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我相信，机会既来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。
——戴尔电脑公司总裁迈克尔·戴尔
1983年，18岁的大学新生迈克尔·戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部电脑。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学里成立了。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，成长率高达成127%，但如此超速的成长也给28岁的迈克尔·戴尔和他的公司带来了一系列致命的问题。秉持“摒弃存贷、倾听顾客需要、坚持直销”的三大黄金法则，戴尔终于扭转乾坤。
6年后的今天，戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。迈克尔·戴尔成为《财富》500强企业总裁中最年轻的一位。
38岁的迈克尔·戴尔能走多远？
对网络的兴趣始于20世纪90年代初
迈克尔·戴尔刚开始对电脑发生兴趣时，最先做的就是以布告栏方式和别人联络。任何在美国境内的人只要有调制解调器，都可以上网与别人交换信息。这些数以万计的系统，造就了“美国热线”和今日热络频繁的网络用途。他相信，因特网可能会彻底改变电脑业的发展。
20世纪90年代初期，有一些思想激进的人，常常谈起一个可以输送信息的电子网络，那时候的电子网络，主要集中在大学和政府系统里。
网络交易在那时候仅限于订购T恤。但他立刻想到，如果可以在网络上订购T恤，那就表示什么都可以订购，电脑也不例外。最棒的一点是，网络交易要先有电脑才办得到！他想，再也没有其它更有力的发明可以如此拓展市场。
在80年代末期，公司讨论过要开发一个系统，让顾客能经由调制解调器下订单和选配个人电脑的规格。考虑后的结论是，就当时而言，这样做太困难也太花钱。那时有太多不同的软件平台，需要太多不同版本的程序，而这些都需要支援。
1989年，事情开始有所改变。一位CERN的研究员，伯纳斯·李发明了“万维网”(WWW)。这是第一个实际的超文字系统，让使用者和网络间的界面变得较简单。到了1993年，伊利诺斯大学香槟校区的安德利森等人发明了马赛克浏览器，以全新的方式利用网络分享和交换信息，网络也因而引起社会大众的注意。浏览器是电子布告栏的自然衍生物，但规模大得多。和布告栏比起来，布告栏需要使用者自己创造，马赛克浏览器则提供标准界面，任何使用者皆可连上网络。
戴尔非常喜欢这概念，他喜欢只要打开个人电脑之后，就可以看到世界各地的动静。他开始动手，马上给家里的电脑装上浏览器，晚上小孩睡觉后，他总会花许多时间上网。
“万维网”连结了顾客，立即提供他们在购买及使用电脑方面所需的信息。无论他们使用哪一种软件平台都可行。更好的是，网络立即吸引了对电脑有概念的人，这些人正是戴尔公司的主顾客群，他们无疑会是最先上网的人。
推出戴尔网站www．dell．com
早在20世纪80年代晚期，戴尔公司的技术人员就已架设起FTP系统，供传送档案之用。如果你是某个可上网的大学或政府组织的会员，你需要某个档案，便可以到戴尔公司的FTP服务器去下载这份资料。
不过FTP的网站除了协助顾客之外，对戴尔公司的品牌推广并没有任何帮助。由于很多厂商也提供相同的服务，所以他们没有办法从众多竞争者当中脱颖而出，更没办法开拓可以发展直销模式长处的机会。
然而，在万维网上的网站，能够发挥的功能应该不只是如此而已。
各公司在那时候开始探究万维网的虚实，不过许多公司还不清楚该如何运用这项工具，只有少数公司有自己的网页，而大多只是用静态的方式公告公司的年度报告、新闻稿及行销的资料。大多数人对于网络的讨论，仅限于把它当成一种信息媒介，可以为所有拥有个人电脑而且深知网络优点的人，提供大量的娱乐和加值的服务。
随着浏览器和服务器技术的安全性逐渐提高．再加上形成了几个叫座的聚财网站，于是交易的需求量与日俱增。几乎全球的产业观察家都预测电子商业会突飞猛进。根据当时的一项预测，到公元2002年，光是厂商对厂商的网络交易，将会达到每年3000亿美元。
网络意味着一个商业潜力的处女地，网络会是行销品牌的绝佳商机。如果不早一步抢先建立起系统与服务的主要在线资源，对手就会夺得先机。
1994年6月，戴尔公司推出了自己的网站www．dell．com，网站里包含了技术资源的信息，以及寻求支援的电子邮件信箱，主要诉求对象是熟知技术的人，因为他们接受新科技的速度通常比较快。没多久，对方告知，希望能有一套计算个人电脑的不同组装费用的方法。所以戴尔在第二年便推出在线组装。进入戴尔网站的顾客可以选择一套系统，再加上或删除不同的零部件，比方像存储器、磁盘驱动器、影像卡、调制解调器、网络卡、声卡、扬声器等等，然后马上可以算出这套系统的价格。在那个时候，顾客还是必须与业务代表通话才能完成交易，但顾客已经稍稍尝到电子式直销模式的甜头。
戴尔曾对网络知识传播的速度大感吃惊。3M公司的信息总裁对戴尔说：“我真的很喜欢你们的网站。”戴尔受宠若惊。像那样早就收到的回馈，给了戴尔信心，于是他确定：“网络将成为主流，而我们必须在网络上得胜。”
在线的直接销售
“我们应该扩大网站的功能，做到在线销售。”戴尔在出席董事会的时候，坚定地表示：“网络可以进行低成本、一对一而且高品质的顾客互动，在线销售最终会彻底改变戴尔公司做生意的基本方式。”
正如他所观察到的，网络使得直接模式产生合理的延伸，创造出与顾客之间更强的关系。网络会取代传统的电话、传真及面对面接触，以更快速更经济更有效的方式，提供顾客所需的信息。
顾客除了可以在网上研究产品、组装、询价、订货之外，还可以利用网络追踪货品的生产进度。如果他们有任何问题，可以到技术支援的网页，找到技术支援小组所能提供的所有信息。网络的确让直接模式更直接了。
网络带给戴尔公司的好处非常显著。它适用于所有戴尔公司的顾客群，可以成为进一步确认及锁定不同细分市场的有效工具，而且范围可以超越美国，遍及世界。网络交易一对一的特性，可以让公司不必大幅增加人员，也能增加销售量，因为销售人员可以投注更多时间在较高价值的活动上，而不必处理琐碎的小事。
