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武汉职业技术学院(湖北 430073)李世龙
摘要本文主要是针对高职院校中层系处干部执行力的现状，研究和探讨了如何加强和培育高职院校中层系处干部执行力的问题。
关键词 高职院校 执行力 培育
一、高职院校系处干部执行力的现状
执行力比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学术化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。就高职院校系处干部来说，就是理解并组织实施学校目标的能力。相对于学校领导决策层定位于“做正确的事”来说，作为中层执行层的系处干部的定位应该是“做事正确”：相对于操作层教职员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的系处干部的定位又应该是“做正确的事”。系处干部既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是领导联系教职工的一座桥梁；发挥得不好，是横在领导与群众之间的一堵墙。造成高职院校系处干部执行力不强的原因是多方面的。
第一，管理体制问题。学校内部管理体制是多层次的，一般都是4到5级。从领导(决策层)——系处(中间执行层)——科室(基层执行层)——教师、职员(执行层)——工人(操作层)，这就决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易发生异化，环节越多，失真的程度就越严重。第二，制度和政策的制定问题。制度和政策如果不严谨、脱离实际，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的多选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此影响了执行的进度。第三，部门分工问题。部门之间分工不明确，职责不清晰，责任未到岗到人，以致领导的意图在中下层贯彻时，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题是常见的，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题。第四，管理程序问题。内部工作流程不顺，规范化程度不高，领导布置的工作就很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终完成。第五，系处干部的素质问题。在传达和执行领导指示的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。倘若领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。第六，教职员工素质问题。素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。第七，工作作风问题。干部、职工的作风涣散，机制不健全，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏都缺乏相应的奖惩作激励，而浮夸、官僚之风却大行其道。
二、高职院校系处干部执行力的培育
系处干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过教职员工来完成任务。要做一个合格的系处干部，全面实施学校的目标，保质保量、不折不扣地执行学校的方针政策，应该加强修养，全面提高自己的综合能力。
第一是领悟能力。做任何一件工作，一定要全面领会领导的思想，然后以此为目标来把握工作的方向。千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来做的越多，同目标越远，其结果是事倍功半，甚至前功尽弃。悟透一件事，胜过草率做十件事，且会事半功倍。
第二是计划能力。执行任何任务都要制定计划，要把各项工作按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给本部门的同志来承担，管理者自己只静态的关注工作的进程。把眼光放在本部门的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及总结时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
第三是指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使大家有共同的方向可以执行，必须要有适当的指挥。指挥部属，首先要考虑工作的分配，要检测部属与工作的对应关系，还要考虑指挥的方式方法。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
第四控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。有些时候如果不及时加以控制，就会给全盘工作造成损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。控制太严，会引起部属口服心不服，控制不力则可能使工作纪律也难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
第五协调能力。任何工作，制定了完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成。但事实上，管理者大部分时间都花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括其他方面的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。
第六授权能力。任何人的能力和时间都是有限的，作为管理者不可能事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感。一个部门的人都来琢磨事，肯定胜过管理者自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，管理体制者自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
第七判断能力。判断对于一个管理者来说非常重要，面对错综复杂的情况，常常需要管理者去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
第八创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力。
除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，把工作当作研究来做，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。最后是提升领导力。一个部门领导提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门人员领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠中层干部一人所能完成的，而是要靠带领部门所有人员的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：①学会用领导的思维方式看全局；②从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
领导的决策，需要得到系处干部的严格执行和组织实施。如果系处干部队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么的各种决策是无法实施成功的。大部分系处干部都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在系处干部身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是高职院校管理成败的关键。
参考文献
1.刘海平.论转型期国有企业中层管理者执行力的持续提升.引进与咨询，2006.2
2.杨明享.以人为本，提高领导干部执行力的核心.西南民族大学学报人文版，2005.12
3.崔铁吉，杜玉先.提升部属执行力的七大要程.领导科学，2006.3
4.李顺英.提高基层干部执行力的思考.群众，2006.1
5.陈军.培养学校的执行力.人民教育，2006.3
