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【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2009)8-0009-03
作者简介:赵辉(1973-),汉族,山东济宁人,本科,中级经济师, 研究方向企业管理、人力资源、物流管理。
【摘要】驻外企业是大多有实力公司(包括集团公司和海外跨国公司)为获取商业信息、扩大业务范围和零距离服务客户的目的在异地建立办事处、分公司或子公司等驻外组织。驻外企业的人事管理与激励政策必然是总公司企业管理的外延部分。由于驻外企业因远离总部易产生“天高皇帝远”以及总部疏于对驻外企业时控差等原因导致其人才管理和激励的偏弱性,从而影响企绩效最大化。本文结合人力资源开发与管理的有关理论浅析驻外企业如何加强人才激励来确保绩效的最大化。
【关键词】驻外企业;人才激励;激励方式;企业绩效
1 驻外企业及企业人才管理的概况
上世纪80年代以来,国内很多大型企业到各地设立驻外办事处,比如到到北京、上海、深圳等地设地驻外机构;90年代以来、随中国市场经济的确立与发展,海外跨国公司纷纷到中国以“占山为王、捷足先登”的方式设立办事处或海外联络处(后形成各类以合作、合资或独资等方式的合作组织),这就是驻外企业雏形。本文以本国企业尤其以国有公司的驻外企业为分析对象来浅析企业人才管理和激励强化。
1.1 驻外企业的概况:驻外企业一般是在总部外其他重要城市设立的延伸机构,一般为了商业信息获取和业务开拓或旅游接待等业务设立。随我国经济发展和改革开放政策的渐进式发展,驻外企业也遵循这样的轨迹发展,起初办事处的组织机构和组成人员是与总部领导层非常接近或亲近的人,随着业务发展,也陆续招聘总部的其他人员或现地化招录人才。驻外企业一般规模不大,人数在300人以下(发展壮大的分公司或子公司除外),经营范围除总部的产品或服务或者为总公司及领导提供必要的会议接待等服务外,子创产品或服务非常有局限性,其业务发展空间有限。在总公司的资金扶持下公司基本都有保障,一旦总部“断奶”,驻外公司一般是将处于入不敷出状态。因此,其人才居圄狭小空间,不能“才美外现”,更谈不上有飞跃的绩效;另外一类驻外企业因总部提供优越条件,比如符合当地的产品特别畅销,该类企业游历于总部之外。拼命为利润获取不择手段工作,脱离总部的价值观和企业文化,长此以往,坐井观天和夜郎自大,要么隔绝现地化发展的美好空间外,要么被现地化文化排斥出局,最终退出市场。综上述,驻外企业的发展状况堪忧,人才激励是关键。为了驻外单位的设立初衷和经营绩效最大化,对其人才的激励强化势在必行。本文以颓废的驻外企业为对象分析人才激励。
1.2 驻外企业的人力资源现状:以下举例虽不能代表所有全部企业,笔者认为是国有企业的一般缩影。通过下面的描述不能理解对驻外企业的人力资源现状的了解。
某特大型煤炭采选企业集团为采集信息、扩大业务窗口在20世纪90年代初设立青岛办事处,设立职能在于信息收集和会议、职工旅游接待等“行政化”服务。办事处领导不满足现有功能,通过向总部项目游说,总部给予支持下。总部注册成立现地公司发展房地产、宾馆、餐饮等业务,累计投资总额近2亿元。在总部扶持下的前10年,驻外企业如鱼得水,会议和旅游接待、房产租赁等业务收入以及总部的“扶持发展基金”不断接济,该驻外企业“利润”非常好,职工收入很殷实,“美名”传到总部。很多人走后门拖关系纷纷调职到该公司。由于人情、关系等,该公司职工人数滞涨,有关系者占70%以上,大部分人报到后没有具体工作,会计专业的人占30%,实际岗位需要占10%,懂外语的技术类和经管复合人才几乎为零;另外报到者一般是夫妻两人,比例占驻外公司近六层,且输入的人才年龄趋向中、老年,人才结构出现断层,内部臃肿使外部人才进入难度加大,绝大多数人处于非充分就业状态。近几年,由于国家经济调整和总部“断奶”,该驻外企业发展空间越益狭窄,甚至举步为艰。
这类企业是代表驻外国企的常见现象,人才状况不能适应市场发展,人才激励措施不能心服每位职工。由于国企人际关系的复杂、追求“一碗水端平”的大锅饭管理理念、工作上求“稳”的思想、脱离现地发展的实际,导致不能有效率做事和不能有效果成事的作风,欠缺企业价值观,“谁干活谁吃亏;谁不捞谁冤头”的扭曲观念苗头上扬,职工习惯了懒散,不求无功但求无过的“无为”意识氛围冲击每个职工等,遏止了驻外企业的发展。公司领导怪叹没有经营谋略人才;职工埋怨总部的不尽人情的剥离和领导“无能”,企业处于两难境地。面对人才激励现状,这类企业的又如何采取措施呢?