网络增进了信息流通的速度，不仅降低了成本，结果顾客也蒙受其惠。到后来，戴尔公司必须处理许多交易，包括订货状况、组装、价格等，每个动作都要花钱。但是在网络上，这些交易几乎不用花费任何成本。现在每周上戴尔网站的人数超过200万人，但不管是200万人或则2000万人，其成本差距非常微小。戴尔网站上每多一笔交易，就可以降低公司的间接成本，为顾客省下很多钱。
1996年6月，戴尔公司开始通过网络销售台式和笔记本电脑。那年年底，又增加了服务器业务。
起飞一般的成长
戴尔在进行市场调查时，很快就发现，对于通过网络购买电脑的想法，企业顾客比一般个人消费者显得裹足不前。消费者会以电子邮件告知，在他们决定了电脑组装的规格并得到估价之后，便会迫不及待地想要按下鼠标，完成采购动作。所以戴尔决定先把重点锁定一般消费者，以此了解更多，从而找出接触企业市场的最佳方法。而到目前为止，企业市场是戴尔公司最大的市场。
戴尔并没有积极做广告。在宣布进行在线销售之前，希望能先确定有顺利执行的能力，所以他悄悄推出了网站。然而，在不知不觉中，已经有成千上万的人上过戴尔的网站，尤以具备科技概念的顾客为多。因此他们决定要在平常的广告上提到网站信息，以网罗另一大群知识丰富却还不知道可以在线上购买戴尔商品的顾客。到了1996年12月，公司达到了每天约100万美元的销售额。
这个数字，让所有人对他们刮目相看。当时亚马逊网络书店(Amazon．com)每一季在网络上卖书的销售额大约是1500万美元，而且处于亏损状况。当戴尔公司每日营业额达到!00万美元，而且还有利润时，整个产业的聚光灯便转到戴尔身上。这样的注意正好是戴尔要的，它促使更多人进人戴尔网站，并且让戴尔建立起领导者的地位。
在网络交易上取得领导者的地位，一直是戴尔的目标之一。他希望能决定网络商业的模式，使其成为直接模式的延伸，而不只是复杂经销关系的旁支。比方说，如果你到其他厂商的网址购买电脑，会发现他们提供两种选择：一个是离你最近的经销商的免付费电话号码；第二是如果你输入地址，则会得到附近经销商的地址。但顾客如果连上戴尔的网站．选配最适合他们需要的系统，输入信用卡号码，就可立即在网上订购。
戴尔非常明白，通过网络的直接模式优势有多强。www．dell．com这个网址，对于公司所得到的注意力及直接商业模式而言，都是一道清楚的指标，让公司与网络商业划上等号。现在，每当在讨论电子商业的内容时，戴尔公司都以ww．dell．com的名号出现。这个名号被愈多人看到，就会有更多人上网，而可能在网上购买东西的人也或许会更多。
抢先把最好的概念呈现出来，其价值在此。等到你是第28个提出网站的人，届时再好的概念也没有用了。
在公司内普及网络教育
在戴尔公司流行一个说法：如果希望员工往大格局思考，必须先有大手笔的行动。戴尔不希望只成立一个网络店面，把它当成生意上的一个附属品。许多只把网络当成电子销售途径的公司，并没有抓到网络科技的重点。网络真正的潜力是它加速了信息流通的能力，这会对所有的交易造成影响。
戴尔希望网络可以成为整个企业系统的关键，以及接触现有顾客和未来顾客的第一站。戴尔计划在几年之内，将50％的业务全通过在线交易。
为了达成这个目标，必须要大手笔行事。公司的行政层面为这个概念提供了热烈的支援，把网络与既定的商业模式全面结合，不仅仅将网络运用在销售与组装系统，而是把网络科技全面应用在信息系统上，以便更快速有效地与顾客和供应商连结。 戴尔对大家说：“各位，我们制造的所有东西，名片、邮寄的箱子、包裹、信件、EOM—BIOS等，只要有公司名称的东西，都必须印上www．dell．com的字样。”全公司上下无一例外。我宁可膨胀—个伟大概念的重要性，也不愿低估它的可能性。
经由密集的行销攻势，www．dell．com的字眼随处可见，不管是广告、公司名片、所有从工厂出来的箱子，连在德国举办的欧洲管理小组会议上指示男厕的标示牌也不放过。
不过，公司内部还是有人不清楚网络对我们的生意会有多大影响。为了让公司上下都懂网络，戴尔实施了内部的教育活动，在各工作区和大家常经过的地区贴上海报，他在海报上摆出山姆大叔的姿态，以大字写着“迈克尔要你了解网络！”戴尔发了一封给全公司的电子邮件，叙述公司的网络策略，以及通过www．dell．com订购的简易过程，还要求每一位经理要从亚马逊网络书店买一本书，让自己熟悉网络商业的流程。戴尔还赞助了一个“狗仔队专案”，让员工在网络上搜集资料；举办“认识网络”学习测验，鼓励所有员工参加。戴尔让全球各分公司的每个员工都能使用因特网及内部网络，并鼓励他们多多运用。
不过，尚未意识到网络有助于生意的员工人数还是多得惊人。销售部和服务部门一开始不了解网络的应用，很担心网络会取代他们的工作。公司大力投资于销售代表的教育，尤其是那些与顾客建立了良好关系的外勤销售代表。让他们知道，因特网如何让工作更有效率，把有附加价值的服务及时提供给顾客。这些销售代表很快看出，www．dell．com非常棒，他们可以比以前少打许多电话，一样可以谈定生意，同时，和既有的顾客也可以保持更广泛的接触。而凭公司的成长率，绝对有足够的生意让大家保住饭碗。
有人会说，如果你有途径能让员工进入万维网，他们就会整天在网络上“冲浪”。这种说法是错误的，它意思像是：“不要教公司的人识字，因为他们可能会整天看书而不做事。”因特网是一种资源，能够赋予并加强许多商业的功能，如果你太在意员工可能会滥用这项科技，将会错过它的许多优点，而竞争对手早已大步迎向未来了。
戴尔曾和一位顾客谈到这问题。他们曾实际做过统计，了解员工因个人因素在上班时上网的时间有多少，计算的结果是每天6分钟，比大部分的人花在讲一个私人电话的时间还短。戴尔认为，如果你是戴尔公司的员工，偶尔上网去买本书，比你去到书店省下30分钟!
对当家人而言，重点不在于大家会不会浪费时间在网络上，而是大家懂不懂得善用因特网。不彻底熟悉像因特网这样能带动转型的商业工具，是一件很愚蠢的事，更何况，这项工具是你公司的策略和竞争优势不可或缺的一部分。
戴尔面临了和前几年一样的十字路口。公司在1986年左右开始使用电子邮件。大家会问：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件?” 戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对?
