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摘要：多项目管理就是要建立一套可靠的、可重复使用的管理系统，按照优先管理方式，有效地协调分配现有的资源，与他人合作，使多个项目同步平稳运行，确保各个项目按计划完成。本文主要就是针对建筑企业多项目管理来进行研究。
关键词：建筑企业；多项目管理；实施
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
基于多项目管理的特点，在企业发展过程中实施可行性的多项目管理可以有效提高资源利用效率，以最小的投入获得做大的产出，是企业提高竞争力的有效手段。在企业项目管理中借鉴多项目管理思想，可以指导企业将全部项目视为一个整体进行管理，从企业整体战略角度出发，分析、识别、评价所有项目的管理策略，建立企业项目组合管理策略，从而实现战略管理和目标管理的衔接，引导企业项目管理理念进一步发展。
1、目前建筑企业项目管理模式分析
1.1、现今建筑企业项目管理模式的介绍
自20世紀80年代以来，项目法施工在我国建筑企业中的不断深入，现如今国内建筑企业大部分推行的是项目经理负责制，采取的是项目法来进行施工。项目经理则是从企业项目经理库之中择优选用，最终由公司总经理聘任。在项目管理之中，全权代表的企业法人就是项目经理，代表企业法人与项目经理部来签订项目责任承包协议，代表企业履行合同之中应该负的主要责任与义务，主动的承担经济以及相应的法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受的是公司各职能部门指导和监督。
1.2、现今项目管理模式的优缺点
其优点主要表现在：经营灵活、组织相对比较简单，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，决策速度快，沟通效率高。但其缺点则会导致项目管理和企业的战略达不到统一、效率较低；各个项目之间相互争夺企业资源，最终造成企业资源瓶颈；各个项日之间对于信息的交流与共享十分的缺乏；公司对项目监控力度弱，企业很难监控项目实施，最终也就加大了企业的风险。
2、多项目管理的含义
企业项目管理（EPM）和单项目管理的一个重要区别在于：企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的最终实现。一个企业在同一个时间之内可能会有很多个项目需要完成，怎么在最大限度之上来经济、有效地管理好众多项目也就成为了其中的核心问题。为了一部分经济方面的原因以及最有效地使用各种资源，企业项目管理普遍性采用的一种新的管理方法——多项目管理。我们所说的“多项目管理”，实质上就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织至中协调各个项目的选择、评估、计划以及控制等各项工作。
项目群对现有的以及即将展开的一部分类似的项目进行集群，最终创造出来集群个体项目总和与价值。项目群管理为其提供一个完整的框架以及系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费与管理成本增加等等，为实现公司的战略目的提供了保障。
多项目管理是从企业的整体来进行出发，动态选择不具有类似性的项目，对于企业所拥有的或者是可以获得的资源以及生产要素进行优化整合，有效、最优地来进行分配企业资源，以分散风险，来达到效益的最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而就可以提高企业的核心竞争能力。
3、多项目管理的特点以及在建筑项目管理中的应用地位
3.1、从建筑行业层面进行分析
从建筑行业来看，施工企业要么大而不强，要么就是小而不精，没有一家施工企业进入世界五百强的。由于行业竞争激烈以及市场的饱和度，很多建筑企业为了生存就不得不扩大自己的市场占有额，盲目承揽工程的现象较为严重。在这个重大环境下，建筑企业必须提高自身的管理水平才能够达到控制风险，维护品牌，培养和使用好人才，降低成本以及对资源的整合的目标。他完全符合了多项目管理模式。随着社会的不断进步，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为企业管理增添了新的有力手段，也使管理学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
