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在党的十七大报告中,胡锦涛同志提出了“文化软实力”的概念,指出“当今时代,文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素”。这种文化软实力（简称文化力）对企业同样非常重要。西方战略管理学界中能力学派认为，企业的竞争优势来源于自身所具有的能力，正是企业能力的差异造成了企业效率和收益的差异。企业能力是人的精神作用于物的要素的外在表现，人们的这种活动构成了一定的文化，这种文化又起着巨大的反作用，影响和制约着人们的价值理念和行为方式，反过来决定着企业能力，决定企业的竞争优势所在。在市场竞争中，文化竞争成为企业间竞争的核心内容，企业文化力作为企业文化及其外化为企业能力的统一体毫无疑问是企业核心竞争力的重要组成部分。
正是由于企业文化力在企业发展中的重要地位，前不久，国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，提出中央企业要在３年内基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。工商银行总行也提出要加强企业文化建设，加快培育和提升企业核心竞争力的具体要求。近年来，我们工商银行吴江支行利用总行改制上市的有利时机，围绕“国有企业文化在市场经济条件下的转型和再造”这一课题，抓紧开展企业文化建设的尝试，并取得了较好的效果。总结实践经验，我们有这样几点认识。
紧密围绕企业发展战略，有针对性地再造企业文化。为什么要有企业文化？答案只有一句话，即企业在制定发展战略后，需要企业的全体成员积极有效地贯彻实施。正是企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，影响着广大的消费者，保证企业发展战略的实现。因此，我们必须根据企业发展战略，有针对性地开展企业文化建设。
那么，我们的发展战略目标是什么？吴江市地处于“长三角”江浙沪交界地区，经济发达，竞争激烈，工行吴江支行在“工农中建”这四大行中，长期以来一直居于“老四”的位置。尽管有客观原因，例如，营业网点和员工人数也都排在第四。但是，市场不承认客观因素，而只以市场份额、市场位置论输赢。屈居“老四”只能使我们在市场竞争中处处被动，竞争是我们胜出的唯一途径。因此，“率先发展、勇争一流”，在四大银行中争第一理所当然成为我们发展的战略目标。为此，我们将“积极竞取”作为企业精神的核心。“积极竞取”其中包涵两层含义：一是在积极竞争中获取第一，是一种竞争精神。我们打破了长期以来形成的眼睛向内，只看上级各项指标任务完成得如何、今年与去年纵向比有哪些进步等观念，提出“惟市场不惟任务，求同业占比不求历史对比”的新的经营理念，以市场份额和同业占比作为考核业绩的标准。这就促使全行上下全体员工眼睛向外，积极参与激烈的市场竞争。二是创新精神。银行是服务性行业，服务创新才是发展的关键，才是企业在竞争中取胜的法宝。我们支行的行歌《我们是光荣的工行人》中第一句歌词就是“高标定位创新进取”。开宗明义，将创新作为竞取的基石。积极引导干部员工多角度审视市场、多方法解决问题；鼓励原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，在广大员工中确立起唯有创新，才能使自己的工作与众不同，才能在业务拓展中领先于他人的观念。
就这样，以竞争和创新这两大要素构成的“积极竞取”精神在工行吴江支行企业文化建设过程中成为了当然的主题。
