加入华润后，三九再次进发出强大的生命力，规模不断扩大、业绩快速增长、市场地位持续提升。然而，组织老化、产业链脱节、运营风险大、战略落地难等一系列问题亦随之而来。如何摆脱过去成功经验的束缚，在下一个发展期实现蜕变？成为华润三九管理团队不断思索的课题。
　　2011年，华润三九开始以澄清战略为起点，全面开启战略检讨和组织变革。华润三九将“成为OTC市场的引领者，中药处方药市场的创新者”作为战略定位。基于这个定位，我们开展了组织变革的工作，建立一个业务导向型的组织，实现生产的基地化和区域化，销售实现全国化。通过变革解决组织当前存在的一系列问题，提升组织能力、实现战略落地，逐步做到“一个目标、一个组织、一支团队、一种文化”的组织变革目标。
　　具体来说，“一个目标”指的是，通过战略承接、战略检讨明确战略目标，确定战略举措和组织能力打造方向，这个目标的确定是“四个一”的起点，为组织变革提供方向指引；“一个组织”指的是，为实现战略落地，将原华润三九控股的多家法人单位整合成为一个运作系统，建立营销、生产、研发、职能管理四个平台的运营管控模式和组织架构，推动组织能力提升；“一支团队”具体是指，中高层核心管理队伍的建设，通过“雁行计划”团队主题活动，建设一支有共同目标、信任共识、面对挑战、专业共享、协同创造的核心管理团队。“一种文化”主要是指，在承继和推广华润集团一“简单、坦诚、阳光”的企业文化氛围的基础上，借助全员绩效管理体系的推进，逐步营造出“业绩导向、客户为先、团队协作、创新求变”的业绩文化。
　　从行业发展的趋势来看，整个医药行业的未来监管会更严、市场会更规范、竞争更加激烈、并购更加频繁，因此，走精细化、集约化管理的路子对于华润三九这样的大型国有医药上市公司来说，更利于整合资源、发挥规模优势、抢占医药市场竞争的制高点。
　　2013年，华润三九将深化生产、营销、研发、职能管理四个平台的变革。以生产平台为例，为保持OTC领域的行业领先地位，生产体系的变革必须要思考整体生产策略，细致分析各品种剂型的市场需求，研究各基地/单元的工艺路线和产能状况，通过规模化、专业化、集约化生产及采购和物流配送，提高生产平台的整体效能，进一步增强上市公司市场竞争力。
　　组织能力的塑造并非一朝一夕的工作，需要着眼于未来，有针对性、系统地推进，需要从硬件与软件两方面入手。眼下，华润三九在硬件方面已经完成总部组织结构优化的工作，逐步完善各类管理机制，并给予了相应的资源配置。但是，我们在软件方面还存在较多需要改进的地方，例如，员工思维方面，多年来“小富即安”的思想禁锢未完全解除，员工“野心”不足，对外部市场变化和消费者需求的感知还不敏锐，对组织变革的理解不深入，后期需要通过宣导、培训、主题活动等形式使员工思维与公司战略发展保持一致。此外，当前员工能力储备与业务急剧膨胀后的运营管控需要，存在一定矛盾。今后，华润三九要通过“主力人才内部培养、稀缺人才外部引入”的方式，整体提升员工能力。
　　我相信，目前开展的这些工作，会使我们整个队伍更加专业、更加高效、更加团结，将为华润三九实现“中国OTC市场引领者、中药处方药市场创新者”的战略目标提供有力保障。