因特网可以接收到外界的信息，这也是它很棒的一个特点。以现在的市场而言，你不能固步自封。IT产业改变快速，如果不经常更新，保持在科技和概念的最前线，很快就会被淘汰。而因特网让我们可以得到顾客的看法、竞争对手的现况，甚至世界其他地区的发展等等。
戴尔在拜访企业顾客之前，一定会先到对方的网站看看，尽量了解这些公司。他希望公司所有人都这样做。
设法让大企业“就范”
戴尔公司一开始的网络交易主要锁定一般消费者及小型企业，因为对这类的许多顾客来说，在线上得到产品资料和估价之后，下一步自然便是在线上订购。然而要说服大型企业顾客通过网络订购，就困难多了。他们认为这是在要求他们陡然改变采购的方式。许多大型顾客，都有自己一套沿用多年的采购系统，而且他们也不知道如何把信息从那些系统转换到网络上。有些大顾客则担心网络上信息的安全性。对这些公司而言，采购的决定过程，和真正决定采购项目是两码事，通常牵涉到至少两组不同的人员或部门。于是戴尔建立了一个采购流程来解决这个问题，以便分别处理这两个不同的事件。
光是在自己的组织中推动改革已经够困难了，要在别人的组织当中推动改变，更是难如登天。但戴尔一直相信，因特网会像电话一样，成为人人不可或缺的工具。公司必须担负起教育顾客的责任，让他们可以了解，使用电子传输方式做生意的基本好处何在。
公司的销售代表就是现成的教育工具。他们询问顾客：“你们现在跟戴尔公司做生意的模式是什么?”我们想要借此让顾客明白，在线订购可以简化流程，减少订单出错的机会，还可更有效追踪进度。在线订货效率较高，因为同样的信息不需要通过三个渠道，只要一个就搞定。
这个渠道，便是经过特殊设计，名为“戴尔顶级网页”(Dell Premier Pages) 的网页。戴尔刚开始设立“顶级网页”时以为：“天啊，这真是提供电子商业的好方法。”后来许多公司也希望能享有这种简便性，与戴尔公司进行在线交易，他们特别喜爱网络连线所能提供的加值服务。
每个公司的员工可以通过自己公司的顶级网页．取得加上密码保护、专为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司销售、服务和支援小组成员的联络资料；此外还可以追查，他们的系统是否已经到了联邦快递在孟菲斯的出货区，何时可送抵他们那儿。如果顾客想知道公司为欧洲营运点所订的个人电脑数量．可以进入公司的资料库，输人参数，然后立即能得到报表。公司也扩大了在线资产管理的规模，现在顾客可以查明他们的系统有没有千年虫问题、契约是否快过期，以及他们的电脑是否该升级了。
顶级网页无法完全取代销售代表的工作，但可以增加他们的功能；两者之间，就像顾客与银行的关系，顾客在进行重大交易时，会希望与真人直接谈话，其他时候则乐于使用自动提款机。
信息的瞬时移动
有天晚上戴尔在上网的时候，收到服务器部门的一个工程师传来的邮件。他在公司的内部网址针对服务器增加了一项功能。其中有一个单元，介绍微软、英特尔、甲骨文(Oracle)等全球联盟的伙伴，以及联合广告示范、共同公告清单、产品和工具型录等。服务器网站提供给销售小组一套非常有力的工具，让他们在任何地点都可以得到资料，帮助他们进行业务。网址内的资料整理完善，随时更新，而且由于存放在网络上，所以随时可取得。
如果在实际的环境进行同样的这件事，你所用的活页档案夹，恐怕会大得没有人扛得动。而要试着更新这样的实体系统，简直像一场恶梦，得耗费上万的人力，但是在网上，便可立即完成工作，这就是它的神奇之处。最后便产生更丰富、更有效率、更容易操作的信息系统，而且可以走遍全球。
因特网和公司的内部网络，为公司节省了许多时间，也消弭了需要耗时传递的纸张文件。本来，希望别人审阅的资料，都以电子邮件的附件方式传递。但是有一天，戴尔在会议上说：“嘿，如果我们可以通过因特网审阅资料就好了，这样我们的网络功能，就不会因为这些来回传送的一大堆表格和图表而塞车。”
现在，大家在电子邮件上写下因特网或内部网络的地址，只要按下超连结键，就可以轻松取得信息。戴尔以往每星期拿到一次业绩报告，现在则可以随时上网，立即取得报告。
任何销售组织都不可能完全了解公司所有产品的广度与深度。但是在网络上描述或解释则容易许多，并且可以依实际需要时常更新，销售人员有现成的参考指南。如果在几个月内有新产品问世，可立即把资料提供给销售和支援小组的人员。公司再也不用以口口相传的方式，要大家把信息传达出去。
公司可以在网络上刊载复杂的技术文件，解释新的科技，提供机器的组装图。如此一来，使用者对戴尔产品的功能一目了然，远胜于使用手册或其他非互动式的信息方式。顾客可以得到所有想知道的细节，而且公司可以确定他们已经看过这些资料。在网络世界里，公司可以计算上网的人数，所以可以很精确知道哪些资料是顾客觉得有价值的。
在实体世界中，可以为某些广告设计出精密的免费电话，让公司知道哪个广告引起最多的回响，而打来的电话次数则可以转换成销售预测。而在网络上，你可以进行立即的实验，可以在提供商品给顾客的两个小时之内，就知道这个产品会不会成功。你甚至可以稍微改造产品，并且立即比较不同产品的结果，然后把重点转移到似乎最成功的一项，而这几乎都在几分钟之内就可达成。
网络上有极为丰富的回馈。传统行销所作的调整，是方向性的修正，每个月或好几个月才进行一次．而网络上修正方向的速度则快得多。结果，进行实验的成本也明显下降，而修正错误几乎不需要任何成本。
与来来的超连结
戴尔第一次用网络来拓展生意时，有三个基本目标：简化顾客与戴尔公司做生意的过程；降低与戴尔公司交易的成本；加强公司与顾客的关系。
现在，目标基本达到。戴尔公司每天在网络上的销售额超过1200万美元，而网络也已经成为商业主流的一部分。在1996年，全球500强企业中，有175家拥有自己的网站，到了1997年年底，这个数字已经翻了两倍多。
但是对戴尔公司而言，在线交易只是一个开始。由于戴尔把网络视为公司信息工程策略的核心，所以开始以新的眼光看待信息的拥有权。戴尔并没有死守经过多年才研发出来的信息资料库，反而运用网络浏览器，与顾客和供应商分享这些信息，把他们涵括在自己的企业之内。这就成了他那著名的所谓的“虚拟整合性组织”的关键。这样的组织不是以实际的资产连结，而是通过信息，经由使用网络来加速公司信息的流通，实际消弭公司间的界限，使得公司可以用以往无法想像的方式，达到产品和服务的精准及适时问世。
这将会成为数字经济中必然的商业系统。从这些经验中，戴尔成功的策略应运而生：快速上市；卓越的顾客服务；致力于创造稳定的高品质和符合顾客个人需求的电脑系统，以提供最佳功能和最新科技。随着公司的发展演变，戴尔的策略愈来愈活泼。他一旦摆脱了中间人，可以直接销售给顾客之后，他开始把眼光放在如何巩固已经与供应商建立起的关系，如何减少管理库存的步骤，如何改进供货给顾客的成本与产品上市优势。电话销售曾经有效多时，直到戴尔开发了网络无限的潜力才告一段落。