2 驻外企业产生人才激励弱化因素
以上分析了驻外企业由于脱离总部文化氛围和价值观的熏陶,人才认同的缺欠和人才激励的弱化,才使该类企业的经营效果跟不上时代发展,公司发展绩效果跟不上总部要求。其根本原因在于“人”,说到底是人才激励的弱化造成的,那么什么原因导致人才管理弱化呢?
2.1 总部公司的战略调整会影响驻外企业的人才激励:总部设立驻外公司一方面是为实现需要的功能,另一方面也是为国家市场经济的繁荣做了贡献。随着市场经济的纵深发展,企业的竞争不仅在国内同行业,还有国外的同行业以及试图进入本行业的异质企业,竞争格局错综复杂竞争程度超越历史的任何高度;总部为了适应市场竞争延长其生命周期,必然会考虑到“舍卒保帅”的策略,做到“该出手时就出手”,以壮士断臂的豪气来保主业,其辅业的投资与管理逐步松动甚至必要时刻会放弃。文中的煤业采选公司主业是什么就成为无庸质疑的。尽管如此,总部做不到也无力迅速舍弃其驻外单位,这需要媒介和时间,形成过长的决策链,作为驻外企业就同坐蜡,不能制订激励政策,不能提出超越职权的用人策略,这必然影响驻外企业的人才激励。
2.2 驻外企业缺乏前瞻性的战略规划会影响其人才激励措施的开展:刚才分析总部的战略影响驻外单位的经营和管理政策。说穿了,驻外公司没有制订长期发展的前瞻性战略规划。因为驻外企业的总经理和书记都需要总部任命,他们的思路必须与总部一直会有总部发展规划的烙印。即便总部没有对该驻外单位的“战略”,其领导人带领职工也要“硬混”到底。其在现地化发展受到层层权限约束,没有办法以职业经理人的“开放型”思维规划目前的企业战略,会无形中影响才激励措施开展。
2.3 驻外企业领导人的“官本位”思想束缚其人才激励政策的强化:驻外企业的总经理和书记都有总部委任,因此负责人从心理上要感谢总部的任命必然会努力做上级欣赏的工作,以便从“钦差大人”发展到将来的“中央要员”。由于国企经营主体与投资主体的“人格化”分离,对资源的投资关心度与资源对部门的回报关心度相比较而言,负责人更加重视后者,驻外领导要考虑业绩必然请求总部追加投资扩大地盘,以便工作业绩突出后调任到重要岗位。因此,对总部调派的职工不是严格要求而是百般呵护,可要顾及方方面面的关系。所以人才激励的强化思想自然受到束缚。
2.4 驻外公司缺乏人才激励的氛围:由于国企一直是作为共和国的长子倍受宠爱,其职工也理所当然地自认为是“国家的人,吃国家的饭”,“大锅饭”的思想和做法在市场经济深化的今天依然在不少单位效法。驻外公司是总部的延伸部分,从总部派遣、远离他乡的职工追求“有饭同吃有活同干”的境界会自然排斥“超越自我”的人才激励机制。因此驻外公司缺乏人才激励的氛围,认为“一碗水端平”是“合理”的思想,这阻碍了公司出台有效的人才激励制度。
2.5 职工的“灶台”效应抑制了激励制度的创新:刚才讲到,驻外企业享受到总部的阳光,把目前公司作为家把岗位作为亲近的“灶台”,担心“走出去”会黯然失色。对激励政策也没有追求,认为领导交给的工作完成了,有工资有退休的养老就凑乎过日子了。没有职工的共鸣和响应,企业的激励制度也就没有市场,很难有其创新。
2.6 驻外单位缺乏走出去的远虑影响人才激励的适度规划:从驻外企业的组织结构、组织领导与职工等角度分析了人才激励难以形成的因素,这些基本上企业内生问题。另外就是驻外企业缺乏走出去的信息也影响其人才激励的适度规划。由于驻外企业要看上照下,思前顾后,缺少人才激励的外生因素刺激,负责人没有心思想着人才兴企。凡事则预,不预则废。驻外企业只有在总部的总体经营战略指引下,采取适合现地化发展,谋求事和人的“预”,着眼将来,对人才激励适度规划才会不致于被淘汰。
3 驻外企业实施人才激励策略的必要性
激励机制对企业发展有无庸质疑的重要意义,包括以下的方面:
3.1 人才激励制度是现代企业制度的核心内容之一,是确保企业核心竞争力的前提,是招纳贤才的必要手段,是企业经营管理的重要组成部分。激励一词,《辞海》解释为“激发使振作”,即激发人的动机,诱导人的行为,使其产生一种内在的动力,朝着所期望的目标努力的过程。
3.2 激励可以形成企业核心竞争力,壮大企业发展:驻外企业只有破除陋习,革除用人制度上的条条框框,让能人支撑业绩发展,以市场的开拓为准绳、以收益最大化为目标、以为企业创造利润为根本,“能人当权”带领职工走向富裕。职工腰包鼓了,企业凝聚力和核心竞争力自然会提高,企业肯定会发展壮大。企业实行激励机制的根本目的是正确诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
