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摘 要：针对国有企业年轻领导人员数量整体偏少、培养措施针对性不强、本领能力有待锻炼提升等问题，以建立年轻领导人员履职表现档案、加强人员多岗位多层级历练、健全“三位一体”考核评价体系等措施，加速年轻领导人员的成长，为国有企业高质量发展提供源源不断的人才支撑。
关键词：国有企业;年轻领导人员;履职表现档案;考核评价;多岗位历练
国有企业作为社会主义经济的重要支柱，是推动经济发展当值无愧的主力军、排头兵和突击队。年轻领导人员是国有企业干部队伍建设的重要组成部分，也是企业未来发展的生力军，如何加快年轻领导人员成长，将关系着国有企业打造“百年老店”和基业长青，以及国有企业“六个力量”的充分发挥。
一、精准识别，把年轻领导人员履职表现档案
精准识别优秀年轻领导人员，把真正符合新时期好干部标准的优秀年轻领导人员发现出来，是做好年轻领导人员工作的必备前提。
一是严把政治标准。政治标准是选人用人的首位要求、第一标准。年轻领导人员优秀不优秀，首先要看有没有坚定的理想信念。在考察识别年轻领导人员时，必须突出政治标准，严把政治忠诚关、政治定力关、政治担当关、政治能力关、政治自律关，看是否牢固树立“四个意识”，是否坚定“四个自信”，是否坚持原则、敢于斗争，是否善于从政治上观察和处理问题[1]，是否严格遵守政治纪律和政治规矩，确保年轻领导人员首先是政治上的明白人。
二是做到远近结合。年轻领导人员从参加工作到走向成熟，需要時间的沉淀和实践的历练。识别年轻干部，既要看现在干的怎么样，也要关注将来发展潜力如何，对政治过硬、实绩突出、作风优良的年轻领导人员要大胆选用，对一些部分能力“暂时性缺失”，但培养潜力大的年轻领导人员要做好储备、针对性的培养使用。
三是建立履职表现档案。建立年轻领导人员履职表现档案，针对任职经历、专业结构、作风特点、性格特征等全方位分析，精准掌握人员现状，一人一策针对性提出近、中、远期培养目标、具体措施、预期成效等。将干部日常表现、工作成绩等记录在履职表现档案中，形成年轻领导人员“全景”展示图。
二、压担历练，提升年轻领导人员干事创业真本领
要加快年轻领导人员成长，需要把他们放到吃劲岗位、重要岗位上磨练，让其在大事要事、急事难事中经受摔打、担当重任[2]。
一是畅通交流路径。围绕推动年轻领导人员专业化、年轻化、复合型，加强年轻领导人员跨专业、跨层级的交流力度，建立起上下单位之间、专业与专业之间、管理部门与业务部门之间交叉流动、循回提升的成长渠道。
二是强化基层锻炼。将培养潜力大的优秀年轻领导人员有计划的放到基层一线历练，年轻领导人员常常存在学历高、实践经验少的现象，通过基层锻炼，有利于完善年轻干部的知识结构，提高实际操作能力，使年轻干部成为适应基层需要的复合型人才。
三是突出重点项目锻炼。把完成重大任务、应对重大事件作为检验优秀年轻领导人员能力素质的“试金石”，结合企业发展的重点任务，优先安排年轻领导人员承担参与，增强年轻领导人员驾驭全局、解决复杂问题能力。
三、多维考评，准确掌握年轻领导人员实绩表现
通过对年轻领导人员开展日常、年度、任期考核评价，建立“三位一体”考核评价体系，准确掌握人员一贯表现[3]。
一是日常考核做“实”。每季度定期收集年轻领导人员日常履职情况，通过日常了解、急难险重任务观察，把平时表现与关键时刻担当结合起来。建立年轻领导人员日常考核联动机制，与行政管理部门、人力资源部门、纪检监察部门以及业务部门等加强工作联动和业务信息共享[4]，多渠道掌握年轻领导人员的新情况、新变化、新成长。