而我国绝大多数建筑企业管理模式目前还是历史固有的一种模式，停留在八十年代的管理系统上。虽然随着科技的发展，建筑设备的更新，但建筑行业的管理模式并没有很大的变化。虽说在实践中多数建筑施工企业管理模式是在频繁调整或者至少是在频繁微调状态之中，但和国外的先进管理模式相比，我们还落后很多。我引用了多项目管理模式的一些观点，对我国目前的建筑施工企业主要管理模式作一介绍，从中找到一些问题。
（1）总公司——分公司实——项目部式
这种组织结构在建筑施工企业中最为常见。总体观察，这种结构是倾向传统与保守的。这种模式下企业有幅度管理的优点管理层可以关注企业的战略发展、多元经营的充裕条件分公司管理机构健全拥有较多、较大的自主权空间之下掌控力量较强项目部对分公司负责，始终处于相对严格的受控状态。这种模式可能带来的负面影响是:企业对项目部的深度关怀不够掌控力度偏弱；分公司的自由裁量权可能影响总公司的管理威信企业整体管理复杂化特征明显；项目部层级积极性偏低、主动性较差；管理层次多，管理人才多，企业的运营成本负担大，各类信息反馈的路径较长，信息获取难度较大；一些总公司的主要业务是对那些没有资质的个人出借集团公司的资质进行工程招投标也就是所说的挂靠吧，收取一定费用。如果中标，派人对该工程进行监督管理，收取管理费。我想大家都会知道，这种是违法的行为，而且挂靠管理很难，有很多无法预见和无法控制的事情，很有可能出现大的质量、安全事故。
（2）总公司——分公司虚——项目部式
这种模式主要适用于中小型的建筑公司，以及民营公司，对项目自身生存能力较强的建筑施工企业等。这种模式下，企业的管理层主要集中于总公司，能够对重点项目进行深度控制，权力集中于公司高层，能够及时调整具体的项目的决策控制；分公司作为一个虚公司存在，即可减轻公司管理的压力又有便捷的信息沟通渠道；即可担任一些实际管理还能协调职能，方便区域内各项目部之间互通有无，同时项目部有较大的机动性自主权。但是这种管理模式的弊端是总公司管理幅度较大，有时因为管理的人手不足，导致管理的深度不够；分公司受到制约，积极性不高基本上处于虚空境地，空壳分公司往往是挂靠单位，自己并没实体。常常受到各方面的质疑；项目部权力过大，总公司精力有限，跨过分公司来制约项目部不现实，企业管理难度增加。
（3）总公司——指挥部——项目部式
这种组织多适用于重大项目，攻坚的项目，以及临时的项目管理上，指挥部一般就像大家常说的临时性的基建处，基建部等。指挥部一般只针对具体项目，没有面上的管理义务。这种模式下，指挥部通过调配总公司的资源，对保证重大项目的顺利建设有很大作用；但指挥部制作为临时性机构，自身的权力会受到各个方面的挑战，对企业的组织框架，运营情况等冲击较小；除非该指挥部受到总公司的高度重视，从各个部门抽调相关人员来对该项目进行一个统筹性的管理；指挥部一定程度上限制了企业的其他部门及项目部的工作主动性。
不难看出，不同企业的管理模式不同，带来的效果也大不相同。上面总结的三种管理模式是目前中国建筑企业通常使用的管理模式。在三种模式下，各自都有各自的优缺点，没有一种模式达到理想状态，从而也制约了中国建筑企业的发展。
3.2、特点
（1）整合性
在一般的项目管理之中，各个项目在实施的过程之中，因为项目的专业限制及其单一性，使得项目的管理人员之间的沟通变少，另外沟通的有效性以及效率也比较低。在多项目管理之中，各个项目组之中的各项目小组成员以实现企业级的战略目标为根本目的，在统一的合作体中工作，信息、知识、技术的共享程度高，容易形成与强化统一的合作观念，沟通效率以及有效性也相对比较高。
（2）最佳资源利用率
一般项目管理首先假定项目资源能得到保障的，以固定的资源实现既定的目标。多项目管理则是多个子项目同时存在，根据项目优先级通过协调和分配现有资源，获得最佳资源实施组合，通过对固定资源的最佳配置达到最大的资源利用率。
（3）动态性