作者简介：李世龙(1960－ )，男，武汉职业技术学院图书馆馆长、副教授。主要研究方向：高等教育管理、经济信息管理。
摘要本文主要是针对高职院校中层系处干部执行力的现状，研究和探讨了如何加强和培育高职院校中层系处干部执行力的问题。
关键词 高职院校 执行力 培育
一、高职院校系处干部执行力的现状
执行力比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学术化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。就高职院校系处干部来说，就是理解并组织实施学校目标的能力。相对于学校领导决策层定位于“做正确的事”来说，作为中层执行层的系处干部的定位应该是“做事正确”：相对于操作层教职员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的系处干部的定位又应该是“做正确的事”。系处干部既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是领导联系教职工的一座桥梁；发挥得不好，是横在领导与群众之间的一堵墙。造成高职院校系处干部执行力不强的原因是多方面的。
第一，管理体制问题。学校内部管理体制是多层次的，一般都是4到5级。从领导(决策层)——系处(中间执行层)——科室(基层执行层)——教师、职员(执行层)——工人(操作层)，这就决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易发生异化，环节越多，失真的程度就越严重。第二，制度和政策的制定问题。制度和政策如果不严谨、脱离实际，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的多选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此影响了执行的进度。第三，部门分工问题。部门之间分工不明确，职责不清晰，责任未到岗到人，以致领导的意图在中下层贯彻时，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题是常见的，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题。第四，管理程序问题。内部工作流程不顺，规范化程度不高，领导布置的工作就很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终完成。第五，系处干部的素质问题。在传达和执行领导指示的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。倘若领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。第六，教职员工素质问题。素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。第七，工作作风问题。干部、职工的作风涣散，机制不健全，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏都缺乏相应的奖惩作激励，而浮夸、官僚之风却大行其道。
二、高职院校系处干部执行力的培育
系处干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过教职员工来完成任务。要做一个合格的系处干部，全面实施学校的目标，保质保量、不折不扣地执行学校的方针政策，应该加强修养，全面提高自己的综合能力。
第一是领悟能力。做任何一件工作，一定要全面领会领导的思想，然后以此为目标来把握工作的方向。千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来做的越多，同目标越远，其结果是事倍功半，甚至前功尽弃。悟透一件事，胜过草率做十件事，且会事半功倍。
第二是计划能力。执行任何任务都要制定计划，要把各项工作按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给本部门的同志来承担，管理者自己只静态的关注工作的进程。把眼光放在本部门的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及总结时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
第三是指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使大家有共同的方向可以执行，必须要有适当的指挥。指挥部属，首先要考虑工作的分配，要检测部属与工作的对应关系，还要考虑指挥的方式方法。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
第四控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。有些时候如果不及时加以控制，就会给全盘工作造成损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。控制太严，会引起部属口服心不服，控制不力则可能使工作纪律也难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
第五协调能力。任何工作，制定了完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成。但事实上，管理者大部分时间都花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括其他方面的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。
第六授权能力。任何人的能力和时间都是有限的，作为管理者不可能事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感。一个部门的人都来琢磨事，肯定胜过管理者自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，管理体制者自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
第七判断能力。判断对于一个管理者来说非常重要，面对错综复杂的情况，常常需要管理者去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
第八创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力。
除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，把工作当作研究来做，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。最后是提升领导力。一个部门领导提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门人员领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠中层干部一人所能完成的，而是要靠带领部门所有人员的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：①学会用领导的思维方式看全局；②从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
领导的决策，需要得到系处干部的严格执行和组织实施。如果系处干部队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么的各种决策是无法实施成功的。大部分系处干部都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在系处干部身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是高职院校管理成败的关键。
参考文献
1.刘海平.论转型期国有企业中层管理者执行力的持续提升.引进与咨询，2006.2
2.杨明享.以人为本，提高领导干部执行力的核心.西南民族大学学报人文版，2005.12
3.崔铁吉，杜玉先.提升部属执行力的七大要程.领导科学，2006.3
4.李顺英.提高基层干部执行力的思考.群众，2006.1
5.陈军.培养学校的执行力.人民教育，2006.3
作者简介：李世龙(1960－ )，男，武汉职业技术学院图书馆馆长、副教授。主要研究方向：高等教育管理、经济信息管理。