紧密围绕企业经营管理，在实践中煅造企业文化。企业文化是企业在经营管理活动中所表现出来的一种文化质态，两者是不可分的，不是也不能形成“两张皮”。再造企业文化实质上就是再造企业经营管理活动的价值取向和行为方式等。因此，我们从一开始就注意紧密围绕企业的经营管理，以创新和竞争为内容，在实践中煅造企业文化。
为了培育支行全体员工的竞争精神，我们不仅改变了经营理念，促使全体员工眼睛向外，更是自加压力，不断提出一些新的目标来调动大家的竞争意识。例如，2005年末我行存款达50亿元，我们提出2006年的奋斗目标是新增存款15亿元。一些干部员工认为增幅达30%是不可能的。当时我们提出：“做得到，首先要想得到，不敢想就肯定做不到。敢想敢干就能出办法，困难越多办法越多。小发展大困难，大发展小困难，不发展全困难。”在全体员工的努力下，2006年上半年就实现了新增存款20亿元。2007年初，我们进一步确立以市场和创新为基础的“四个观念”，提出存款再增21.5个亿，增量占比进第二的新目标。经过一年的拼搏，各项存款增加25.5亿元，增幅达到37.09％，新增量市场份额39.23%，居吴江所有金融机构首位，大大超越了我们预期的目标。这就是“积极竞取”精神的作用所在。在市场竞争中培养竞争意识，效果是十分显著的。现在，在我行干部员工中，关注市场动态的多了，关注本行业务市场占有率的多了，把握机遇的意识和能力、对市场的判断应变的意识和能力得到显著的提高。
在培育支行全体员工的创新意识方面，我们提出“创新就是发展生产力”的观念，要求员工开拓思路，在业务创新上求突破。近年来，我们在以下三个方面求突破：一是注重集成创新，在创新产品上求突破。吴江交通局要求以318国道吴江段的收费权质押贷款，但银行没有这方面的融资品种，其他行认为无法操作。我行在充分论证项目风险的前提下，创新地提出了政府债务置换贷款方式的整套融资方案，以交通局归还政府垫款为贷款用途取得贷款资金，再由政府将资金投入交通建设项目以达到融资的目的，成功有力地支持了吴江市的公路建设。当年新增中间业务收入200万元，新增存款3200万元。一些大项目的创新成功，在当地树立了工行良好的企业形象，为公司业务的快速发展奠定了基础。二是完善整合，在流程再造上求突破。在“大个金”业务是银行可持续发展基础的观念指导下，我们以客户为中心，统一营销平台，创新营销途径，集合所有个人金融产品，全部纳入全行统一客户视图，以客户为中心进行营销。支行增设了个人信贷业务操作中心，充实了公司信贷业务操作中心的人员配备，集中整合了全行信贷的中台业务。通过操作流程的整合和再造，客户经理案头工作时间大大减少，有效营销时间大幅增加，营销效益成倍提高。三是打破传统，在营销方式上求突破。我行网点和员工的数量都比不上“农、中、建”，如果还是传统的仅仅依靠网点或客户经理的有限营销，业务发展难以改变劣势的现状。我们就尝试着在营销方式上寻求新的模式。先后推出以产品为中心的梯次营销、集中营销和链式营销等形式多样的营销方式，通过产品营销方式的创新，编织完善的客户网络。2007年，20万元以上的高端客户新增520户，累计发放住房按揭贷款9.24亿元，新增余额6.58亿元，在四行占比31.62%，全年累放和新增额均列第一。本外币理财产品销售6.25亿元，总量和增量均列四行之首。打造当地第一按揭银行、第一零售银行的目标正在得到实现。
目前，我行员工已经充分意识到，必须以最新的理念，运用最优的方法，创造最高的效率，来达到最好的效果。创新已经成为我行员工克服发展中的困难和谋求更好更快发展的主渠道。正是我们把企业文化建设和企业经营管理融合在一起，使“积极竞取”的企业精神在全体员工中深深扎下了根。