多项目管理能根据随企业内外部环境变化，及时从资源、人力等方面对项目进行调整，处理项目间等的互相影响，从而适应战略目标、需求和特征的变化，这是一般项目管理不具备的特点。
（4）战略性
一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。多项目管理站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，是组织范围内的项目管理是企业战略的体现。
3.3、多项目管理提供了对于企业整个项目运作和资源组合的精确、全局化视角，这种视角可以是企业级的，也可以是任何中间层次的。多项目管理赋予管理人员做出决策和采取合适行动的能力，从而实现企业的战略目标。图1显示了多项目管理在企业项目管理中的地位。
图1多项目管理在建筑企业项目管理中的地位
从图1中可以看出，多项目管理在建筑企业项目管理中起到承上启下的关键作用，它是建筑企业愿景以及发展战略的有力支撑，也是对项目具体执行的监管和指导。
在进行多项目管理时，首先要选择和企业战略相互一致的项目，并且依据一定的决策准则（如客户满意度、市场前景、敏感性分析、盈亏平衡分析以及内部收益率等等），评估其是否能为企业带来效益。在明确项目组合包含的项目之后，根据项目的技术复杂性、利润率、规模以及周期等等，对项目组合之中的项目进行排序，进行具体的项目实施工作，多项目管理效果直接性的影响到企业战略的实现以及收益的回报。
4、建筑企业多项目管理的具体实施
4.1、建立建筑企业多项目管理组织
多项目管理思想实践中，组织结构的安排至关重要，项目组织中主要有三个角色：项目总监、项目经理和资源经理。项目总监对整个项目群组负责，保证各个环节沟通渠道的畅通，明确各项目实施过程中工作与技术上的接口界面与进度配合。項目经理的任务是在项目总监制定的时间与资源范围内完成所属项目的实施，对所属项目的进度和质量负责，并在需要的时候对其他项目进行支持。资源经理以优化资源配置为目标，根据项目总监的规划与项目经理对资源的要求，统筹分配资源，在保证资源可用的前提下，提高资源利用率。
4.2、确定项目优先等级
优先级管理是指项目经理在进行多项目管理时，权衡各个并行项目的具体情况进行项目筛选，统一规划各个项目的进度，确定每个项目的优先等级。确定优先等级之后，资源经理根据排序来确定综合计划中资源的合理分配，要制定严格的控制资源进度计划。在此基础上，项目经理要合理安排项目启动时间，使各项目处在不同的并且连续的生命期，在多个项目中有效的平衡分配时间。
4.3、建立协调沟通冲突管理模式
根据多项目管理的特点，有效的沟通对项目的成功至关重要。沟通管理包含三个方面，一是项目人员与客户之间的沟通，二是子项目组内部的项目成员之间的沟通，三是项目负责人之间的沟通。针对每个方面建立相应的沟通渠道，保证信息交换过程顺畅。另外，在管理界面和技术实现界面上，保证各个子项目之间在工作界面上界限清晰，做好并行子项目之间的技术接口。冲突管理模式是为应对沟通不顺畅产生的问题而实行的协调性工作，以协调项目之间出现的各种问题。冲突管理必须遵循多项目管理中的优先等级原则，在此原则下，根据项目状况由项目总监协调项目经理和资源经理做出可行性的决策。
结束语
对于建筑公司来说，管理体系包括总公司管理和项目管理两个部分。其中，总公司的管理制度是一个企业的核心，如何能做好整个公司的管理，体现出总公司管理水平，是决定了一个公司的未来发展情况，如何降低成本，减少各个环节的审批手续，建立起健康的企业文化，是建筑公司运营管理制度改革的重点。对于工程项目来说，是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。科学的管理方法，不仅关系着一个项目的利益，还是整个企业生存的保障。井井有条的管理方法，能够从无形当中树立企业的良好的口碑。建筑公司如何才能做到科学的管理呢，多项目管理模式给出了答案。
参考文献
[1]陈娟娟.多项目管理的冲突问题研究[D].重庆交通大学,2013.
[2]任韧.建筑企业多项目管理研究[D].云南大学,2013.
[3]徐和敏.对多项目管理系统的运用分析思考[J].商,2013,22:37+30.