汲取因特网的活水
因特网是20世纪里，改变商业面貌的最强力触煤之一。如今，有了带宽更大的网络，价格也更低廉，因此大幅降低了电脑运作的成本。而这将会撼动整个世界运作的方式——从经济运作的速度、经济配置的方式，到利润取得和丧失的方法，都产生剧变。教育、政府治理及日常生活的方式，都会改变。一切都好似被送进了一部大型高速搅拌机，然后以全新的面貌出现。
库存价值已被信息价值取代，实体资产也巳由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。封闭式的营运系统，让位给合作关系，所有业务对彼此的依赖程度，超过以往任何时期。
随着网络的进展，创新的幅度将不是以微小的度量单位来计算。网络渐渐模糊了传统上供应商和制造商，以及制造商和顾客之间的界线，而其缩短时空的程度，是过去想像不到的。当许多人把焦点放在电子商务之际，戴尔相信，把网络当作销售渠道，这仅仅代表网络的商业价值之一二。网络的真正潜力，在于促使传统的“供应商——厂商——顾客”这条关系链转型。
无法拥抱这些改变的公司，最终将会成为在信息高速公路上被碾过的残骸。
因特网所带来的最明显的现象之一，就是它铲平竞技场的程度。从因特网得到好处的，不只限于大企业或已获利的行业。由于因特网不怀任何歧视，因此为小公司带来大好机会，得以从产业老大手上掠取市场占有率。
戴尔想，接下来将会看到一般全新的产业快速转型浪潮，绝不会像运输所带来的转型这么缓慢，要花许多年才从火车转型到航空运输。在眼前这次转型中，将会看到传统结构的公司受到新兴而有效率的新进者的严厉挑战——立即的挑战。照网络成本效益的发展来看，市场占有率将不会流向最大或最富有的公司，而会流向最有效率的公司，因为他们能为顾客提供最大价值。他们将可以用非常少的资产赢得厚利；相对于传统模式，他们的资本生产力将会大幅改进，因为他们会以信息资产来取代实体资产。
由于信息以超高速移动，因此是以更简单、更有效率的系统在进行，而不会再出现诸如“我们的预测正确吗?我们是否把实体资产(店面及库存)放在实际需要的地方?我们的赌注下对了吗?”等问题。结果，这些公司会变得比传统公司更具规模(如果他们进入了较大的市场，更能取得大规模)，也可以在很长的时间内保持高速成长。
这状况不会立即发生在所有的产品范围中，但总有一天会发生。况且，没有人确切知道，一旦所有产品都出现这些改变后，世界会变成什么样。但你可以看看戴尔公司和亚马逊网络书店，这两家公司很早就拥抱网络，现在都以新的成本结构和效率层次，攻下业内的版图。一旦这些新建立的层次变成常态，竞争的价值便会变为以服务、个人化、便利和容易互动为基础。
能够掌握新局势的公司，在成长上将会超过该产业的正常状态，每年的销售额和获利至少可持续增加30％。这就是超级成长——而戴尔相信它只可以在网络式经济中出现。
追求超级成长
传统的商业思维认为，超成长是不会长久的。为何这么说?一般认为，这样的公司要不是已经失控，就是产品生命周期必会因某种循环而付出代价，成长就会减缓。
而戴尔公司一直享有这样的高成长，已达成15年之久，并且持续以高于产业五倍的速度成长。现在，人们在愈来愈多的公司身上看到这现象；而且这些公司当中．许多都是以网络为基础的新兴公司，或是把网络纳为商业战略核心的公司。这不让人感到意外。
戴尔悟到，公司在成功后，台式电脑方面的成长率一定会减缓，渐渐接近整个产业的平均值。换句话说，光靠台式电脑已不足维持成长动力。然而，经由增加业务项目，例如新产品(服务器及工作站)、新服务(租赁、戴尔Plus、资产管理)，或拓展范围(到中国和南美洲)，公司过去六年来的成长率维持在50％以上。
如何既能满足基础建设的需求，又不使基础建设超出成长的程度，是任何一家超成长的公司都必须磨练的功夫。
但超成长公司背负的包袱算是轻的，他们一般没有不容亵渎的传统战略，没有久远既定的作法和程序，所以有比较好的进步机会。超成长的公司，本质上是一种“通过实践来学习”的组织，其生存之道在于敏捷的适应力。这些公司都充分运用资源和人力，所以多半没有太多形式化或僵化的系统。所以，适应能力的关键，在于让公司结构刚刚好使成长维持在可控制范围，但不要过多，免得原本可以快速适应的能力受损。
因特网不但是许多公司进行业务时的涡轮动力，也促使传统的垂直整合模式转变为虚拟整合。戴尔公司与顾客和供应商建立起信息伙伴关系，因此享受到了紧密协调的供应链管理所提供的好处，而这通常发生在垂直整合的公司身上。同时，戴尔继续把重心放在核心专长上面，保持着在信息时代竞争所需要的速度与弹性。这就是所谓的虚拟整合——较之于仰赖实体资产并购的垂直整合，虚拟整合当然是以信息资产为中心。
对戴尔公司而言，虚拟整合背后的概念，是直接商业模式的自然演化结果。戴尔公司以“直接销售个人电脑系统给顾客”这样一个简单概念起家，所以能迅速了解顾客的需求，并且提供最有效率的电脑系统来满足他们。公司刚成立时资本极少，所以必须清楚界定自己的附加价值。他们不打算成为所有零部件的专家，而是与供应商结盟，取得资本密集的服务；他们把重心放在提供以顾客为导向的解决方案。
虚拟整合的最终目标，是要改善整体的顾客体验。戴尔公司培养将心比心的态度，试图完全站在顾客的立场看事情，如此才能大幅改善顾客体验。光提供电脑业最好的服务是不够的，戴尔希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样，跻身全世界服务最优异的公司之列。我们因此向这两家公司看齐，不断思考：顾客以电子查询方式，通过联邦快递追踪包裹寄送情况，做到这样，有多简单?到诺德斯持罗姆买东西的经验有多友善?他们不但追求与电脑公司竞争，也和其它产业中最善于提供绝佳顾客体验的公司竞争。
没有任何一家公司可以靠一己之力成功。戴尔需要合作伙伴的帮忙，如英特尔、微软、物流公司、现场服务组织、磁盘驱动器和显示器的制造商、员工等等，需要从销售、服务、制造等第一线运作，到人力资源、财务及其它业务作为后盾。若要达到虚拟整合，必须真正做到与所有合作者的整合。
以电子方式与世界连结
因特网提供的是网络的终极延伸，把整个世界以电子的方式结合。
在店里堆满货品，祈祷顾客真正需要的数量和产品能接近自己的预测，这种日子早就过去了。昔日供需上的障碍，被网上购物的简易和效率打破，并有了一套方法可以评量存货、成本结构和利润空间。
制造商再也不能把供应商当作小贩，竭力榨出每一块能节省成本的钱；也不能再把顾客当作产品和市场，尽量从他们身上追求高价。相反的，要把供应商和顾客都当作伙伴和战友,一起追求改进整个价值链的效率和价值，而不只是让自己的业务成长。若能做到这样，公司就可以创造更深入、更持久的关系，所有相关者共享效率、忠诚，以及更强固的长期价值。
戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织。与顾客、员工及供应商的整合，对他们各有好处；然而，当这三者整合时，这模式将会真正发挥威力。这是直接交易的终极力量和承诺，而其动力就是因特网；欲致胜，就必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息的伙伴关系。不这样做，可能无法存活；若能做到，便有潜力在全球竞争之中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。
戴尔忠告力图创新的朋友，利用因特网可以打破传统的界线。如果你是一家大企业，网络能让你更接近你的员工、顾客及供应商，也可以让你的运作更快速，变得更精于掌握改变的浪潮。如果你是一家小公司，网络可以帮你降低互动和交易的成本，打开沟通和竞争的大道，拉近你和企业巨子之间的距离。
不管你处在哪一个产业，都不能“一切照旧”。与其把改变视为潜在的威胁或问题，不如张臂拥抱，视之为机会。
各位切记：保持现况不会有风险，但也不会带来利润。
——戴尔电脑公司总裁迈克尔·戴尔
1983年，18岁的大学新生迈克尔·戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部电脑。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学里成立了。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，成长率高达成127%，但如此超速的成长也给28岁的迈克尔·戴尔和他的公司带来了一系列致命的问题。秉持“摒弃存贷、倾听顾客需要、坚持直销”的三大黄金法则，戴尔终于扭转乾坤。
6年后的今天，戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。迈克尔·戴尔成为《财富》500强企业总裁中最年轻的一位。
38岁的迈克尔·戴尔能走多远？
对网络的兴趣始于20世纪90年代初
迈克尔·戴尔刚开始对电脑发生兴趣时，最先做的就是以布告栏方式和别人联络。任何在美国境内的人只要有调制解调器，都可以上网与别人交换信息。这些数以万计的系统，造就了“美国热线”和今日热络频繁的网络用途。他相信，因特网可能会彻底改变电脑业的发展。
20世纪90年代初期，有一些思想激进的人，常常谈起一个可以输送信息的电子网络，那时候的电子网络，主要集中在大学和政府系统里。
网络交易在那时候仅限于订购T恤。但他立刻想到，如果可以在网络上订购T恤，那就表示什么都可以订购，电脑也不例外。最棒的一点是，网络交易要先有电脑才办得到！他想，再也没有其它更有力的发明可以如此拓展市场。
在80年代末期，公司讨论过要开发一个系统，让顾客能经由调制解调器下订单和选配个人电脑的规格。考虑后的结论是，就当时而言，这样做太困难也太花钱。那时有太多不同的软件平台，需要太多不同版本的程序，而这些都需要支援。
1989年，事情开始有所改变。一位CERN的研究员，伯纳斯·李发明了“万维网”(WWW)。这是第一个实际的超文字系统，让使用者和网络间的界面变得较简单。到了1993年，伊利诺斯大学香槟校区的安德利森等人发明了马赛克浏览器，以全新的方式利用网络分享和交换信息，网络也因而引起社会大众的注意。浏览器是电子布告栏的自然衍生物，但规模大得多。和布告栏比起来，布告栏需要使用者自己创造，马赛克浏览器则提供标准界面，任何使用者皆可连上网络。
戴尔非常喜欢这概念，他喜欢只要打开个人电脑之后，就可以看到世界各地的动静。他开始动手，马上给家里的电脑装上浏览器，晚上小孩睡觉后，他总会花许多时间上网。
“万维网”连结了顾客，立即提供他们在购买及使用电脑方面所需的信息。无论他们使用哪一种软件平台都可行。更好的是，网络立即吸引了对电脑有概念的人，这些人正是戴尔公司的主顾客群，他们无疑会是最先上网的人。
推出戴尔网站www．dell．com
早在20世纪80年代晚期，戴尔公司的技术人员就已架设起FTP系统，供传送档案之用。如果你是某个可上网的大学或政府组织的会员，你需要某个档案，便可以到戴尔公司的FTP服务器去下载这份资料。
不过FTP的网站除了协助顾客之外，对戴尔公司的品牌推广并没有任何帮助。由于很多厂商也提供相同的服务，所以他们没有办法从众多竞争者当中脱颖而出，更没办法开拓可以发展直销模式长处的机会。
然而，在万维网上的网站，能够发挥的功能应该不只是如此而已。
各公司在那时候开始探究万维网的虚实，不过许多公司还不清楚该如何运用这项工具，只有少数公司有自己的网页，而大多只是用静态的方式公告公司的年度报告、新闻稿及行销的资料。大多数人对于网络的讨论，仅限于把它当成一种信息媒介，可以为所有拥有个人电脑而且深知网络优点的人，提供大量的娱乐和加值的服务。
随着浏览器和服务器技术的安全性逐渐提高．再加上形成了几个叫座的聚财网站，于是交易的需求量与日俱增。几乎全球的产业观察家都预测电子商业会突飞猛进。根据当时的一项预测，到公元2002年，光是厂商对厂商的网络交易，将会达到每年3000亿美元。
网络意味着一个商业潜力的处女地，网络会是行销品牌的绝佳商机。如果不早一步抢先建立起系统与服务的主要在线资源，对手就会夺得先机。
1994年6月，戴尔公司推出了自己的网站www．dell．com，网站里包含了技术资源的信息，以及寻求支援的电子邮件信箱，主要诉求对象是熟知技术的人，因为他们接受新科技的速度通常比较快。没多久，对方告知，希望能有一套计算个人电脑的不同组装费用的方法。所以戴尔在第二年便推出在线组装。进入戴尔网站的顾客可以选择一套系统，再加上或删除不同的零部件，比方像存储器、磁盘驱动器、影像卡、调制解调器、网络卡、声卡、扬声器等等，然后马上可以算出这套系统的价格。在那个时候，顾客还是必须与业务代表通话才能完成交易，但顾客已经稍稍尝到电子式直销模式的甜头。
戴尔曾对网络知识传播的速度大感吃惊。3M公司的信息总裁对戴尔说：“我真的很喜欢你们的网站。”戴尔受宠若惊。像那样早就收到的回馈，给了戴尔信心，于是他确定：“网络将成为主流，而我们必须在网络上得胜。”
在线的直接销售
“我们应该扩大网站的功能，做到在线销售。”戴尔在出席董事会的时候，坚定地表示：“网络可以进行低成本、一对一而且高品质的顾客互动，在线销售最终会彻底改变戴尔公司做生意的基本方式。”
正如他所观察到的，网络使得直接模式产生合理的延伸，创造出与顾客之间更强的关系。网络会取代传统的电话、传真及面对面接触，以更快速更经济更有效的方式，提供顾客所需的信息。
顾客除了可以在网上研究产品、组装、询价、订货之外，还可以利用网络追踪货品的生产进度。如果他们有任何问题，可以到技术支援的网页，找到技术支援小组所能提供的所有信息。网络的确让直接模式更直接了。