3.3 激励能够满足人性的自我需求:驻外职工因工作时间和家庭背景等差异,其个性和需求会多样化。企业制订各方面的激励措施,来满足各类职工不同程度的需求,让职工有奔头,最终满足职工“人性”的全面自我实现需要。那样,企业上下才会减少内耗,齐心协力谋发展,真诚地干事创业,扩大蛋糕的边界。
3.4 激励可以刺激员工的素质发展:良好的激励会促使职工充分发挥思维的能动性和各个方面的才能,保持工作的有效性和高效率,而不是小和尚撞钟得过且过,提高了员工的素质。管理心理学家指出同样一个人在得到充分激励后的能动性会提高原来的3-4倍。
3.5 激励可以促进良好企业文化的形成:激励导致员工群体素质提高,会有共同的信念和价值观,会为了统一的目标奋发前进,对不良文化和陋习也会摈弃,为培养良好的企业文化奠定基础。
人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,以上分析人才激励的作用。驻外企业为摆脱目前经营窘境,必须人才先行,必须制定正确的人才激励的政策。
4 驻外企业人才激励的理论依据与激励方式探讨
4.1 企业制订激励措施的理论参考:理论界关于激励理论包括以下三类:即需要型激励理论、过程型激励理论和状态型激励理论。
(1)需要型激励理论以马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的“双因素理论及麦克利兰的成就需要理论为代表,从行为动机分析人对于激励的需求。马斯洛的需求层次理论说明人有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需求,在低层次的需求没有满足前不会对高一级需求有过多的奢望。比如给一个孩子多的贫困职工每月多发他1千元比让他当一个科长却不增加收入的需要动机更为强烈。赫兹伯格通过对职工的多年研究认为改善造成职工不满意的因素,只能消除职工的不满,不能使职工感到满意,也不能有效发挥职工的工作参与热情。即成为“保健因素”。可以理解驻外企业尽管有优美的工作环境,但是公司没有发展愿景和竞争力资酬同样不能扭转职工的不满和低落情绪。麦克利兰认为人有追求情谊、权利和成就的需要,企业需要对工作充满憧憬并为之努力的职工,通过学习可以改变。但驻外企业没有昂扬的斗志,只有井底之蛙的自满,怎么会愿意学习变成渴望成就的职工呢?
(2)过程型激励理论侧重对激励过程的重视,最有代表是弗鲁姆的期望理论。他提出的一般公式:激励水平=期望值×效价。即职工对于未来工作岗位或个人升迁等目标预期越高,他就对此追求的效价在心目中增加分量,从而增加其努力的程度,自然成为工作上的激励。
(3)状态型激励理论在于激励的结果与他人比较而形成的感受激励是否存在和存在分量的程度,其中以亚当斯的公平理论来分析。公平理论认为公平感是人类的一种基本需要。当一个人完成成绩获得激励后,通过与他人比较后,他关心是激励的绝对量和报酬在组织中的分量。在国企由于过去追求“大锅饭”的报酬均等化,大家对干活的努力程度比睁眼看自己碗里的果实的努力程度要小的多,形成组织的低效率运行,驻外企业也不例外。
4.2 驻外企业激励方式探讨
4.2.1 激励实施的原则
(1)追求效率下的公平。任何人和事的问题只有在公平条件下才能顺利推进。计划经济时代的国企以追求纯粹的“公平”为优先条件,使社会主义的生产力发展受到抑制,导致职工积极性减退。在知识经济的时代对职工或者人才的激励必须坚持效率下的公平,才不至于本末倒置。
(2)确保制度的一致性和稳定性。驻外企业为人才激励的有效性,必须保证制度的一致性,如同企业的“宪法”,不管负责人如何调换也要确保制度一致,让员工对未来有所预期。制度稳定性对于人才激励同样重要,可以使职工保持共同价值取向,巩固人心。
(3)制度面前人人平等。人才激励若要保持良好功效,必须在一个组织内保持制度的平等,任何激励措施要在公开公平公正的氛围中落实,才能达到好的效果,才能心服于每个职工。
(4)物质激励要和精神激励相结合。人是社会的动物,在满足基本的物质需求后必然向精神需求层面追求,即对公司发展的事业高度关注,急需得到领导与同事的认可,需要在众人面前的活的“有面子”,因此一个企业除物质刺激的需求外,还要与精神的激励相结合,培养职工的核心价值观和忠诚度,精神激励就有重要作用。
4.2.2 激励的方式:
“朝三暮四”的故事告诉我们,饲养员对猴子的口粮刺激在于转换角度,在总成本不变条件下保证物质的必要需求激励,才会稳定团队向心力。驻外企业为达到激励效果,深刻思考“朝三暮四”办法并加以思路扩充,确保人才的激励。传统的国企激励就是工资、奖金、各项法定的福利、无期限的聘用合同以及“政治地位的变迁”。随着市场经济深化和企业竞争的加剧,结合驻外企业的环境,激励的方式应该更加灵活有效地适应市场条件,坚持以人为本,突出公司对人才的需求,在方法上要灵活多样在内容上丰富多彩,确保对企业的各类人才激活效应。