[4]陈飚.企业生产研发中多项目管理的探究[J].科技创业家,2013,05:57+75.
关键词：建筑企业；多项目管理；实施
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
基于多项目管理的特点，在企业发展过程中实施可行性的多项目管理可以有效提高资源利用效率，以最小的投入获得做大的产出，是企业提高竞争力的有效手段。在企业项目管理中借鉴多项目管理思想，可以指导企业将全部项目视为一个整体进行管理，从企业整体战略角度出发，分析、识别、评价所有项目的管理策略，建立企业项目组合管理策略，从而实现战略管理和目标管理的衔接，引导企业项目管理理念进一步发展。
1、目前建筑企业项目管理模式分析
1.1、现今建筑企业项目管理模式的介绍
自20世紀80年代以来，项目法施工在我国建筑企业中的不断深入，现如今国内建筑企业大部分推行的是项目经理负责制，采取的是项目法来进行施工。项目经理则是从企业项目经理库之中择优选用，最终由公司总经理聘任。在项目管理之中，全权代表的企业法人就是项目经理，代表企业法人与项目经理部来签订项目责任承包协议，代表企业履行合同之中应该负的主要责任与义务，主动的承担经济以及相应的法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受的是公司各职能部门指导和监督。
1.2、现今项目管理模式的优缺点
其优点主要表现在：经营灵活、组织相对比较简单，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，决策速度快，沟通效率高。但其缺点则会导致项目管理和企业的战略达不到统一、效率较低；各个项目之间相互争夺企业资源，最终造成企业资源瓶颈；各个项日之间对于信息的交流与共享十分的缺乏；公司对项目监控力度弱，企业很难监控项目实施，最终也就加大了企业的风险。
2、多项目管理的含义
企业项目管理（EPM）和单项目管理的一个重要区别在于：企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的最终实现。一个企业在同一个时间之内可能会有很多个项目需要完成，怎么在最大限度之上来经济、有效地管理好众多项目也就成为了其中的核心问题。为了一部分经济方面的原因以及最有效地使用各种资源，企业项目管理普遍性采用的一种新的管理方法——多项目管理。我们所说的“多项目管理”，实质上就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织至中协调各个项目的选择、评估、计划以及控制等各项工作。
项目群对现有的以及即将展开的一部分类似的项目进行集群，最终创造出来集群个体项目总和与价值。项目群管理为其提供一个完整的框架以及系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费与管理成本增加等等，为实现公司的战略目的提供了保障。
多项目管理是从企业的整体来进行出发，动态选择不具有类似性的项目，对于企业所拥有的或者是可以获得的资源以及生产要素进行优化整合，有效、最优地来进行分配企业资源，以分散风险，来达到效益的最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而就可以提高企业的核心竞争能力。
3、多项目管理的特点以及在建筑项目管理中的应用地位
3.1、从建筑行业层面进行分析
从建筑行业来看，施工企业要么大而不强，要么就是小而不精，没有一家施工企业进入世界五百强的。由于行业竞争激烈以及市场的饱和度，很多建筑企业为了生存就不得不扩大自己的市场占有额，盲目承揽工程的现象较为严重。在这个重大环境下，建筑企业必须提高自身的管理水平才能够达到控制风险，维护品牌，培养和使用好人才，降低成本以及对资源的整合的目标。他完全符合了多项目管理模式。随着社会的不断进步，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为企业管理增添了新的有力手段，也使管理学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
