定风险。在对所属企业进行详实的调查摸底并进行价值分析的基础上，对其历史上存在的风险通过管控措施进行锁定，避免管理失控和损失进一步扩大。在此基础上，再按照轻重缓急，逐一清理。
保证清理人员的专职、专业。为提高清理的效率和效果，集团公司于1999年成立了资产管理部，集中配备得力人员清理集团公司投资的项目和部分二级公司投资的项目。对于集中清理对象之外的项目，要求其投资主体或指定的管理主体配置专职人员限期清理，清理成效与企业当期经营业绩同时考核，并与薪酬挂钩。负责清理工作的相关机构，都制定了专业化的工作程序和清理标准，严格做到合规清理。
多种方式，灵活处理。对尚有价值的，挖掘资产内在价值，出租、出售；对大型项目，通过资产重组进行盘活；对融入地方经济中能得到较快发展的企业，无偿划转地方；对不具有价值的企业关闭注销；具备改制条件的企业改制退出；历史问题较复杂暂难关闭的企业先按歇业处理。
经过几年来的机构清理整合，特别是1999年—2000年大规模集中清理，中化公司共关、并、转企业267家(其中二级企业35家，三级及以下企业232家)，歇业56家。与此同时，公司的战略推进取得了明显成效，经营业绩大幅度提高(年度净利润从1998年的5．42亿元提高到2003年的11．94亿元)，不良资产和逾期欠款大幅度减少(公司不良资产从1998年的247．5亿元减少到2003年的51．62亿元，当年新增逾期欠款从1998年的15．73亿元下降到2003年的0．139亿元)。夯实了资产，明显提高了经营业绩真实程度。2004年上半年，公司继续保持了经营规模和经济效益双增长的良好发展态势：实现销售收入893亿元，比2003年同期增长18．6％；实现净利润10．35亿元，比2003年同期增长110％。
优化经营管理架构的几点体会
在管理改革、优化组织架构的过程中，我们也遇到了种种难题，在解决难题过程中有以下体会：
要坚持科学发展观，走内涵式发展道路，处理好做强与做大的关系。历史上的中化公司，走外延式发展道路，片面追求做大，结果形成了横向盲目多元、纵向多级法人，最终走到了失控的地步。通过近几年实施管理改革和市场化战略，我们最大的体会就是，做强是做大的前提，如果不把做强放在首位，走内涵式发展道路，苦练内功、加强管理，企业的价值就不可能得到提升，企业的盈利就不可能稳定、持续。忽视做强这一根本，不仅做大的目标难以实现，还会跌大跟头。
要创造性地解决机构整合中的难点问题。要理顺利益机制，引导员工树立正确的价值观。中化公司在改革初期的1998年，首先打破了“铁饭碗”，取消了行政级别。同时，公司建立了一套行之有效的价值评价和约束激励机制，按照市场经济条件下等价交换的原则对企业价值和员工价值进行评估，并将评估结果与激励报酬相结合，为企业正确的价值理念的形成和巩固提供了制度保障。
妥善解决好企业发展与冗员裁减的关系。在企业价值理念得以基本确立的条件下，对那些与公司发展理念不一致的人坚决予以辞退；对于那些认同公司理念但业务、能力欠缺的人通过转岗、培训等措施，尽量让其有一个新的岗位。由于公司始终坚持按绩取酬、等价交换的原则，且在处理人的问题时依法规范操作，做到合法、合情、合理，因此虽然1998年来公司共裁减冗员约2400人，但没有因处理人而发生静坐、示威等过激行为，维护了公司大局的稳定。
妥善解决好集权和放权的关系。实施管理改革以来，我们建立了强有力的集团公司管理架构，强化了集团公司作为国有资产所有者代表的地位，确立了集团公司的管理权威，解决了所有者“缺位”问题。在集权的同时，我们又针对各公司的实际情况，保证其在战略定位下的日常经营不受影响。对于旗下的上市公司，严格根据有关法律、法规的要求，合理行使大股东的权利，不越位、不错位；对于石油、化肥等管控机制到位的经营中心，赋予了较大的权利，包括非法人机构设置权；对于其他中心下属的规模小、管控功能配置较弱的企业，则不仅不放权，还由集团公司予以重点监控。
处理好机构清理和企业发展的关系。机构清理不能搞“一刀切”，应当“有所为、有所不为”。我们并不是将所有三级以下机构都清理关闭，也不是对所有二级机构都进行保留，而是根据机构的战略价值、财务价值两条标准进行判断。与此同时，对于新设机构我们也不是一律禁止，而是根据战略发展的需要，实事求是地进行处理，但新设机构审批过程十分严格。在机构设立前，投资主体要就设立的必要性、设立的方式、管控体系、风险防范等各方面作出可行分析，制订措施，并上报集团公司审批。
领导班子必须要有坚定不移的决心和扎扎实实的行动。任何改革都会触动旧体制下既得利益者的利益。要保证改革的顺利推进，领导班子一定要有坚定不移的决心和扎扎实实的行动。这方面我们有一个很典型的案例：1999年1月，中化公司决定关闭中化船务(英国)有限公司，由于该公司有私设小金库等违规现象，该公司原总经理和主要员工对关闭工作百般阻挠。在劝阻无效的情况下，公司果断决策，在伦敦按照当地法律对员工提起诉讼，最终不仅追回了全部违规收入，顺利关闭了公司，还在胜诉后对滞留境外人员进行了行为制约。此案的成功解决，极大地弘扬了公司正气，也有力推动了此后的机构调整工作。
目前，中化公司产业化发展战略比较清晰、内部管控机制相对健全，较好地解决了历史遗留问题，具备了快速发展的坚实基础。公司未来5年总的目标是，使公司净资产和盈利规模在2003年基础之上实现翻番，再造一个新中化。我们坚信，只要坚持和贯彻科学发展观，目标明确、方法得当，国有企业一定能够搞好。中化公司将在国资委的领导下，继续坚定不移地深化实施管理改革和市场化战略，力争为国民经济发展做出更大贡献。