紧密围绕企业整体素质提升，在竞取中构建企业文化体系。“积极竞取”企业精神主题的确立，在企业文化的再造和锻造过程中发挥了中坚作用。但是，在企业文化建设中主题并不等于全部内容。作为主题，企业精神只有覆盖到企业的方方面面才能确立其地位，又只有得到方方面面的配合才能打下牢固的基础。可以设想，没有员工业务素质的不断提升，能够有经营创新吗？没有很好的内部激励机制，竞争意识能持久吗？很显然，企业文化建设是一个系统工程，需要围绕企业整体素质的提升来做文章。近年来，我们以企业精神的建设为主题，以提升企业整体素质为内容，在企业文化建设方面做了多方面的工作，成果也是明显的。一是加强制度建设。通过加强绩效考核的改革和分配制度的改革，建立起以提高市场占比为目标的激励机制，存款市场占比一年上了两个台阶；通过加大内控合规制度建设和操作流程管理，实现连续5年安全经营无事故、无案件；通过完善服务工作检查制度、增加考核力度和建立服务工作问责制、一票否决制，全行为客户服务的水平和质量不断提升，被市分行列为规范化服务示范行，并被推荐为省分行“优质服务年”活动先进单位。二是注重学习型组织的建设。在全体员工中大力开展“创争”活动、“学哲学、用哲学”读书活动、技能培训和测试活动，近三年来，先后组织各类培训讲座60余期，培训员工2700人次，取得了较好的效果。2007年被工总行评为“学习型组织”先进单位。三是开展人力资源提升项目。在工作中，确立“以人为本”的方针，通过拓宽业务类职务序列的实现渠道，健全各类人才考核评价体系和选用标准，更好地开辟员工职业生涯设计与自我成才新路；通过实行基于岗位价值评估和业绩驱动的薪酬制度改革，激励机制进一步完善。四是强化各级党组织、工会、共青团组织的工作。通过设立支行慈善基金、参加各种社会性的慈善捐助活动、发起员工“绿色环保”倡议，增强员工的社会责任感和公益爱心；通过组织春节联欢、“员工才艺秀”等各类文体活动，增强员工的团队意识和积极向上的精神风貌；通过一年至少一次的职代会，公开行务、维护权益，培养员工的责任感，推进民主管理建设进程，被苏州市总工会命名为“模范职工之家”。
近年来，我行以“积极竞取”的企业精神为核心，积极推进企业文化建设，显著提升了企业整体素质，企业文化力迅速增强，各项工作和业务都得到快速发展。2007年，我行各项存款“三项核心指标”新增量在吴江11家金融机构中居第一；资产质量显著改善，贷款不良率0.32%，比年初大降1.97个百分点；经营效益大幅攀升，全年实现拨备前利润3.1亿元，完成全年任务的103.9%。2007年11月，我行被评为全国企业文化建设先进单位。□（作者单位：中国工商银行吴江支行）
责任编辑：邹宏仪
正是由于企业文化力在企业发展中的重要地位，前不久，国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，提出中央企业要在３年内基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。工商银行总行也提出要加强企业文化建设，加快培育和提升企业核心竞争力的具体要求。近年来，我们工商银行吴江支行利用总行改制上市的有利时机，围绕“国有企业文化在市场经济条件下的转型和再造”这一课题，抓紧开展企业文化建设的尝试，并取得了较好的效果。总结实践经验，我们有这样几点认识。
紧密围绕企业发展战略，有针对性地再造企业文化。为什么要有企业文化？答案只有一句话，即企业在制定发展战略后，需要企业的全体成员积极有效地贯彻实施。正是企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，影响着广大的消费者，保证企业发展战略的实现。因此，我们必须根据企业发展战略，有针对性地开展企业文化建设。
