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谈判者如何在谈判桌上避免失误，有无数书籍和文章提供了建议。但有些代价最沉重的错误在谈判之前就已经发生，原因在于人们对交易的预判貌似合理，实则荒谬。谈判者往往理所当然地以为，如果他们在谈判桌前拥有足够优势，而且带来可观的价值，就能够达成理想交易。虽然上述条件的确重要，但其他诸多因素也会影响到各方的谈判结果。
谈判是心理的较量，谈判前一定要树立积极、良好的心态。一些客户经理因为害怕丢单，不敢对客户说“不”，谈判还没开始心理上就先处于劣势，最终不得不节节让步，非常被动。相反，一些客户经理敢于跟客户“谈判”，不卑不亢，据理力争，反而能赢得客户的尊重。其实，后者之所以敢跟客户“叫板”，是源于对对方充分了解所建立的自信。
发现并影响对方的决策标准，如果这个问题谈判前没有解决好，那么将会使你的谈判付出昂贵的成本。当我们的优势与对方的决策标准有冲突时，就要为客户策划新的关键决策标准；强化你所策划的新的关键决策标准；根据自身优势建立附加标准；降低你所不能满足的关键决策标准的重要性。
我曾为多家公司提供咨询，达成的交易价值数百万甚至数十亿美元，在本文中我将根据这些经验提炼出对谈判结果影响巨大的4大先决要素，并在每个要素中列出了谈判双方在讨价还价前应做的事。
要素1：流程先于内容
几年前，两个科技创业公司的联合创始人准备与《财富》100强中的某位CEO开会，后者同意投资1000万美元。还在一周前，双方商酌了投资数额并估价，所以这次会议应该更类似于庆功会。当两位创始人进入会议室后，他们惊讶地看到一队律师和银行人员。那位CEO也在，但他的态度很快显露：他不准备积极参与谈判。
联合创始人一坐下来，对面的银行人员就开始重新谈判双方的交易。1000万美元的投资决定仍然有效，但现在他们要求大幅压低估价，换句话说，创始人需要出让更多的利益。虽然两人努力解释说之前已经达成协议了，但仍无济于事。
出了什么事？是创始人在过去会议中误判了对方可信度吗，在结束交易时忽视了哪个环节，还是CEO有意违背约定，或是他的团队鼓动他从交易中得到更多好处？
创始人怀着惴惴不安和困惑的心情很快审度他们面临的抉择，同意新交易会造成资产和心理受损，但能得到急需的1000万美元；另一方面，这样做将很大程度上压低他们出让的价值。他们决定放弃交易，走出会议室。离开之前，他们强调自己非常愿意按最初条件签订协议，并解释这关乎原则和经济影响。几小时后，他们坐上了飞机，不知道接下来会怎样。几天过去了，那位CEO打来电话，接受了最初的条件。
这一颇具胆识的举动虽然奏效了，但对创始人来说，一开始就不出错会更好。他们的错误很常见：过于关注交易内容，却不够重视流程。内容是构成最终协议的条款，流程是你如何从当前所处位置一步步完成最终协议。我对交易双方的建议是：流程先于内容。
还有一种情况是，你和某人谈判已达数月，一直没有打出最后几张底牌，因为代价高昂。但为了最终达成交易，你不得不做出最大限度的让步。于是在交易即将达成时，你让步了，而这时对方却说：“太好了。我欣赏你在这些问题上的灵活性。我将知会老板，听听她的想法。”这对你来说就很不幸——你以为对方是最终决策者，没有想到他还有个老板。谈判显然还没结束，而你已经失去了底牌。
你越了解并重视流程，在内容上犯错误的可能性就越低。谈判流程包括讨论并左右一系列将影响交易结果的因素。比如问另一方：你的公司需要多长时间结束交易？谁必须参与交易？什么因素可能放缓或加速流程？我们要留意什么重要事件或日期？记住，要弄清几个基本情况，比如谁明天出席会议，议程是什么，既然我们不打算在下次会议讨论极为重要的议题，那什么时候讨论？