网络带给戴尔公司的好处非常显著。它适用于所有戴尔公司的顾客群，可以成为进一步确认及锁定不同细分市场的有效工具，而且范围可以超越美国，遍及世界。网络交易一对一的特性，可以让公司不必大幅增加人员，也能增加销售量，因为销售人员可以投注更多时间在较高价值的活动上，而不必处理琐碎的小事。
网络增进了信息流通的速度，不仅降低了成本，结果顾客也蒙受其惠。到后来，戴尔公司必须处理许多交易，包括订货状况、组装、价格等，每个动作都要花钱。但是在网络上，这些交易几乎不用花费任何成本。现在每周上戴尔网站的人数超过200万人，但不管是200万人或则2000万人，其成本差距非常微小。戴尔网站上每多一笔交易，就可以降低公司的间接成本，为顾客省下很多钱。
1996年6月，戴尔公司开始通过网络销售台式和笔记本电脑。那年年底，又增加了服务器业务。
起飞一般的成长
戴尔在进行市场调查时，很快就发现，对于通过网络购买电脑的想法，企业顾客比一般个人消费者显得裹足不前。消费者会以电子邮件告知，在他们决定了电脑组装的规格并得到估价之后，便会迫不及待地想要按下鼠标，完成采购动作。所以戴尔决定先把重点锁定一般消费者，以此了解更多，从而找出接触企业市场的最佳方法。而到目前为止，企业市场是戴尔公司最大的市场。
戴尔并没有积极做广告。在宣布进行在线销售之前，希望能先确定有顺利执行的能力，所以他悄悄推出了网站。然而，在不知不觉中，已经有成千上万的人上过戴尔的网站，尤以具备科技概念的顾客为多。因此他们决定要在平常的广告上提到网站信息，以网罗另一大群知识丰富却还不知道可以在线上购买戴尔商品的顾客。到了1996年12月，公司达到了每天约100万美元的销售额。
这个数字，让所有人对他们刮目相看。当时亚马逊网络书店(Amazon．com)每一季在网络上卖书的销售额大约是1500万美元，而且处于亏损状况。当戴尔公司每日营业额达到!00万美元，而且还有利润时，整个产业的聚光灯便转到戴尔身上。这样的注意正好是戴尔要的，它促使更多人进人戴尔网站，并且让戴尔建立起领导者的地位。
在网络交易上取得领导者的地位，一直是戴尔的目标之一。他希望能决定网络商业的模式，使其成为直接模式的延伸，而不只是复杂经销关系的旁支。比方说，如果你到其他厂商的网址购买电脑，会发现他们提供两种选择：一个是离你最近的经销商的免付费电话号码；第二是如果你输入地址，则会得到附近经销商的地址。但顾客如果连上戴尔的网站．选配最适合他们需要的系统，输入信用卡号码，就可立即在网上订购。
戴尔非常明白，通过网络的直接模式优势有多强。www．dell．com这个网址，对于公司所得到的注意力及直接商业模式而言，都是一道清楚的指标，让公司与网络商业划上等号。现在，每当在讨论电子商业的内容时，戴尔公司都以ww．dell．com的名号出现。这个名号被愈多人看到，就会有更多人上网，而可能在网上购买东西的人也或许会更多。
抢先把最好的概念呈现出来，其价值在此。等到你是第28个提出网站的人，届时再好的概念也没有用了。
在公司内普及网络教育
在戴尔公司流行一个说法：如果希望员工往大格局思考，必须先有大手笔的行动。戴尔不希望只成立一个网络店面，把它当成生意上的一个附属品。许多只把网络当成电子销售途径的公司，并没有抓到网络科技的重点。网络真正的潜力是它加速了信息流通的能力，这会对所有的交易造成影响。
戴尔希望网络可以成为整个企业系统的关键，以及接触现有顾客和未来顾客的第一站。戴尔计划在几年之内，将50％的业务全通过在线交易。
为了达成这个目标，必须要大手笔行事。公司的行政层面为这个概念提供了热烈的支援，把网络与既定的商业模式全面结合，不仅仅将网络运用在销售与组装系统，而是把网络科技全面应用在信息系统上，以便更快速有效地与顾客和供应商连结。 戴尔对大家说：“各位，我们制造的所有东西，名片、邮寄的箱子、包裹、信件、EOM—BIOS等，只要有公司名称的东西，都必须印上www．dell．com的字样。”全公司上下无一例外。我宁可膨胀—个伟大概念的重要性，也不愿低估它的可能性。
经由密集的行销攻势，www．dell．com的字眼随处可见，不管是广告、公司名片、所有从工厂出来的箱子，连在德国举办的欧洲管理小组会议上指示男厕的标示牌也不放过。
不过，公司内部还是有人不清楚网络对我们的生意会有多大影响。为了让公司上下都懂网络，戴尔实施了内部的教育活动，在各工作区和大家常经过的地区贴上海报，他在海报上摆出山姆大叔的姿态，以大字写着“迈克尔要你了解网络！”戴尔发了一封给全公司的电子邮件，叙述公司的网络策略，以及通过www．dell．com订购的简易过程，还要求每一位经理要从亚马逊网络书店买一本书，让自己熟悉网络商业的流程。戴尔还赞助了一个“狗仔队专案”，让员工在网络上搜集资料；举办“认识网络”学习测验，鼓励所有员工参加。戴尔让全球各分公司的每个员工都能使用因特网及内部网络，并鼓励他们多多运用。
不过，尚未意识到网络有助于生意的员工人数还是多得惊人。销售部和服务部门一开始不了解网络的应用，很担心网络会取代他们的工作。公司大力投资于销售代表的教育，尤其是那些与顾客建立了良好关系的外勤销售代表。让他们知道，因特网如何让工作更有效率，把有附加价值的服务及时提供给顾客。这些销售代表很快看出，www．dell．com非常棒，他们可以比以前少打许多电话，一样可以谈定生意，同时，和既有的顾客也可以保持更广泛的接触。而凭公司的成长率，绝对有足够的生意让大家保住饭碗。
有人会说，如果你有途径能让员工进入万维网，他们就会整天在网络上“冲浪”。这种说法是错误的，它意思像是：“不要教公司的人识字，因为他们可能会整天看书而不做事。”因特网是一种资源，能够赋予并加强许多商业的功能，如果你太在意员工可能会滥用这项科技，将会错过它的许多优点，而竞争对手早已大步迎向未来了。
戴尔曾和一位顾客谈到这问题。他们曾实际做过统计，了解员工因个人因素在上班时上网的时间有多少，计算的结果是每天6分钟，比大部分的人花在讲一个私人电话的时间还短。戴尔认为，如果你是戴尔公司的员工，偶尔上网去买本书，比你去到书店省下30分钟!
对当家人而言，重点不在于大家会不会浪费时间在网络上，而是大家懂不懂得善用因特网。不彻底熟悉像因特网这样能带动转型的商业工具，是一件很愚蠢的事，更何况，这项工具是你公司的策略和竞争优势不可或缺的一部分。
戴尔面临了和前几年一样的十字路口。公司在1986年左右开始使用电子邮件。大家会问：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件?” 戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对?