(1) 对驻外公司高级管理层激励: 既然驻外企业与总部在业务上没有很强紧密程度或从事没有关联度的产品或服务。建议对高层的激励措施:
其一,“充分授权”激励。总部企业就要充分授权,在整个公司组织架构和层级上进行调整,对驻外企业采取控股派驻执行懂事监控,经营权完全放给驻外企业的高级经营层。
其二,实行事业部制激励。总部调整组织格局,对于不符合总部发展战略的驻外企业实行事业部制。 总部派出高管,签定经营委任状,规定好经营目标,让其带领团队围绕经营目标开展工作,对于驻外企业的各种现有生产要素有完全处置权,对人才制度完全放开,只要对组织目标有用的人才可以引进,对不利于组织发展的职工有采取措施的权利。
其三,人才激励的“无为而治”。总部对于驻外企业采取“无为而治”,确保国有资产保值增值唯一约束线下,给驻外企业经管层充分的权利,任其发展,来适合现地化经营环境,确保经营目标。
索然驻外企业经营好坏和人才激励的状况在于总部的“调控”,但是关键还在于驻外企业“一把手”的运营能力。因此总部提供激励措施给驻外单位,首先激励好“一把手”为首的高管层,通过待遇丰富、层级提升、股权参与和期权分享等正向激励和对不为者撤职、调离、贬职等负向激励措施兼顾,把控好驻外公司“一、二把手”的激励,让他们放心经营,驻外企业才能有经济活力和确保可持续发展。
在驻外高管得到正确激励后,其负责人才能全心身地维护所控企业和职工,才能施展其全方位运营能力,才会给职工一个发展空间、调动人才积极性,围绕组织经营目标齐心努力。对企业中间和业务层的激励在于“一把手”的“用人执政偏好”。在国内大凡业绩优秀企业总是在“事业留人、感情留人、职务留人、待遇留人、环境养人”等方面创造和谐的氛围。
(2)对驻外公司中间管理层激励:对中间层的管理者激励措施应重点在精神层面兼顾更有吸引力的薪资,即团队塑造、价值观凝合、增加“层级晋升”空间、对中层工作的岗位平调、轮岗使其内容丰富化,股权激励和期权捆绑的年薪制,增加培训和学习,职业生涯阶段深化、末位淘汰制等办法实施。限于文章篇幅不再一一详述。
(3)对驻外企业作业层激励:对基层员工的激励措施重点在物质层面兼顾忠诚度培养,即有竞争力的工资、结构合理的福利保障、工作环境的优化、内部提升的可行性、企业经营上参与权、企业文化和技能的培训、年工序列工资的薪资层级的透明度、能者多捞的机制、员工适度流动的氛围、年度功臣的带薪旅游渡假和其他奖励、给才技职工提供研发的资源、内部团队的塑造、允许企业内非正式组织趋向企业目标正相关下的合理化存在等,另外还有负向激励措施:比如允许职工鼓励自谋职业、对违纪职工“杀一儆百”,每年的岗位淘汰率。通过人才激励设法挽留企业所需的人才,迁移出背离企业目标的不合适职工,保持职工队伍的活力与流动。限于文章篇幅不再一一详述。
驻外企业的高层管理者的敬业精神和勇于在市场拼搏的企业家精神也会在精神层面也会潜移默化地激励职工,培养忠诚的追随者尤其是中层的经管人才和技术骨干,对企业很关键。经营者(企业家)的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。
以上浅析驻外企业的三类人才的激励措施,基本上从正面强化的激励策略为主,兼有任何组织包括驻外企业需要负面的强化为辅的措施,确保激励措施达到人才兴企目的。负强化激励包括对个体违背组织目标的非期望行为进行惩罚,以使这种行为不再发生,使个体积极性朝正确的目标方向转移,具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。企业高管重视正激励,不要忽视负激励的作用,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
综合上述分析,驻外企业为适应现地化发展,确保不成为总部公司未来甩手的包袱,必须在组织战略规划前提下完善各项人才的激励措施。在知识经济发展的今天,企业单靠增加投资和跑马圈地的粗放式经营模式不可能再有生命力,更不会有可持续发展的竞争优势,只有依靠员工,完善激励举措、激活人才,利用现代科技和信息,加快产品或服务的创新,适应环境需要创造和培养客户,创造优异企业绩效回报社会返利于总部,驻外企业才能立足本地市场,为总部重新规划增加砝码。
参考文献
[1] 吴国存,李新建主编.人力资源开发与管理概论.南开大学出版社,2009年1月