当然，你不会总是从一开始就知道每个问题的答案，而且有些问题早问还不好。但为保证之后的内容谈判能顺利进行，你还是应趁早，并在尽可能多的流程环节上达成明确协议。
要素2：流程正常化
某个拥有多家亚洲制造工厂的实业家曾告诉我，除非西方公司的最高管理层愿意先飞到他的城市见面，否则他就不再与西方公司合作。我最开始的想法是：这跟自负有关吗？与建立关系有关吗？这是种文化习惯还是仪式？实际上，这些假设都和他提出签订合同的先决条件无关。
他的解释如下：“如果他们不先飞到我所在的城市，不先体验行车需要近3小时离机场却只有20公里的工厂，就不能了解这里的经营环境。若他们不了解，我们的沟通就会出现严重问题。因为在交易第一次延迟或中断时，或者需要重新协商某些业务时，他们会立即以为，我们要不然是无能，要不然就是在占便宜。一旦他们看到我们的经营现状，我们之间的关系会更富成效。”
商业伙伴只有知道特定背景或文化的“常态”是怎样的，才有可能正确看待或处理恶性事件。这适用于所有类型的谈判：这是非常重要的流程正常化。如果你曾卷入过冲突，并进入调解阶段，你可能有亲身体会。当一位优秀的调解员和争论激烈的双方坐下沟通时，她也许会说：“你觉得你们现在憎恨彼此吗？我向你们保证，这个流程开始3天后，你们会更恨对方。而在这一幕来临前，我希望你们记住一件事：这是正常的。”
如果调解员没有给谈判双方警告，他们很有可能在无法达成一致、敌对情绪加深时就放弃流程。但若她从一开始就解释清楚，在调解取得成果前双方会有矛盾加深的磨合期，而这是正常的，那么双方就更可能继续遵循流程。通过将流程正常化，她可以有效调整双方对谈判的预期。
这一原则适用于任何可能无法顺利进行的谈判。如果你预期你方会出现交易延迟或中断，请通知对方。你的行动能改善他们对可能发生的负面事件的解读，确保他们不会小题大做。如果谈判中出现他们没有预期到的问题，你就要付出更多努力改变他们的观点或重获信任。
将流程正常化需要你要提前讨论所有可能导致对方质疑你意图或能力、怀疑谈判成功可能性的因素。你也许要说明：双方需要克服的障碍、流程中往往感到焦虑或悲观的时刻、可能耽误进度的事件、经常发生且容易恢复的中断与更严重中断之间的区别。 鼓励对方为你做同样的事。人们往往不情愿讨论“可能做错的事”，因为他们的关注点在于尽最大可能展示自己和交易的好处。在竞争激烈的文化和背景中，这一情况尤为明显。对方可能在想：“如果我的对手假装一切妥当，我为什么要谈论问题呢？”
若他方觉得提到交易中可能出现的中断会导致交易失败，或者你利用这种中断可能性迫使他们做出更大妥协，他们就不可能说实话。如果你想鼓励别人开诚布公地讨论问题，那就为他们创造安全环境。向他们解释，你的丰富经验告诉你，所有交易和关系都可能遭遇困难或中断，而你想多了解导致问题产生的具体风险因素的信息。此外，若你可以暗示或坚持不因这些风险因素责怪他们，就会有更多机会使双方达成谅解。
要素3：谋划谈判空间
几年前，我的一位客户准备抛售名下某家合资公司的股票。这家公司的4位投资者多年来争吵不休，显然公司应该统一隶属于一个投资方，或者两个能够和谐相处的投资方。还有一点也很明显，没有人想交出所有权。但事情仍有选择的余地，因为投资方之一的X公司规模比其他投资者大很多，有足够权力和影响力将它们踢出战局。X公司宣布将买下其他三方的股票。
我的客户想在X公司买下其他两位投资者股票后再与它谈判自己股票的售价。他认为，若自己是“整张拼图的最后一块”，就能拿到更多钱。