而我国绝大多数建筑企业管理模式目前还是历史固有的一种模式，停留在八十年代的管理系统上。虽然随着科技的发展，建筑设备的更新，但建筑行业的管理模式并没有很大的变化。虽说在实践中多数建筑施工企业管理模式是在频繁调整或者至少是在频繁微调状态之中，但和国外的先进管理模式相比，我们还落后很多。我引用了多项目管理模式的一些观点，对我国目前的建筑施工企业主要管理模式作一介绍，从中找到一些问题。
（1）总公司——分公司实——项目部式
这种组织结构在建筑施工企业中最为常见。总体观察，这种结构是倾向传统与保守的。这种模式下企业有幅度管理的优点管理层可以关注企业的战略发展、多元经营的充裕条件分公司管理机构健全拥有较多、较大的自主权空间之下掌控力量较强项目部对分公司负责，始终处于相对严格的受控状态。这种模式可能带来的负面影响是:企业对项目部的深度关怀不够掌控力度偏弱；分公司的自由裁量权可能影响总公司的管理威信企业整体管理复杂化特征明显；项目部层级积极性偏低、主动性较差；管理层次多，管理人才多，企业的运营成本负担大，各类信息反馈的路径较长，信息获取难度较大；一些总公司的主要业务是对那些没有资质的个人出借集团公司的资质进行工程招投标也就是所说的挂靠吧，收取一定费用。如果中标，派人对该工程进行监督管理，收取管理费。我想大家都会知道，这种是违法的行为，而且挂靠管理很难，有很多无法预见和无法控制的事情，很有可能出现大的质量、安全事故。
（2）总公司——分公司虚——项目部式
这种模式主要适用于中小型的建筑公司，以及民营公司，对项目自身生存能力较强的建筑施工企业等。这种模式下，企业的管理层主要集中于总公司，能够对重点项目进行深度控制，权力集中于公司高层，能够及时调整具体的项目的决策控制；分公司作为一个虚公司存在，即可减轻公司管理的压力又有便捷的信息沟通渠道；即可担任一些实际管理还能协调职能，方便区域内各项目部之间互通有无，同时项目部有较大的机动性自主权。但是这种管理模式的弊端是总公司管理幅度较大，有时因为管理的人手不足，导致管理的深度不够；分公司受到制约，积极性不高基本上处于虚空境地，空壳分公司往往是挂靠单位，自己并没实体。常常受到各方面的质疑；项目部权力过大，总公司精力有限，跨过分公司来制约项目部不现实，企业管理难度增加。
（3）总公司——指挥部——项目部式
这种组织多适用于重大项目，攻坚的项目，以及临时的项目管理上，指挥部一般就像大家常说的临时性的基建处，基建部等。指挥部一般只针对具体项目，没有面上的管理义务。这种模式下，指挥部通过调配总公司的资源，对保证重大项目的顺利建设有很大作用；但指挥部制作为临时性机构，自身的权力会受到各个方面的挑战，对企业的组织框架，运营情况等冲击较小；除非该指挥部受到总公司的高度重视，从各个部门抽调相关人员来对该项目进行一个统筹性的管理；指挥部一定程度上限制了企业的其他部门及项目部的工作主动性。
不难看出，不同企业的管理模式不同，带来的效果也大不相同。上面总结的三种管理模式是目前中国建筑企业通常使用的管理模式。在三种模式下，各自都有各自的优缺点，没有一种模式达到理想状态，从而也制约了中国建筑企业的发展。
3.2、特点
（1）整合性
在一般的项目管理之中，各个项目在实施的过程之中，因为项目的专业限制及其单一性，使得项目的管理人员之间的沟通变少，另外沟通的有效性以及效率也比较低。在多项目管理之中，各个项目组之中的各项目小组成员以实现企业级的战略目标为根本目的，在统一的合作体中工作，信息、知识、技术的共享程度高，容易形成与强化统一的合作观念，沟通效率以及有效性也相对比较高。
（2）最佳资源利用率
一般项目管理首先假定项目资源能得到保障的，以固定的资源实现既定的目标。多项目管理则是多个子项目同时存在，根据项目优先级通过协调和分配现有资源，获得最佳资源实施组合，通过对固定资源的最佳配置达到最大的资源利用率。
（3）动态性
多项目管理能根据随企业内外部环境变化，及时从资源、人力等方面对项目进行调整，处理项目间等的互相影响，从而适应战略目标、需求和特征的变化，这是一般项目管理不具备的特点。