[2] 张仁德,霍洪喜主编.企业文化概论.南开大学出版社,2009年3月
[3] 朱国定主编.管理心理学.上海教育出版社,2008年3月
[4] 金冬日编著.现在组织理论与管理.天津教育出版社,2005年9月
作者简介:赵辉(1973-),汉族,山东济宁人,本科,中级经济师, 研究方向企业管理、人力资源、物流管理。
【摘要】驻外企业是大多有实力公司(包括集团公司和海外跨国公司)为获取商业信息、扩大业务范围和零距离服务客户的目的在异地建立办事处、分公司或子公司等驻外组织。驻外企业的人事管理与激励政策必然是总公司企业管理的外延部分。由于驻外企业因远离总部易产生“天高皇帝远”以及总部疏于对驻外企业时控差等原因导致其人才管理和激励的偏弱性,从而影响企绩效最大化。本文结合人力资源开发与管理的有关理论浅析驻外企业如何加强人才激励来确保绩效的最大化。
【关键词】驻外企业;人才激励;激励方式;企业绩效
1 驻外企业及企业人才管理的概况
上世纪80年代以来,国内很多大型企业到各地设立驻外办事处,比如到到北京、上海、深圳等地设地驻外机构;90年代以来、随中国市场经济的确立与发展,海外跨国公司纷纷到中国以“占山为王、捷足先登”的方式设立办事处或海外联络处(后形成各类以合作、合资或独资等方式的合作组织),这就是驻外企业雏形。本文以本国企业尤其以国有公司的驻外企业为分析对象来浅析企业人才管理和激励强化。
1.1 驻外企业的概况:驻外企业一般是在总部外其他重要城市设立的延伸机构,一般为了商业信息获取和业务开拓或旅游接待等业务设立。随我国经济发展和改革开放政策的渐进式发展,驻外企业也遵循这样的轨迹发展,起初办事处的组织机构和组成人员是与总部领导层非常接近或亲近的人,随着业务发展,也陆续招聘总部的其他人员或现地化招录人才。驻外企业一般规模不大,人数在300人以下(发展壮大的分公司或子公司除外),经营范围除总部的产品或服务或者为总公司及领导提供必要的会议接待等服务外,子创产品或服务非常有局限性,其业务发展空间有限。在总公司的资金扶持下公司基本都有保障,一旦总部“断奶”,驻外公司一般是将处于入不敷出状态。因此,其人才居圄狭小空间,不能“才美外现”,更谈不上有飞跃的绩效;另外一类驻外企业因总部提供优越条件,比如符合当地的产品特别畅销,该类企业游历于总部之外。拼命为利润获取不择手段工作,脱离总部的价值观和企业文化,长此以往,坐井观天和夜郎自大,要么隔绝现地化发展的美好空间外,要么被现地化文化排斥出局,最终退出市场。综上述,驻外企业的发展状况堪忧,人才激励是关键。为了驻外单位的设立初衷和经营绩效最大化,对其人才的激励强化势在必行。本文以颓废的驻外企业为对象分析人才激励。
1.2 驻外企业的人力资源现状:以下举例虽不能代表所有全部企业,笔者认为是国有企业的一般缩影。通过下面的描述不能理解对驻外企业的人力资源现状的了解。
某特大型煤炭采选企业集团为采集信息、扩大业务窗口在20世纪90年代初设立青岛办事处,设立职能在于信息收集和会议、职工旅游接待等“行政化”服务。办事处领导不满足现有功能,通过向总部项目游说,总部给予支持下。总部注册成立现地公司发展房地产、宾馆、餐饮等业务,累计投资总额近2亿元。在总部扶持下的前10年,驻外企业如鱼得水,会议和旅游接待、房产租赁等业务收入以及总部的“扶持发展基金”不断接济,该驻外企业“利润”非常好,职工收入很殷实,“美名”传到总部。很多人走后门拖关系纷纷调职到该公司。由于人情、关系等,该公司职工人数滞涨,有关系者占70%以上,大部分人报到后没有具体工作,会计专业的人占30%,实际岗位需要占10%,懂外语的技术类和经管复合人才几乎为零;另外报到者一般是夫妻两人,比例占驻外公司近六层,且输入的人才年龄趋向中、老年,人才结构出现断层,内部臃肿使外部人才进入难度加大,绝大多数人处于非充分就业状态。近几年,由于国家经济调整和总部“断奶”,该驻外企业发展空间越益狭窄,甚至举步为艰。
这类企业是代表驻外国企的常见现象,人才状况不能适应市场发展,人才激励措施不能心服每位职工。由于国企人际关系的复杂、追求“一碗水端平”的大锅饭管理理念、工作上求“稳”的思想、脱离现地发展的实际,导致不能有效率做事和不能有效果成事的作风,欠缺企业价值观,“谁干活谁吃亏;谁不捞谁冤头”的扭曲观念苗头上扬,职工习惯了懒散,不求无功但求无过的“无为”意识氛围冲击每个职工等,遏止了驻外企业的发展。公司领导怪叹没有经营谋略人才;职工埋怨总部的不尽人情的剥离和领导“无能”,企业处于两难境地。面对人才激励现状,这类企业的又如何采取措施呢?