我们会面讨论他的战略时，我让他退一步，“谋划谈判空间”，即全面分析能左右谈判，同时也受谈判影响的相关方。据我的经验，你在只考虑谈判中两方关系的情况下制定的“合理”战略，一旦用于多方谈判，就可能突然失效，甚至造成毁灭性的后果。我鼓励客户衡量各相关方的利益、有限条件、选择余地和角度。我们要考查的事之一是各方拥有的资产数额以及掌控的经营权大小。
我们首先分析了每家公司的利益：它们各自在这次交易中有何利益？4位投资者彼此认识很久，所以我的客户能轻易找出各方的最重要关切。比如X公司最关心3件事：1）声誉：它不愿和任何可能损害其声誉的组织有联系。2）控制权：它只想拥有自己占据大多数董事会席位的公司。3）金钱：它希望尽量少付钱，但这方面的关心没有对声誉和控制权那样强烈。
研究完各方想法后，我们发现一项更重要的信息：A公司最不愿意卖出股票，而且已经展开反击，拖延时间。我们整理出这些信息后，发现“最后一块拼图”战略并不高明。为什么呢？
对X公司来说，控制权的重要程度高于金钱。为得到控制权，它要买下我的客户或A公司，从而获得一半董事会席位的控制权，以及对公司多数决策的控制权。这样看，如果我的客户最后出售股票，他将在X公司拿到控制权后与之谈判。到时我的客户惟一的获利点就是手中占公司1/6的股票。但若他先卖出股票，而且就在A公司拒绝抛售并给X公司制造麻烦的时候，那么他可以从两处获利：他的股票和董事会席位。换句话说，最后谈判的一方将资产套现的话语权最少，而且机会有限。
在现实世界中，你永远都没有想要的全景图供参考，但若你只考虑谈判桌对面的一方，你的劣势会扩大。你考量的立场必须涵盖所有能影响交易，并受交易影响的谈判者：谁有能力左右谈判桌对面的人？不论结果怎样，他方战略和行动会怎样改变你的抉择？这项交易将如何影响到不在谈判桌前人的利益？这次谈判将如何影响到你与未来谈判伙伴之间的权力较量？如果交易涉及多方谈判，应同时还是依次与他们谈判，分开谈还是开全体会议？
分析完这些后，你也许会考虑改变战略，比如你会先找其他一方谈判、延迟或加速交易进程、引入其他谈判者、扩大或缩小交易范围，等等。
要素4：控制谈判框架
谈判结果很大程度上取决于各方的权力大小。你的外部选择越好，奖励或控制对方的手段越多，那么你就越有可能实现目标。但交易各方的心理较量也同样重要。
就我的经验来看，各方谈判的框架，或者说看待谈判的心理倾向对各自所得结果影响极大。各方是把沟通当成一种解决问题的练习还是一场势必打赢的战争？是将参会者当成平等的个体还是认为各方地位有别？致力于短期还是长期沟通？认为必有妥协还是将之视为软弱的标志？
高效谈判者在谈判初期就会设法控制或调整框架，而比较理想的时间是在讨论交易内容之前。谈判者最好考虑以下影响框架的3大要素：
价值VS价格。我合作过的很多科技公司都有给客户带来巨大价值的产品，但价格却高于竞争者产品或客户现有的旧产品。尽管高价因不俗的价值主张变得合乎常理，但潜在顾客在得知价格是他现用产品的5到10倍后，仍会抵制销售人员推销新产品。销售人员经常听到这样的话语：“你给出的价格是其他公司的5倍。没人愿意花那么多钱买这种东西。”
销售人员在这种情况下最常犯却又意识不到的错误是为高价道歉。他们会这样道歉：“我知道产品价格高，但是……”或者他们匆忙表示愿意调整价格。我的建议是：坚持为你的报价辩护，千万别道歉。如果你道歉，就是在暗示你也觉得价格不合理，准许对方讨价还价。谈判的主题变成了价格，但你想讨论的却是价值。
更好的回应是：“你的问题似乎是，为何我们的价格更高，但顾客却很多，而且名单不断变长？我们都知道，没人会付出高于产品价值的价钱，所以我们还是讨论一下我们能够给你带来的价值，然后你再决定什么最适合你。”
在所有类型的谈判中，你越早将讨论转离对方的费用问题，并转而讨论你可能带来的价值上，就越有可能将这些价值转化为金钱。