因特网可以接收到外界的信息，这也是它很棒的一个特点。以现在的市场而言，你不能固步自封。IT产业改变快速，如果不经常更新，保持在科技和概念的最前线，很快就会被淘汰。而因特网让我们可以得到顾客的看法、竞争对手的现况，甚至世界其他地区的发展等等。
戴尔在拜访企业顾客之前，一定会先到对方的网站看看，尽量了解这些公司。他希望公司所有人都这样做。
设法让大企业“就范”
戴尔公司一开始的网络交易主要锁定一般消费者及小型企业，因为对这类的许多顾客来说，在线上得到产品资料和估价之后，下一步自然便是在线上订购。然而要说服大型企业顾客通过网络订购，就困难多了。他们认为这是在要求他们陡然改变采购的方式。许多大型顾客，都有自己一套沿用多年的采购系统，而且他们也不知道如何把信息从那些系统转换到网络上。有些大顾客则担心网络上信息的安全性。对这些公司而言，采购的决定过程，和真正决定采购项目是两码事，通常牵涉到至少两组不同的人员或部门。于是戴尔建立了一个采购流程来解决这个问题，以便分别处理这两个不同的事件。
光是在自己的组织中推动改革已经够困难了，要在别人的组织当中推动改变，更是难如登天。但戴尔一直相信，因特网会像电话一样，成为人人不可或缺的工具。公司必须担负起教育顾客的责任，让他们可以了解，使用电子传输方式做生意的基本好处何在。
公司的销售代表就是现成的教育工具。他们询问顾客：“你们现在跟戴尔公司做生意的模式是什么?”我们想要借此让顾客明白，在线订购可以简化流程，减少订单出错的机会，还可更有效追踪进度。在线订货效率较高，因为同样的信息不需要通过三个渠道，只要一个就搞定。
这个渠道，便是经过特殊设计，名为“戴尔顶级网页”(Dell Premier Pages) 的网页。戴尔刚开始设立“顶级网页”时以为：“天啊，这真是提供电子商业的好方法。”后来许多公司也希望能享有这种简便性，与戴尔公司进行在线交易，他们特别喜爱网络连线所能提供的加值服务。
每个公司的员工可以通过自己公司的顶级网页．取得加上密码保护、专为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司销售、服务和支援小组成员的联络资料；此外还可以追查，他们的系统是否已经到了联邦快递在孟菲斯的出货区，何时可送抵他们那儿。如果顾客想知道公司为欧洲营运点所订的个人电脑数量．可以进入公司的资料库，输人参数，然后立即能得到报表。公司也扩大了在线资产管理的规模，现在顾客可以查明他们的系统有没有千年虫问题、契约是否快过期，以及他们的电脑是否该升级了。
顶级网页无法完全取代销售代表的工作，但可以增加他们的功能；两者之间，就像顾客与银行的关系，顾客在进行重大交易时，会希望与真人直接谈话，其他时候则乐于使用自动提款机。
信息的瞬时移动
有天晚上戴尔在上网的时候，收到服务器部门的一个工程师传来的邮件。他在公司的内部网址针对服务器增加了一项功能。其中有一个单元，介绍微软、英特尔、甲骨文(Oracle)等全球联盟的伙伴，以及联合广告示范、共同公告清单、产品和工具型录等。服务器网站提供给销售小组一套非常有力的工具，让他们在任何地点都可以得到资料，帮助他们进行业务。网址内的资料整理完善，随时更新，而且由于存放在网络上，所以随时可取得。
如果在实际的环境进行同样的这件事，你所用的活页档案夹，恐怕会大得没有人扛得动。而要试着更新这样的实体系统，简直像一场恶梦，得耗费上万的人力，但是在网上，便可立即完成工作，这就是它的神奇之处。最后便产生更丰富、更有效率、更容易操作的信息系统，而且可以走遍全球。
因特网和公司的内部网络，为公司节省了许多时间，也消弭了需要耗时传递的纸张文件。本来，希望别人审阅的资料，都以电子邮件的附件方式传递。但是有一天，戴尔在会议上说：“嘿，如果我们可以通过因特网审阅资料就好了，这样我们的网络功能，就不会因为这些来回传送的一大堆表格和图表而塞车。”
现在，大家在电子邮件上写下因特网或内部网络的地址，只要按下超连结键，就可以轻松取得信息。戴尔以往每星期拿到一次业绩报告，现在则可以随时上网，立即取得报告。
任何销售组织都不可能完全了解公司所有产品的广度与深度。但是在网络上描述或解释则容易许多，并且可以依实际需要时常更新，销售人员有现成的参考指南。如果在几个月内有新产品问世，可立即把资料提供给销售和支援小组的人员。公司再也不用以口口相传的方式，要大家把信息传达出去。
公司可以在网络上刊载复杂的技术文件，解释新的科技，提供机器的组装图。如此一来，使用者对戴尔产品的功能一目了然，远胜于使用手册或其他非互动式的信息方式。顾客可以得到所有想知道的细节，而且公司可以确定他们已经看过这些资料。在网络世界里，公司可以计算上网的人数，所以可以很精确知道哪些资料是顾客觉得有价值的。
在实体世界中，可以为某些广告设计出精密的免费电话，让公司知道哪个广告引起最多的回响，而打来的电话次数则可以转换成销售预测。而在网络上，你可以进行立即的实验，可以在提供商品给顾客的两个小时之内，就知道这个产品会不会成功。你甚至可以稍微改造产品，并且立即比较不同产品的结果，然后把重点转移到似乎最成功的一项，而这几乎都在几分钟之内就可达成。
网络上有极为丰富的回馈。传统行销所作的调整，是方向性的修正，每个月或好几个月才进行一次．而网络上修正方向的速度则快得多。结果，进行实验的成本也明显下降，而修正错误几乎不需要任何成本。
与来来的超连结
戴尔第一次用网络来拓展生意时，有三个基本目标：简化顾客与戴尔公司做生意的过程；降低与戴尔公司交易的成本；加强公司与顾客的关系。
现在，目标基本达到。戴尔公司每天在网络上的销售额超过1200万美元，而网络也已经成为商业主流的一部分。在1996年，全球500强企业中，有175家拥有自己的网站，到了1997年年底，这个数字已经翻了两倍多。
但是对戴尔公司而言，在线交易只是一个开始。由于戴尔把网络视为公司信息工程策略的核心，所以开始以新的眼光看待信息的拥有权。戴尔并没有死守经过多年才研发出来的信息资料库，反而运用网络浏览器，与顾客和供应商分享这些信息，把他们涵括在自己的企业之内。这就成了他那著名的所谓的“虚拟整合性组织”的关键。这样的组织不是以实际的资产连结，而是通过信息，经由使用网络来加速公司信息的流通，实际消弭公司间的界限，使得公司可以用以往无法想像的方式，达到产品和服务的精准及适时问世。
这将会成为数字经济中必然的商业系统。从这些经验中，戴尔成功的策略应运而生：快速上市；卓越的顾客服务；致力于创造稳定的高品质和符合顾客个人需求的电脑系统，以提供最佳功能和最新科技。随着公司的发展演变，戴尔的策略愈来愈活泼。他一旦摆脱了中间人，可以直接销售给顾客之后，他开始把眼光放在如何巩固已经与供应商建立起的关系，如何减少管理库存的步骤，如何改进供货给顾客的成本与产品上市优势。电话销售曾经有效多时，直到戴尔开发了网络无限的潜力才告一段落。
汲取因特网的活水
因特网是20世纪里，改变商业面貌的最强力触煤之一。如今，有了带宽更大的网络，价格也更低廉，因此大幅降低了电脑运作的成本。而这将会撼动整个世界运作的方式——从经济运作的速度、经济配置的方式，到利润取得和丧失的方法，都产生剧变。教育、政府治理及日常生活的方式，都会改变。一切都好似被送进了一部大型高速搅拌机，然后以全新的面貌出现。