2 驻外企业产生人才激励弱化因素
以上分析了驻外企业由于脱离总部文化氛围和价值观的熏陶,人才认同的缺欠和人才激励的弱化,才使该类企业的经营效果跟不上时代发展,公司发展绩效果跟不上总部要求。其根本原因在于“人”,说到底是人才激励的弱化造成的,那么什么原因导致人才管理弱化呢?
2.1 总部公司的战略调整会影响驻外企业的人才激励:总部设立驻外公司一方面是为实现需要的功能,另一方面也是为国家市场经济的繁荣做了贡献。随着市场经济的纵深发展,企业的竞争不仅在国内同行业,还有国外的同行业以及试图进入本行业的异质企业,竞争格局错综复杂竞争程度超越历史的任何高度;总部为了适应市场竞争延长其生命周期,必然会考虑到“舍卒保帅”的策略,做到“该出手时就出手”,以壮士断臂的豪气来保主业,其辅业的投资与管理逐步松动甚至必要时刻会放弃。文中的煤业采选公司主业是什么就成为无庸质疑的。尽管如此,总部做不到也无力迅速舍弃其驻外单位,这需要媒介和时间,形成过长的决策链,作为驻外企业就同坐蜡,不能制订激励政策,不能提出超越职权的用人策略,这必然影响驻外企业的人才激励。
2.2 驻外企业缺乏前瞻性的战略规划会影响其人才激励措施的开展:刚才分析总部的战略影响驻外单位的经营和管理政策。说穿了,驻外公司没有制订长期发展的前瞻性战略规划。因为驻外企业的总经理和书记都需要总部任命,他们的思路必须与总部一直会有总部发展规划的烙印。即便总部没有对该驻外单位的“战略”,其领导人带领职工也要“硬混”到底。其在现地化发展受到层层权限约束,没有办法以职业经理人的“开放型”思维规划目前的企业战略,会无形中影响才激励措施开展。
2.3 驻外企业领导人的“官本位”思想束缚其人才激励政策的强化:驻外企业的总经理和书记都有总部委任,因此负责人从心理上要感谢总部的任命必然会努力做上级欣赏的工作,以便从“钦差大人”发展到将来的“中央要员”。由于国企经营主体与投资主体的“人格化”分离,对资源的投资关心度与资源对部门的回报关心度相比较而言,负责人更加重视后者,驻外领导要考虑业绩必然请求总部追加投资扩大地盘,以便工作业绩突出后调任到重要岗位。因此,对总部调派的职工不是严格要求而是百般呵护,可要顾及方方面面的关系。所以人才激励的强化思想自然受到束缚。
2.4 驻外公司缺乏人才激励的氛围:由于国企一直是作为共和国的长子倍受宠爱,其职工也理所当然地自认为是“国家的人,吃国家的饭”,“大锅饭”的思想和做法在市场经济深化的今天依然在不少单位效法。驻外公司是总部的延伸部分,从总部派遣、远离他乡的职工追求“有饭同吃有活同干”的境界会自然排斥“超越自我”的人才激励机制。因此驻外公司缺乏人才激励的氛围,认为“一碗水端平”是“合理”的思想,这阻碍了公司出台有效的人才激励制度。
2.5 职工的“灶台”效应抑制了激励制度的创新:刚才讲到,驻外企业享受到总部的阳光,把目前公司作为家把岗位作为亲近的“灶台”,担心“走出去”会黯然失色。对激励政策也没有追求,认为领导交给的工作完成了,有工资有退休的养老就凑乎过日子了。没有职工的共鸣和响应,企业的激励制度也就没有市场,很难有其创新。
2.6 驻外单位缺乏走出去的远虑影响人才激励的适度规划:从驻外企业的组织结构、组织领导与职工等角度分析了人才激励难以形成的因素,这些基本上企业内生问题。另外就是驻外企业缺乏走出去的信息也影响其人才激励的适度规划。由于驻外企业要看上照下,思前顾后,缺少人才激励的外生因素刺激,负责人没有心思想着人才兴企。凡事则预,不预则废。驻外企业只有在总部的总体经营战略指引下,采取适合现地化发展,谋求事和人的“预”,着眼将来,对人才激励适度规划才会不致于被淘汰。
3 驻外企业实施人才激励策略的必要性
激励机制对企业发展有无庸质疑的重要意义,包括以下的方面:
3.1 人才激励制度是现代企业制度的核心内容之一,是确保企业核心竞争力的前提,是招纳贤才的必要手段,是企业经营管理的重要组成部分。激励一词,《辞海》解释为“激发使振作”,即激发人的动机,诱导人的行为,使其产生一种内在的动力,朝着所期望的目标努力的过程。
3.2 激励可以形成企业核心竞争力,壮大企业发展:驻外企业只有破除陋习,革除用人制度上的条条框框,让能人支撑业绩发展,以市场的开拓为准绳、以收益最大化为目标、以为企业创造利润为根本,“能人当权”带领职工走向富裕。职工腰包鼓了,企业凝聚力和核心竞争力自然会提高,企业肯定会发展壮大。企业实行激励机制的根本目的是正确诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