你的选择余地VS他们的。研究和实践都表明，如果谈判者抱着“一旦交易不成，我会怎样”的问题开始谈判，得到的结果比那些关注交易失败后对方会怎样的谈判者差。当你过度担忧自己的选择余地时，尤其是外部选择并不可靠时，你思考的角度是，“怎样付出最少的代价让他们说行？”若你能考虑一旦交易失败，对方会怎样，你就将谈判框架转到你带来的特殊价值上，而且能更轻易地论证为何他们应当和你签订交易协议。
平等VS压制。不久以前，我为一家小型初创企业就一项战略交易做咨询，我们的对手是一家大型跨国公司。在整个过程中，特别是谈判开始时候，我们做的最重要的事情之一就是确保两家公司规模的差距不会影响整个谈判框架。我告诉我的团队：“这些人与两类公司谈判，一类是他们认为与自己平等的公司，另一类是他们觉得能和他们一起坐在谈判桌前就应该感到幸运的公司。他们对待这两类公司的态度截然不同，而且不会因它们带来的价值而改变。”多年来，我看到很多大型组织都将自己的要求强加在它们眼中不如自己的公司上，而这些要求它们绝不会向“平级”提出。在这次谈判中，我希望确保对手当我们是平级。
我们为保证不受对方压制，在谈判最初还没有考虑交易的经济影响时就开始左右对方的期望和看法。举例来说，每次我们的对手提出程序上的要求时，不论多小，只要我们认为他们不会对同行同等公司有如此要求，就会礼貌地拒绝。每次他们在条款中添加一条貌似偏袒自己的规定，即使不会迫使我们做出代价惨重的妥协，我们还会重拟条款，确保公正、平等。此外，我们在整个谈判中都要确定使对方明白，尽管我们的公司规模比他们小很多，但双方在谈判中是平等的，因为我们能够带来巨大的价值。虽然我不是个吹毛求疵的人，但在这次谈判中，我们为保证双方立场平等，故意在细节上苛责对方。
谈判者还有无数种方法，从其他很多维度改变谈判框架。你至少还是要确保谈判者在心理上尊重你带到谈判桌前的价值。
《孙子兵法》有云：孰胜孰负，未战先知。这一观点在多数战略沟通中都正确。交易内容固然重要，但谈判者更应努力在谈论交易前就避免可能出现的错误。留意以上提到的4大要素，你会有较多机会让沟通更高效并取得更高回报。
谈判是心理的较量，谈判前一定要树立积极、良好的心态。一些客户经理因为害怕丢单，不敢对客户说“不”，谈判还没开始心理上就先处于劣势，最终不得不节节让步，非常被动。相反，一些客户经理敢于跟客户“谈判”，不卑不亢，据理力争，反而能赢得客户的尊重。其实，后者之所以敢跟客户“叫板”，是源于对对方充分了解所建立的自信。
发现并影响对方的决策标准，如果这个问题谈判前没有解决好，那么将会使你的谈判付出昂贵的成本。当我们的优势与对方的决策标准有冲突时，就要为客户策划新的关键决策标准；强化你所策划的新的关键决策标准；根据自身优势建立附加标准；降低你所不能满足的关键决策标准的重要性。
我曾为多家公司提供咨询，达成的交易价值数百万甚至数十亿美元，在本文中我将根据这些经验提炼出对谈判结果影响巨大的4大先决要素，并在每个要素中列出了谈判双方在讨价还价前应做的事。
要素1：流程先于内容
几年前，两个科技创业公司的联合创始人准备与《财富》100强中的某位CEO开会，后者同意投资1000万美元。还在一周前，双方商酌了投资数额并估价，所以这次会议应该更类似于庆功会。当两位创始人进入会议室后，他们惊讶地看到一队律师和银行人员。那位CEO也在，但他的态度很快显露：他不准备积极参与谈判。
联合创始人一坐下来，对面的银行人员就开始重新谈判双方的交易。1000万美元的投资决定仍然有效，但现在他们要求大幅压低估价，换句话说，创始人需要出让更多的利益。虽然两人努力解释说之前已经达成协议了，但仍无济于事。