那么，我们的发展战略目标是什么？吴江市地处于“长三角”江浙沪交界地区，经济发达，竞争激烈，工行吴江支行在“工农中建”这四大行中，长期以来一直居于“老四”的位置。尽管有客观原因，例如，营业网点和员工人数也都排在第四。但是，市场不承认客观因素，而只以市场份额、市场位置论输赢。屈居“老四”只能使我们在市场竞争中处处被动，竞争是我们胜出的唯一途径。因此，“率先发展、勇争一流”，在四大银行中争第一理所当然成为我们发展的战略目标。为此，我们将“积极竞取”作为企业精神的核心。“积极竞取”其中包涵两层含义：一是在积极竞争中获取第一，是一种竞争精神。我们打破了长期以来形成的眼睛向内，只看上级各项指标任务完成得如何、今年与去年纵向比有哪些进步等观念，提出“惟市场不惟任务，求同业占比不求历史对比”的新的经营理念，以市场份额和同业占比作为考核业绩的标准。这就促使全行上下全体员工眼睛向外，积极参与激烈的市场竞争。二是创新精神。银行是服务性行业，服务创新才是发展的关键，才是企业在竞争中取胜的法宝。我们支行的行歌《我们是光荣的工行人》中第一句歌词就是“高标定位创新进取”。开宗明义，将创新作为竞取的基石。积极引导干部员工多角度审视市场、多方法解决问题；鼓励原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，在广大员工中确立起唯有创新，才能使自己的工作与众不同，才能在业务拓展中领先于他人的观念。
就这样，以竞争和创新这两大要素构成的“积极竞取”精神在工行吴江支行企业文化建设过程中成为了当然的主题。
紧密围绕企业经营管理，在实践中煅造企业文化。企业文化是企业在经营管理活动中所表现出来的一种文化质态，两者是不可分的，不是也不能形成“两张皮”。再造企业文化实质上就是再造企业经营管理活动的价值取向和行为方式等。因此，我们从一开始就注意紧密围绕企业的经营管理，以创新和竞争为内容，在实践中煅造企业文化。
为了培育支行全体员工的竞争精神，我们不仅改变了经营理念，促使全体员工眼睛向外，更是自加压力，不断提出一些新的目标来调动大家的竞争意识。例如，2005年末我行存款达50亿元，我们提出2006年的奋斗目标是新增存款15亿元。一些干部员工认为增幅达30%是不可能的。当时我们提出：“做得到，首先要想得到，不敢想就肯定做不到。敢想敢干就能出办法，困难越多办法越多。小发展大困难，大发展小困难，不发展全困难。”在全体员工的努力下，2006年上半年就实现了新增存款20亿元。2007年初，我们进一步确立以市场和创新为基础的“四个观念”，提出存款再增21.5个亿，增量占比进第二的新目标。经过一年的拼搏，各项存款增加25.5亿元，增幅达到37.09％，新增量市场份额39.23%，居吴江所有金融机构首位，大大超越了我们预期的目标。这就是“积极竞取”精神的作用所在。在市场竞争中培养竞争意识，效果是十分显著的。现在，在我行干部员工中，关注市场动态的多了，关注本行业务市场占有率的多了，把握机遇的意识和能力、对市场的判断应变的意识和能力得到显著的提高。
在培育支行全体员工的创新意识方面，我们提出“创新就是发展生产力”的观念，要求员工开拓思路，在业务创新上求突破。近年来，我们在以下三个方面求突破：一是注重集成创新，在创新产品上求突破。吴江交通局要求以318国道吴江段的收费权质押贷款，但银行没有这方面的融资品种，其他行认为无法操作。我行在充分论证项目风险的前提下，创新地提出了政府债务置换贷款方式的整套融资方案，以交通局归还政府垫款为贷款用途取得贷款资金，再由政府将资金投入交通建设项目以达到融资的目的，成功有力地支持了吴江市的公路建设。当年新增中间业务收入200万元，新增存款3200万元。一些大项目的创新成功，在当地树立了工行良好的企业形象，为公司业务的快速发展奠定了基础。二是完善整合，在流程再造上求突破。在“大个金”业务是银行可持续发展基础的观念指导下，我们以客户为中心，统一营销平台，创新营销途径，集合所有个人金融产品，全部纳入全行统一客户视图，以客户为中心进行营销。支行增设了个人信贷业务操作中心，充实了公司信贷业务操作中心的人员配备，集中整合了全行信贷的中台业务。