（4）战略性
一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。多项目管理站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，是组织范围内的项目管理是企业战略的体现。
3.3、多项目管理提供了对于企业整个项目运作和资源组合的精确、全局化视角，这种视角可以是企业级的，也可以是任何中间层次的。多项目管理赋予管理人员做出决策和采取合适行动的能力，从而实现企业的战略目标。图1显示了多项目管理在企业项目管理中的地位。
图1多项目管理在建筑企业项目管理中的地位
从图1中可以看出，多项目管理在建筑企业项目管理中起到承上启下的关键作用，它是建筑企业愿景以及发展战略的有力支撑，也是对项目具体执行的监管和指导。
在进行多项目管理时，首先要选择和企业战略相互一致的项目，并且依据一定的决策准则（如客户满意度、市场前景、敏感性分析、盈亏平衡分析以及内部收益率等等），评估其是否能为企业带来效益。在明确项目组合包含的项目之后，根据项目的技术复杂性、利润率、规模以及周期等等，对项目组合之中的项目进行排序，进行具体的项目实施工作，多项目管理效果直接性的影响到企业战略的实现以及收益的回报。
4、建筑企业多项目管理的具体实施
4.1、建立建筑企业多项目管理组织
多项目管理思想实践中，组织结构的安排至关重要，项目组织中主要有三个角色：项目总监、项目经理和资源经理。项目总监对整个项目群组负责，保证各个环节沟通渠道的畅通，明确各项目实施过程中工作与技术上的接口界面与进度配合。項目经理的任务是在项目总监制定的时间与资源范围内完成所属项目的实施，对所属项目的进度和质量负责，并在需要的时候对其他项目进行支持。资源经理以优化资源配置为目标，根据项目总监的规划与项目经理对资源的要求，统筹分配资源，在保证资源可用的前提下，提高资源利用率。
4.2、确定项目优先等级
优先级管理是指项目经理在进行多项目管理时，权衡各个并行项目的具体情况进行项目筛选，统一规划各个项目的进度，确定每个项目的优先等级。确定优先等级之后，资源经理根据排序来确定综合计划中资源的合理分配，要制定严格的控制资源进度计划。在此基础上，项目经理要合理安排项目启动时间，使各项目处在不同的并且连续的生命期，在多个项目中有效的平衡分配时间。
4.3、建立协调沟通冲突管理模式
根据多项目管理的特点，有效的沟通对项目的成功至关重要。沟通管理包含三个方面，一是项目人员与客户之间的沟通，二是子项目组内部的项目成员之间的沟通，三是项目负责人之间的沟通。针对每个方面建立相应的沟通渠道，保证信息交换过程顺畅。另外，在管理界面和技术实现界面上，保证各个子项目之间在工作界面上界限清晰，做好并行子项目之间的技术接口。冲突管理模式是为应对沟通不顺畅产生的问题而实行的协调性工作，以协调项目之间出现的各种问题。冲突管理必须遵循多项目管理中的优先等级原则，在此原则下，根据项目状况由项目总监协调项目经理和资源经理做出可行性的决策。
结束语
对于建筑公司来说，管理体系包括总公司管理和项目管理两个部分。其中，总公司的管理制度是一个企业的核心，如何能做好整个公司的管理，体现出总公司管理水平，是决定了一个公司的未来发展情况，如何降低成本，减少各个环节的审批手续，建立起健康的企业文化，是建筑公司运营管理制度改革的重点。对于工程项目来说，是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。科学的管理方法，不仅关系着一个项目的利益，还是整个企业生存的保障。井井有条的管理方法，能够从无形当中树立企业的良好的口碑。建筑公司如何才能做到科学的管理呢，多项目管理模式给出了答案。
参考文献
[1]陈娟娟.多项目管理的冲突问题研究[D].重庆交通大学,2013.
[2]任韧.建筑企业多项目管理研究[D].云南大学,2013.
[3]徐和敏.对多项目管理系统的运用分析思考[J].商,2013,22:37+30.
[4]陈飚.企业生产研发中多项目管理的探究[J].科技创业家,2013,05:57+75.