3.3 激励能够满足人性的自我需求:驻外职工因工作时间和家庭背景等差异,其个性和需求会多样化。企业制订各方面的激励措施,来满足各类职工不同程度的需求,让职工有奔头,最终满足职工“人性”的全面自我实现需要。那样,企业上下才会减少内耗,齐心协力谋发展,真诚地干事创业,扩大蛋糕的边界。
3.4 激励可以刺激员工的素质发展:良好的激励会促使职工充分发挥思维的能动性和各个方面的才能,保持工作的有效性和高效率,而不是小和尚撞钟得过且过,提高了员工的素质。管理心理学家指出同样一个人在得到充分激励后的能动性会提高原来的3-4倍。
3.5 激励可以促进良好企业文化的形成:激励导致员工群体素质提高,会有共同的信念和价值观,会为了统一的目标奋发前进,对不良文化和陋习也会摈弃,为培养良好的企业文化奠定基础。
人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,以上分析人才激励的作用。驻外企业为摆脱目前经营窘境,必须人才先行,必须制定正确的人才激励的政策。
4 驻外企业人才激励的理论依据与激励方式探讨
4.1 企业制订激励措施的理论参考:理论界关于激励理论包括以下三类:即需要型激励理论、过程型激励理论和状态型激励理论。
(1)需要型激励理论以马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的“双因素理论及麦克利兰的成就需要理论为代表,从行为动机分析人对于激励的需求。马斯洛的需求层次理论说明人有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需求,在低层次的需求没有满足前不会对高一级需求有过多的奢望。比如给一个孩子多的贫困职工每月多发他1千元比让他当一个科长却不增加收入的需要动机更为强烈。赫兹伯格通过对职工的多年研究认为改善造成职工不满意的因素,只能消除职工的不满,不能使职工感到满意,也不能有效发挥职工的工作参与热情。即成为“保健因素”。可以理解驻外企业尽管有优美的工作环境,但是公司没有发展愿景和竞争力资酬同样不能扭转职工的不满和低落情绪。麦克利兰认为人有追求情谊、权利和成就的需要,企业需要对工作充满憧憬并为之努力的职工,通过学习可以改变。但驻外企业没有昂扬的斗志,只有井底之蛙的自满,怎么会愿意学习变成渴望成就的职工呢?
(2)过程型激励理论侧重对激励过程的重视,最有代表是弗鲁姆的期望理论。他提出的一般公式:激励水平=期望值×效价。即职工对于未来工作岗位或个人升迁等目标预期越高,他就对此追求的效价在心目中增加分量,从而增加其努力的程度,自然成为工作上的激励。
(3)状态型激励理论在于激励的结果与他人比较而形成的感受激励是否存在和存在分量的程度,其中以亚当斯的公平理论来分析。公平理论认为公平感是人类的一种基本需要。当一个人完成成绩获得激励后,通过与他人比较后,他关心是激励的绝对量和报酬在组织中的分量。在国企由于过去追求“大锅饭”的报酬均等化,大家对干活的努力程度比睁眼看自己碗里的果实的努力程度要小的多,形成组织的低效率运行,驻外企业也不例外。
4.2 驻外企业激励方式探讨
4.2.1 激励实施的原则
(1)追求效率下的公平。任何人和事的问题只有在公平条件下才能顺利推进。计划经济时代的国企以追求纯粹的“公平”为优先条件,使社会主义的生产力发展受到抑制,导致职工积极性减退。在知识经济的时代对职工或者人才的激励必须坚持效率下的公平,才不至于本末倒置。
(2)确保制度的一致性和稳定性。驻外企业为人才激励的有效性,必须保证制度的一致性,如同企业的“宪法”,不管负责人如何调换也要确保制度一致,让员工对未来有所预期。制度稳定性对于人才激励同样重要,可以使职工保持共同价值取向,巩固人心。
(3)制度面前人人平等。人才激励若要保持良好功效,必须在一个组织内保持制度的平等,任何激励措施要在公开公平公正的氛围中落实,才能达到好的效果,才能心服于每个职工。
(4)物质激励要和精神激励相结合。人是社会的动物,在满足基本的物质需求后必然向精神需求层面追求,即对公司发展的事业高度关注,急需得到领导与同事的认可,需要在众人面前的活的“有面子”,因此一个企业除物质刺激的需求外,还要与精神的激励相结合,培养职工的核心价值观和忠诚度,精神激励就有重要作用。
4.2.2 激励的方式:
“朝三暮四”的故事告诉我们,饲养员对猴子的口粮刺激在于转换角度,在总成本不变条件下保证物质的必要需求激励,才会稳定团队向心力。驻外企业为达到激励效果,深刻思考“朝三暮四”办法并加以思路扩充,确保人才的激励。传统的国企激励就是工资、奖金、各项法定的福利、无期限的聘用合同以及“政治地位的变迁”。随着市场经济深化和企业竞争的加剧,结合驻外企业的环境,激励的方式应该更加灵活有效地适应市场条件,坚持以人为本,突出公司对人才的需求,在方法上要灵活多样在内容上丰富多彩,确保对企业的各类人才激活效应。