出了什么事？是创始人在过去会议中误判了对方可信度吗，在结束交易时忽视了哪个环节，还是CEO有意违背约定，或是他的团队鼓动他从交易中得到更多好处？
创始人怀着惴惴不安和困惑的心情很快审度他们面临的抉择，同意新交易会造成资产和心理受损，但能得到急需的1000万美元；另一方面，这样做将很大程度上压低他们出让的价值。他们决定放弃交易，走出会议室。离开之前，他们强调自己非常愿意按最初条件签订协议，并解释这关乎原则和经济影响。几小时后，他们坐上了飞机，不知道接下来会怎样。几天过去了，那位CEO打来电话，接受了最初的条件。
这一颇具胆识的举动虽然奏效了，但对创始人来说，一开始就不出错会更好。他们的错误很常见：过于关注交易内容，却不够重视流程。内容是构成最终协议的条款，流程是你如何从当前所处位置一步步完成最终协议。我对交易双方的建议是：流程先于内容。
还有一种情况是，你和某人谈判已达数月，一直没有打出最后几张底牌，因为代价高昂。但为了最终达成交易，你不得不做出最大限度的让步。于是在交易即将达成时，你让步了，而这时对方却说：“太好了。我欣赏你在这些问题上的灵活性。我将知会老板，听听她的想法。”这对你来说就很不幸——你以为对方是最终决策者，没有想到他还有个老板。谈判显然还没结束，而你已经失去了底牌。
你越了解并重视流程，在内容上犯错误的可能性就越低。谈判流程包括讨论并左右一系列将影响交易结果的因素。比如问另一方：你的公司需要多长时间结束交易？谁必须参与交易？什么因素可能放缓或加速流程？我们要留意什么重要事件或日期？记住，要弄清几个基本情况，比如谁明天出席会议，议程是什么，既然我们不打算在下次会议讨论极为重要的议题，那什么时候讨论？
当然，你不会总是从一开始就知道每个问题的答案，而且有些问题早问还不好。但为保证之后的内容谈判能顺利进行，你还是应趁早，并在尽可能多的流程环节上达成明确协议。
要素2：流程正常化
某个拥有多家亚洲制造工厂的实业家曾告诉我，除非西方公司的最高管理层愿意先飞到他的城市见面，否则他就不再与西方公司合作。我最开始的想法是：这跟自负有关吗？与建立关系有关吗？这是种文化习惯还是仪式？实际上，这些假设都和他提出签订合同的先决条件无关。
他的解释如下：“如果他们不先飞到我所在的城市，不先体验行车需要近3小时离机场却只有20公里的工厂，就不能了解这里的经营环境。若他们不了解，我们的沟通就会出现严重问题。因为在交易第一次延迟或中断时，或者需要重新协商某些业务时，他们会立即以为，我们要不然是无能，要不然就是在占便宜。一旦他们看到我们的经营现状，我们之间的关系会更富成效。”
商业伙伴只有知道特定背景或文化的“常态”是怎样的，才有可能正确看待或处理恶性事件。这适用于所有类型的谈判：这是非常重要的流程正常化。如果你曾卷入过冲突，并进入调解阶段，你可能有亲身体会。当一位优秀的调解员和争论激烈的双方坐下沟通时，她也许会说：“你觉得你们现在憎恨彼此吗？我向你们保证，这个流程开始3天后，你们会更恨对方。而在这一幕来临前，我希望你们记住一件事：这是正常的。”
如果调解员没有给谈判双方警告，他们很有可能在无法达成一致、敌对情绪加深时就放弃流程。但若她从一开始就解释清楚，在调解取得成果前双方会有矛盾加深的磨合期，而这是正常的，那么双方就更可能继续遵循流程。通过将流程正常化，她可以有效调整双方对谈判的预期。
这一原则适用于任何可能无法顺利进行的谈判。如果你预期你方会出现交易延迟或中断，请通知对方。你的行动能改善他们对可能发生的负面事件的解读，确保他们不会小题大做。如果谈判中出现他们没有预期到的问题，你就要付出更多努力改变他们的观点或重获信任。