二是年度考核做“细”。每年底开展年轻领导人员年度考核，通过工作总结、大会述职、现场测评、查阅材料等形式，深入考核年轻领导人员年度履职尽责情况，内容包括德、能、勤、绩、廉等方面的现实表现等，有关情况纳入履职表现档案，考核中发现的问题及时反馈，帮助其改正提升。
三是任期考核做“准”。在年轻领导人员任期既将结束时，统筹用好民主测评、个别谈话、听取意见、调查核实、综合分析研判等方式，对年轻领导人员任期内总体表现进行全方位考量，突出对完成任期目标情况的考核，以及年轻领导人员个人能力素质提升、成熟度的评价，任期考核结果作为下一步选拔使用的重要参考。
四、严管厚爱，为年轻领导人员成长营造好氛围
加强对年轻领导人员日常管理和组织关怀，为年轻领导人员干事创业加油鼓劲，积极营造风清气正的选用环境。
一是严格监督管理。将从严要求贯穿于优秀年轻领导人员管理全过程。对使用后在任职岗位上实绩突出、各方面反映较好的，要有进一步的培养使用措施;对工作表现平庸、群众认可度较低、存在违法违纪行为或其他不良情形的，要坚决予以调整。
二是完善容错纠错机制，落实“三个区分开来”要求，合理界定容错情形和条件，建立组织人事、监察审计等部门“联动式”研判机制，准确、全面、科学判断年轻领导人员工作失误情形，对符合容错规定的，不做负面评价[5]，为年轻领导人员大胆工作提供组织保障。
三是双向谈心谈话机制，定期组织开展座谈会、交心谈心等活动，帮助年轻领导人员解决实际困难和问题，疏导工作压力，切实为年轻领导人员卸包袱、添动力，激发和释放干事创业的热情和活力。
参考文献：
[1]刘炳香，提高领导干部治理能力的五个核心要素，中国党政干部论，2020年第1期
[2]张瑜，企业青年干部的培养路径，企业文明，2020年第3
[3]贾玉怀，国有企业干部职工队伍建设存在的问题及对策思考，团队建设，2019年第8期
[4]周肖淑，新时代下如何加强国有企业组织人事干部队伍建设，现代企业文化·理论版，2020年第3期
5.魏斌，国有企业深化容错纠错机制运用研究，现代企业管理，2020年第6期
（1.国网河北省电力有限公司;2.国网河北省电力有限公司石家庄供电分公司 河北省石家庄市 050000）
关键词：国有企业;年轻领导人员;履职表现档案;考核评价;多岗位历练
国有企业作为社会主义经济的重要支柱，是推动经济发展当值无愧的主力军、排头兵和突击队。年轻领导人员是国有企业干部队伍建设的重要组成部分，也是企业未来发展的生力军，如何加快年轻领导人员成长，将关系着国有企业打造“百年老店”和基业长青，以及国有企业“六个力量”的充分发挥。
一、精准识别，把年轻领导人员履职表现档案
精准识别优秀年轻领导人员，把真正符合新时期好干部标准的优秀年轻领导人员发现出来，是做好年轻领导人员工作的必备前提。
一是严把政治标准。政治标准是选人用人的首位要求、第一标准。年轻领导人员优秀不优秀，首先要看有没有坚定的理想信念。在考察识别年轻领导人员时，必须突出政治标准，严把政治忠诚关、政治定力关、政治担当关、政治能力关、政治自律关，看是否牢固树立“四个意识”，是否坚定“四个自信”，是否坚持原则、敢于斗争，是否善于从政治上观察和处理问题[1]，是否严格遵守政治纪律和政治规矩，确保年轻领导人员首先是政治上的明白人。
二是做到远近结合。年轻领导人员从参加工作到走向成熟，需要時间的沉淀和实践的历练。识别年轻干部，既要看现在干的怎么样，也要关注将来发展潜力如何，对政治过硬、实绩突出、作风优良的年轻领导人员要大胆选用，对一些部分能力“暂时性缺失”，但培养潜力大的年轻领导人员要做好储备、针对性的培养使用。
三是建立履职表现档案。建立年轻领导人员履职表现档案，针对任职经历、专业结构、作风特点、性格特征等全方位分析，精准掌握人员现状，一人一策针对性提出近、中、远期培养目标、具体措施、预期成效等。将干部日常表现、工作成绩等记录在履职表现档案中，形成年轻领导人员“全景”展示图。