(1) 对驻外公司高级管理层激励: 既然驻外企业与总部在业务上没有很强紧密程度或从事没有关联度的产品或服务。建议对高层的激励措施:
其一,“充分授权”激励。总部企业就要充分授权,在整个公司组织架构和层级上进行调整,对驻外企业采取控股派驻执行懂事监控,经营权完全放给驻外企业的高级经营层。
其二,实行事业部制激励。总部调整组织格局,对于不符合总部发展战略的驻外企业实行事业部制。 总部派出高管,签定经营委任状,规定好经营目标,让其带领团队围绕经营目标开展工作,对于驻外企业的各种现有生产要素有完全处置权,对人才制度完全放开,只要对组织目标有用的人才可以引进,对不利于组织发展的职工有采取措施的权利。
其三,人才激励的“无为而治”。总部对于驻外企业采取“无为而治”,确保国有资产保值增值唯一约束线下,给驻外企业经管层充分的权利,任其发展,来适合现地化经营环境,确保经营目标。
索然驻外企业经营好坏和人才激励的状况在于总部的“调控”,但是关键还在于驻外企业“一把手”的运营能力。因此总部提供激励措施给驻外单位,首先激励好“一把手”为首的高管层,通过待遇丰富、层级提升、股权参与和期权分享等正向激励和对不为者撤职、调离、贬职等负向激励措施兼顾,把控好驻外公司“一、二把手”的激励,让他们放心经营,驻外企业才能有经济活力和确保可持续发展。
在驻外高管得到正确激励后,其负责人才能全心身地维护所控企业和职工,才能施展其全方位运营能力,才会给职工一个发展空间、调动人才积极性,围绕组织经营目标齐心努力。对企业中间和业务层的激励在于“一把手”的“用人执政偏好”。在国内大凡业绩优秀企业总是在“事业留人、感情留人、职务留人、待遇留人、环境养人”等方面创造和谐的氛围。
(2)对驻外公司中间管理层激励:对中间层的管理者激励措施应重点在精神层面兼顾更有吸引力的薪资,即团队塑造、价值观凝合、增加“层级晋升”空间、对中层工作的岗位平调、轮岗使其内容丰富化,股权激励和期权捆绑的年薪制,增加培训和学习,职业生涯阶段深化、末位淘汰制等办法实施。限于文章篇幅不再一一详述。
(3)对驻外企业作业层激励:对基层员工的激励措施重点在物质层面兼顾忠诚度培养,即有竞争力的工资、结构合理的福利保障、工作环境的优化、内部提升的可行性、企业经营上参与权、企业文化和技能的培训、年工序列工资的薪资层级的透明度、能者多捞的机制、员工适度流动的氛围、年度功臣的带薪旅游渡假和其他奖励、给才技职工提供研发的资源、内部团队的塑造、允许企业内非正式组织趋向企业目标正相关下的合理化存在等,另外还有负向激励措施:比如允许职工鼓励自谋职业、对违纪职工“杀一儆百”,每年的岗位淘汰率。通过人才激励设法挽留企业所需的人才,迁移出背离企业目标的不合适职工,保持职工队伍的活力与流动。限于文章篇幅不再一一详述。
驻外企业的高层管理者的敬业精神和勇于在市场拼搏的企业家精神也会在精神层面也会潜移默化地激励职工,培养忠诚的追随者尤其是中层的经管人才和技术骨干,对企业很关键。经营者(企业家)的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。
以上浅析驻外企业的三类人才的激励措施,基本上从正面强化的激励策略为主,兼有任何组织包括驻外企业需要负面的强化为辅的措施,确保激励措施达到人才兴企目的。负强化激励包括对个体违背组织目标的非期望行为进行惩罚,以使这种行为不再发生,使个体积极性朝正确的目标方向转移,具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。企业高管重视正激励,不要忽视负激励的作用,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
综合上述分析,驻外企业为适应现地化发展,确保不成为总部公司未来甩手的包袱,必须在组织战略规划前提下完善各项人才的激励措施。在知识经济发展的今天,企业单靠增加投资和跑马圈地的粗放式经营模式不可能再有生命力,更不会有可持续发展的竞争优势,只有依靠员工,完善激励举措、激活人才,利用现代科技和信息,加快产品或服务的创新,适应环境需要创造和培养客户,创造优异企业绩效回报社会返利于总部,驻外企业才能立足本地市场,为总部重新规划增加砝码。
参考文献
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[2] 张仁德,霍洪喜主编.企业文化概论.南开大学出版社,2009年3月
[3] 朱国定主编.管理心理学.上海教育出版社,2008年3月
[4] 金冬日编著.现在组织理论与管理.天津教育出版社,2005年9月