将流程正常化需要你要提前讨论所有可能导致对方质疑你意图或能力、怀疑谈判成功可能性的因素。你也许要说明：双方需要克服的障碍、流程中往往感到焦虑或悲观的时刻、可能耽误进度的事件、经常发生且容易恢复的中断与更严重中断之间的区别。 鼓励对方为你做同样的事。人们往往不情愿讨论“可能做错的事”，因为他们的关注点在于尽最大可能展示自己和交易的好处。在竞争激烈的文化和背景中，这一情况尤为明显。对方可能在想：“如果我的对手假装一切妥当，我为什么要谈论问题呢？”
若他方觉得提到交易中可能出现的中断会导致交易失败，或者你利用这种中断可能性迫使他们做出更大妥协，他们就不可能说实话。如果你想鼓励别人开诚布公地讨论问题，那就为他们创造安全环境。向他们解释，你的丰富经验告诉你，所有交易和关系都可能遭遇困难或中断，而你想多了解导致问题产生的具体风险因素的信息。此外，若你可以暗示或坚持不因这些风险因素责怪他们，就会有更多机会使双方达成谅解。
要素3：谋划谈判空间
几年前，我的一位客户准备抛售名下某家合资公司的股票。这家公司的4位投资者多年来争吵不休，显然公司应该统一隶属于一个投资方，或者两个能够和谐相处的投资方。还有一点也很明显，没有人想交出所有权。但事情仍有选择的余地，因为投资方之一的X公司规模比其他投资者大很多，有足够权力和影响力将它们踢出战局。X公司宣布将买下其他三方的股票。
我的客户想在X公司买下其他两位投资者股票后再与它谈判自己股票的售价。他认为，若自己是“整张拼图的最后一块”，就能拿到更多钱。
我们会面讨论他的战略时，我让他退一步，“谋划谈判空间”，即全面分析能左右谈判，同时也受谈判影响的相关方。据我的经验，你在只考虑谈判中两方关系的情况下制定的“合理”战略，一旦用于多方谈判，就可能突然失效，甚至造成毁灭性的后果。我鼓励客户衡量各相关方的利益、有限条件、选择余地和角度。我们要考查的事之一是各方拥有的资产数额以及掌控的经营权大小。
我们首先分析了每家公司的利益：它们各自在这次交易中有何利益？4位投资者彼此认识很久，所以我的客户能轻易找出各方的最重要关切。比如X公司最关心3件事：1）声誉：它不愿和任何可能损害其声誉的组织有联系。2）控制权：它只想拥有自己占据大多数董事会席位的公司。3）金钱：它希望尽量少付钱，但这方面的关心没有对声誉和控制权那样强烈。
研究完各方想法后，我们发现一项更重要的信息：A公司最不愿意卖出股票，而且已经展开反击，拖延时间。我们整理出这些信息后，发现“最后一块拼图”战略并不高明。为什么呢？
对X公司来说，控制权的重要程度高于金钱。为得到控制权，它要买下我的客户或A公司，从而获得一半董事会席位的控制权，以及对公司多数决策的控制权。这样看，如果我的客户最后出售股票，他将在X公司拿到控制权后与之谈判。到时我的客户惟一的获利点就是手中占公司1/6的股票。但若他先卖出股票，而且就在A公司拒绝抛售并给X公司制造麻烦的时候，那么他可以从两处获利：他的股票和董事会席位。换句话说，最后谈判的一方将资产套现的话语权最少，而且机会有限。
在现实世界中，你永远都没有想要的全景图供参考，但若你只考虑谈判桌对面的一方，你的劣势会扩大。你考量的立场必须涵盖所有能影响交易，并受交易影响的谈判者：谁有能力左右谈判桌对面的人？不论结果怎样，他方战略和行动会怎样改变你的抉择？这项交易将如何影响到不在谈判桌前人的利益？这次谈判将如何影响到你与未来谈判伙伴之间的权力较量？如果交易涉及多方谈判，应同时还是依次与他们谈判，分开谈还是开全体会议？
分析完这些后，你也许会考虑改变战略，比如你会先找其他一方谈判、延迟或加速交易进程、引入其他谈判者、扩大或缩小交易范围，等等。
要素4：控制谈判框架
谈判结果很大程度上取决于各方的权力大小。你的外部选择越好，奖励或控制对方的手段越多，那么你就越有可能实现目标。但交易各方的心理较量也同样重要。