库存价值已被信息价值取代，实体资产也巳由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。封闭式的营运系统，让位给合作关系，所有业务对彼此的依赖程度，超过以往任何时期。
随着网络的进展，创新的幅度将不是以微小的度量单位来计算。网络渐渐模糊了传统上供应商和制造商，以及制造商和顾客之间的界线，而其缩短时空的程度，是过去想像不到的。当许多人把焦点放在电子商务之际，戴尔相信，把网络当作销售渠道，这仅仅代表网络的商业价值之一二。网络的真正潜力，在于促使传统的“供应商——厂商——顾客”这条关系链转型。
无法拥抱这些改变的公司，最终将会成为在信息高速公路上被碾过的残骸。
因特网所带来的最明显的现象之一，就是它铲平竞技场的程度。从因特网得到好处的，不只限于大企业或已获利的行业。由于因特网不怀任何歧视，因此为小公司带来大好机会，得以从产业老大手上掠取市场占有率。
戴尔想，接下来将会看到一般全新的产业快速转型浪潮，绝不会像运输所带来的转型这么缓慢，要花许多年才从火车转型到航空运输。在眼前这次转型中，将会看到传统结构的公司受到新兴而有效率的新进者的严厉挑战——立即的挑战。照网络成本效益的发展来看，市场占有率将不会流向最大或最富有的公司，而会流向最有效率的公司，因为他们能为顾客提供最大价值。他们将可以用非常少的资产赢得厚利；相对于传统模式，他们的资本生产力将会大幅改进，因为他们会以信息资产来取代实体资产。
由于信息以超高速移动，因此是以更简单、更有效率的系统在进行，而不会再出现诸如“我们的预测正确吗?我们是否把实体资产(店面及库存)放在实际需要的地方?我们的赌注下对了吗?”等问题。结果，这些公司会变得比传统公司更具规模(如果他们进入了较大的市场，更能取得大规模)，也可以在很长的时间内保持高速成长。
这状况不会立即发生在所有的产品范围中，但总有一天会发生。况且，没有人确切知道，一旦所有产品都出现这些改变后，世界会变成什么样。但你可以看看戴尔公司和亚马逊网络书店，这两家公司很早就拥抱网络，现在都以新的成本结构和效率层次，攻下业内的版图。一旦这些新建立的层次变成常态，竞争的价值便会变为以服务、个人化、便利和容易互动为基础。
能够掌握新局势的公司，在成长上将会超过该产业的正常状态，每年的销售额和获利至少可持续增加30％。这就是超级成长——而戴尔相信它只可以在网络式经济中出现。
追求超级成长
传统的商业思维认为，超成长是不会长久的。为何这么说?一般认为，这样的公司要不是已经失控，就是产品生命周期必会因某种循环而付出代价，成长就会减缓。
而戴尔公司一直享有这样的高成长，已达成15年之久，并且持续以高于产业五倍的速度成长。现在，人们在愈来愈多的公司身上看到这现象；而且这些公司当中．许多都是以网络为基础的新兴公司，或是把网络纳为商业战略核心的公司。这不让人感到意外。
戴尔悟到，公司在成功后，台式电脑方面的成长率一定会减缓，渐渐接近整个产业的平均值。换句话说，光靠台式电脑已不足维持成长动力。然而，经由增加业务项目，例如新产品(服务器及工作站)、新服务(租赁、戴尔Plus、资产管理)，或拓展范围(到中国和南美洲)，公司过去六年来的成长率维持在50％以上。
如何既能满足基础建设的需求，又不使基础建设超出成长的程度，是任何一家超成长的公司都必须磨练的功夫。
但超成长公司背负的包袱算是轻的，他们一般没有不容亵渎的传统战略，没有久远既定的作法和程序，所以有比较好的进步机会。超成长的公司，本质上是一种“通过实践来学习”的组织，其生存之道在于敏捷的适应力。这些公司都充分运用资源和人力，所以多半没有太多形式化或僵化的系统。所以，适应能力的关键，在于让公司结构刚刚好使成长维持在可控制范围，但不要过多，免得原本可以快速适应的能力受损。
因特网不但是许多公司进行业务时的涡轮动力，也促使传统的垂直整合模式转变为虚拟整合。戴尔公司与顾客和供应商建立起信息伙伴关系，因此享受到了紧密协调的供应链管理所提供的好处，而这通常发生在垂直整合的公司身上。同时，戴尔继续把重心放在核心专长上面，保持着在信息时代竞争所需要的速度与弹性。这就是所谓的虚拟整合——较之于仰赖实体资产并购的垂直整合，虚拟整合当然是以信息资产为中心。
对戴尔公司而言，虚拟整合背后的概念，是直接商业模式的自然演化结果。戴尔公司以“直接销售个人电脑系统给顾客”这样一个简单概念起家，所以能迅速了解顾客的需求，并且提供最有效率的电脑系统来满足他们。公司刚成立时资本极少，所以必须清楚界定自己的附加价值。他们不打算成为所有零部件的专家，而是与供应商结盟，取得资本密集的服务；他们把重心放在提供以顾客为导向的解决方案。
虚拟整合的最终目标，是要改善整体的顾客体验。戴尔公司培养将心比心的态度，试图完全站在顾客的立场看事情，如此才能大幅改善顾客体验。光提供电脑业最好的服务是不够的，戴尔希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样，跻身全世界服务最优异的公司之列。我们因此向这两家公司看齐，不断思考：顾客以电子查询方式，通过联邦快递追踪包裹寄送情况，做到这样，有多简单?到诺德斯持罗姆买东西的经验有多友善?他们不但追求与电脑公司竞争，也和其它产业中最善于提供绝佳顾客体验的公司竞争。
没有任何一家公司可以靠一己之力成功。戴尔需要合作伙伴的帮忙，如英特尔、微软、物流公司、现场服务组织、磁盘驱动器和显示器的制造商、员工等等，需要从销售、服务、制造等第一线运作，到人力资源、财务及其它业务作为后盾。若要达到虚拟整合，必须真正做到与所有合作者的整合。
以电子方式与世界连结
因特网提供的是网络的终极延伸，把整个世界以电子的方式结合。
在店里堆满货品，祈祷顾客真正需要的数量和产品能接近自己的预测，这种日子早就过去了。昔日供需上的障碍，被网上购物的简易和效率打破，并有了一套方法可以评量存货、成本结构和利润空间。
制造商再也不能把供应商当作小贩，竭力榨出每一块能节省成本的钱；也不能再把顾客当作产品和市场，尽量从他们身上追求高价。相反的，要把供应商和顾客都当作伙伴和战友,一起追求改进整个价值链的效率和价值，而不只是让自己的业务成长。若能做到这样，公司就可以创造更深入、更持久的关系，所有相关者共享效率、忠诚，以及更强固的长期价值。
戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织。与顾客、员工及供应商的整合，对他们各有好处；然而，当这三者整合时，这模式将会真正发挥威力。这是直接交易的终极力量和承诺，而其动力就是因特网；欲致胜，就必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息的伙伴关系。不这样做，可能无法存活；若能做到，便有潜力在全球竞争之中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。
戴尔忠告力图创新的朋友，利用因特网可以打破传统的界线。如果你是一家大企业，网络能让你更接近你的员工、顾客及供应商，也可以让你的运作更快速，变得更精于掌握改变的浪潮。如果你是一家小公司，网络可以帮你降低互动和交易的成本，打开沟通和竞争的大道，拉近你和企业巨子之间的距离。
不管你处在哪一个产业，都不能“一切照旧”。与其把改变视为潜在的威胁或问题，不如张臂拥抱，视之为机会。
各位切记：保持现况不会有风险，但也不会带来利润。