通过操作流程的整合和再造，客户经理案头工作时间大大减少，有效营销时间大幅增加，营销效益成倍提高。三是打破传统，在营销方式上求突破。我行网点和员工的数量都比不上“农、中、建”，如果还是传统的仅仅依靠网点或客户经理的有限营销，业务发展难以改变劣势的现状。我们就尝试着在营销方式上寻求新的模式。先后推出以产品为中心的梯次营销、集中营销和链式营销等形式多样的营销方式，通过产品营销方式的创新，编织完善的客户网络。2007年，20万元以上的高端客户新增520户，累计发放住房按揭贷款9.24亿元，新增余额6.58亿元，在四行占比31.62%，全年累放和新增额均列第一。本外币理财产品销售6.25亿元，总量和增量均列四行之首。打造当地第一按揭银行、第一零售银行的目标正在得到实现。
目前，我行员工已经充分意识到，必须以最新的理念，运用最优的方法，创造最高的效率，来达到最好的效果。创新已经成为我行员工克服发展中的困难和谋求更好更快发展的主渠道。正是我们把企业文化建设和企业经营管理融合在一起，使“积极竞取”的企业精神在全体员工中深深扎下了根。
紧密围绕企业整体素质提升，在竞取中构建企业文化体系。“积极竞取”企业精神主题的确立，在企业文化的再造和锻造过程中发挥了中坚作用。但是，在企业文化建设中主题并不等于全部内容。作为主题，企业精神只有覆盖到企业的方方面面才能确立其地位，又只有得到方方面面的配合才能打下牢固的基础。可以设想，没有员工业务素质的不断提升，能够有经营创新吗？没有很好的内部激励机制，竞争意识能持久吗？很显然，企业文化建设是一个系统工程，需要围绕企业整体素质的提升来做文章。近年来，我们以企业精神的建设为主题，以提升企业整体素质为内容，在企业文化建设方面做了多方面的工作，成果也是明显的。一是加强制度建设。通过加强绩效考核的改革和分配制度的改革，建立起以提高市场占比为目标的激励机制，存款市场占比一年上了两个台阶；通过加大内控合规制度建设和操作流程管理，实现连续5年安全经营无事故、无案件；通过完善服务工作检查制度、增加考核力度和建立服务工作问责制、一票否决制，全行为客户服务的水平和质量不断提升，被市分行列为规范化服务示范行，并被推荐为省分行“优质服务年”活动先进单位。二是注重学习型组织的建设。在全体员工中大力开展“创争”活动、“学哲学、用哲学”读书活动、技能培训和测试活动，近三年来，先后组织各类培训讲座60余期，培训员工2700人次，取得了较好的效果。2007年被工总行评为“学习型组织”先进单位。三是开展人力资源提升项目。在工作中，确立“以人为本”的方针，通过拓宽业务类职务序列的实现渠道，健全各类人才考核评价体系和选用标准，更好地开辟员工职业生涯设计与自我成才新路；通过实行基于岗位价值评估和业绩驱动的薪酬制度改革，激励机制进一步完善。四是强化各级党组织、工会、共青团组织的工作。通过设立支行慈善基金、参加各种社会性的慈善捐助活动、发起员工“绿色环保”倡议，增强员工的社会责任感和公益爱心；通过组织春节联欢、“员工才艺秀”等各类文体活动，增强员工的团队意识和积极向上的精神风貌；通过一年至少一次的职代会，公开行务、维护权益，培养员工的责任感，推进民主管理建设进程，被苏州市总工会命名为“模范职工之家”。
近年来，我行以“积极竞取”的企业精神为核心，积极推进企业文化建设，显著提升了企业整体素质，企业文化力迅速增强，各项工作和业务都得到快速发展。2007年，我行各项存款“三项核心指标”新增量在吴江11家金融机构中居第一；资产质量显著改善，贷款不良率0.32%，比年初大降1.97个百分点；经营效益大幅攀升，全年实现拨备前利润3.1亿元，完成全年任务的103.9%。2007年11月，我行被评为全国企业文化建设先进单位。□（作者单位：中国工商银行吴江支行）
责任编辑：邹宏仪