就我的经验来看，各方谈判的框架，或者说看待谈判的心理倾向对各自所得结果影响极大。各方是把沟通当成一种解决问题的练习还是一场势必打赢的战争？是将参会者当成平等的个体还是认为各方地位有别？致力于短期还是长期沟通？认为必有妥协还是将之视为软弱的标志？
高效谈判者在谈判初期就会设法控制或调整框架，而比较理想的时间是在讨论交易内容之前。谈判者最好考虑以下影响框架的3大要素：
价值VS价格。我合作过的很多科技公司都有给客户带来巨大价值的产品，但价格却高于竞争者产品或客户现有的旧产品。尽管高价因不俗的价值主张变得合乎常理，但潜在顾客在得知价格是他现用产品的5到10倍后，仍会抵制销售人员推销新产品。销售人员经常听到这样的话语：“你给出的价格是其他公司的5倍。没人愿意花那么多钱买这种东西。”
销售人员在这种情况下最常犯却又意识不到的错误是为高价道歉。他们会这样道歉：“我知道产品价格高，但是……”或者他们匆忙表示愿意调整价格。我的建议是：坚持为你的报价辩护，千万别道歉。如果你道歉，就是在暗示你也觉得价格不合理，准许对方讨价还价。谈判的主题变成了价格，但你想讨论的却是价值。
更好的回应是：“你的问题似乎是，为何我们的价格更高，但顾客却很多，而且名单不断变长？我们都知道，没人会付出高于产品价值的价钱，所以我们还是讨论一下我们能够给你带来的价值，然后你再决定什么最适合你。”
在所有类型的谈判中，你越早将讨论转离对方的费用问题，并转而讨论你可能带来的价值上，就越有可能将这些价值转化为金钱。
你的选择余地VS他们的。研究和实践都表明，如果谈判者抱着“一旦交易不成，我会怎样”的问题开始谈判，得到的结果比那些关注交易失败后对方会怎样的谈判者差。当你过度担忧自己的选择余地时，尤其是外部选择并不可靠时，你思考的角度是，“怎样付出最少的代价让他们说行？”若你能考虑一旦交易失败，对方会怎样，你就将谈判框架转到你带来的特殊价值上，而且能更轻易地论证为何他们应当和你签订交易协议。
平等VS压制。不久以前，我为一家小型初创企业就一项战略交易做咨询，我们的对手是一家大型跨国公司。在整个过程中，特别是谈判开始时候，我们做的最重要的事情之一就是确保两家公司规模的差距不会影响整个谈判框架。我告诉我的团队：“这些人与两类公司谈判，一类是他们认为与自己平等的公司，另一类是他们觉得能和他们一起坐在谈判桌前就应该感到幸运的公司。他们对待这两类公司的态度截然不同，而且不会因它们带来的价值而改变。”多年来，我看到很多大型组织都将自己的要求强加在它们眼中不如自己的公司上，而这些要求它们绝不会向“平级”提出。在这次谈判中，我希望确保对手当我们是平级。
我们为保证不受对方压制，在谈判最初还没有考虑交易的经济影响时就开始左右对方的期望和看法。举例来说，每次我们的对手提出程序上的要求时，不论多小，只要我们认为他们不会对同行同等公司有如此要求，就会礼貌地拒绝。每次他们在条款中添加一条貌似偏袒自己的规定，即使不会迫使我们做出代价惨重的妥协，我们还会重拟条款，确保公正、平等。此外，我们在整个谈判中都要确定使对方明白，尽管我们的公司规模比他们小很多，但双方在谈判中是平等的，因为我们能够带来巨大的价值。虽然我不是个吹毛求疵的人，但在这次谈判中，我们为保证双方立场平等，故意在细节上苛责对方。
谈判者还有无数种方法，从其他很多维度改变谈判框架。你至少还是要确保谈判者在心理上尊重你带到谈判桌前的价值。
《孙子兵法》有云：孰胜孰负，未战先知。这一观点在多数战略沟通中都正确。交易内容固然重要，但谈判者更应努力在谈论交易前就避免可能出现的错误。留意以上提到的4大要素，你会有较多机会让沟通更高效并取得更高回报。