二、压担历练，提升年轻领导人员干事创业真本领
要加快年轻领导人员成长，需要把他们放到吃劲岗位、重要岗位上磨练，让其在大事要事、急事难事中经受摔打、担当重任[2]。
一是畅通交流路径。围绕推动年轻领导人员专业化、年轻化、复合型，加强年轻领导人员跨专业、跨层级的交流力度，建立起上下单位之间、专业与专业之间、管理部门与业务部门之间交叉流动、循回提升的成长渠道。
二是强化基层锻炼。将培养潜力大的优秀年轻领导人员有计划的放到基层一线历练，年轻领导人员常常存在学历高、实践经验少的现象，通过基层锻炼，有利于完善年轻干部的知识结构，提高实际操作能力，使年轻干部成为适应基层需要的复合型人才。
三是突出重点项目锻炼。把完成重大任务、应对重大事件作为检验优秀年轻领导人员能力素质的“试金石”，结合企业发展的重点任务，优先安排年轻领导人员承担参与，增强年轻领导人员驾驭全局、解决复杂问题能力。
三、多维考评，准确掌握年轻领导人员实绩表现
通过对年轻领导人员开展日常、年度、任期考核评价，建立“三位一体”考核评价体系，准确掌握人员一贯表现[3]。
一是日常考核做“实”。每季度定期收集年轻领导人员日常履职情况，通过日常了解、急难险重任务观察，把平时表现与关键时刻担当结合起来。建立年轻领导人员日常考核联动机制，与行政管理部门、人力资源部门、纪检监察部门以及业务部门等加强工作联动和业务信息共享[4]，多渠道掌握年轻领导人员的新情况、新变化、新成长。
二是年度考核做“细”。每年底开展年轻领导人员年度考核，通过工作总结、大会述职、现场测评、查阅材料等形式，深入考核年轻领导人员年度履职尽责情况，内容包括德、能、勤、绩、廉等方面的现实表现等，有关情况纳入履职表现档案，考核中发现的问题及时反馈，帮助其改正提升。
三是任期考核做“准”。在年轻领导人员任期既将结束时，统筹用好民主测评、个别谈话、听取意见、调查核实、综合分析研判等方式，对年轻领导人员任期内总体表现进行全方位考量，突出对完成任期目标情况的考核，以及年轻领导人员个人能力素质提升、成熟度的评价，任期考核结果作为下一步选拔使用的重要参考。
四、严管厚爱，为年轻领导人员成长营造好氛围
加强对年轻领导人员日常管理和组织关怀，为年轻领导人员干事创业加油鼓劲，积极营造风清气正的选用环境。
一是严格监督管理。将从严要求贯穿于优秀年轻领导人员管理全过程。对使用后在任职岗位上实绩突出、各方面反映较好的，要有进一步的培养使用措施;对工作表现平庸、群众认可度较低、存在违法违纪行为或其他不良情形的，要坚决予以调整。
二是完善容错纠错机制，落实“三个区分开来”要求，合理界定容错情形和条件，建立组织人事、监察审计等部门“联动式”研判机制，准确、全面、科学判断年轻领导人员工作失误情形，对符合容错规定的，不做负面评价[5]，为年轻领导人员大胆工作提供组织保障。
三是双向谈心谈话机制，定期组织开展座谈会、交心谈心等活动，帮助年轻领导人员解决实际困难和问题，疏导工作压力，切实为年轻领导人员卸包袱、添动力，激发和释放干事创业的热情和活力。
参考文献：
[1]刘炳香，提高领导干部治理能力的五个核心要素，中国党政干部论，2020年第1期
[2]张瑜，企业青年干部的培养路径，企业文明，2020年第3
[3]贾玉怀，国有企业干部职工队伍建设存在的问题及对策思考，团队建设，2019年第8期
[4]周肖淑，新时代下如何加强国有企业组织人事干部队伍建设，现代企业文化·理论版，2020年第3期
5.魏斌，国有企业深化容错纠错机制运用研究，现代企业管理，2020年第6期
（1.国网河北省电力有限公司;2.国网河北省电力有限公司石家庄供电分公司 河北省石家庄市 050000）