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在很多区域经理看来，成长型市场就是那种“给点儿阳光就灿烂”、“给点颜色就鲜艳”的市场，负责这样的市场，简直可以躺着做。果然如此吗?
成长型市场的特点是有一定的销售基础，而且市场容量大，增长势头猛。很多区域经理以为管理这类市场简单，很好做。其实，管控这样的市场，同样要花很多心思。成长型市场，好比一辆快速奔跑的马车，前进速度和节奏把握得好，驾驭得当，市场一日千里；速度和节奏把握得不好，很可能“夭折”在成长路上。下面，我们拿观察了5年之久的两个成长型市场，看这类市场在什么情况下才能健康、顺利地成长。
两种策略，两种结果
我们例子中的这家食品公司，在业内很有实力，产品质量也响当当。几年前，公司在江苏和浙江两地同时启动市场，公司派驻员工也几乎是同时的，但江苏市场的销售额在第三年已经达到了两亿多元，是浙江市场年销售额的两倍。差距如此之大的原因很多，其中最重要的一点，就是对待成长型市场的不同态度和市场操作手法。
第一年，看似“异曲同工”
江苏、浙江这两个市场起初的销售额也相当，都是一年一两千万元的销售额。看上去两班人马做的工作都是一样的，卖的产品也一样。仔细观察，其实很不一样。
由于市场成长得比较快，江苏市场的销售人员就开始动脑了，公司任务年年增加，如果销售增长得太快，那么，明年猛增的任务可能完不成，届时不仅被公司的领导骂，收入还可能大受影响，但是，也不能控制着不发货啊。怎么办?
为了使这个增长的势头能慢一点(才过了7个月，全年的销售任务已经完成)，为来年留点后劲，他们开始控制经销商的数量，公司规定每个片区找两个以上的经销商，他们就尽可能只找一个。由于销售额上去了，公司也没有说什么。
有些地方的经销商打电话过来，说想经销公司的产品，他们跑过去看一看，让其先从临近的地方拿点货。由于货走得非常快，加之经销商比较少，所以经销商的加价率也比较高，毛利高出行业平均水平许多。他们为了防止个别经销商销量冲得太快，还严格管控市场价格，使经销商都维持在一个比较高的毛利水平。另外，鉴于整个江苏市场的利润比较高，为了控制市场价格，严防上海、山东、浙江的经销商冲货进来，他们又在省(直辖市)界附近开拓经销商，要求这些地方的经销商密切注意外省(直辖市)货物窜入；同时，与临省销售同事密切沟通，共同防治窜货。
由于经销商积极性都比较高，而公司每年要求每个办事处要推些新品，于是，他们挑选了几个适合当地消费口味的新品，要求经销商多推，这其实是在给经销商施加一点压力。因为产品总体来讲都比较赚钱，而且发展新品，从道理上讲对经销商将来也有好处，所以，经销商也乐意接受。
除了推新品、预留以后的市场空间，他们在考虑来年销量的新增长点还有哪些。恰好当时有一家外行经销商(女)，使用该公司的产品后非常认可，经销信心很足，多次打电话来要求经销。江苏的销售人员想，反正也没有什么销量压力，试试让外行做，说不定能打开新的思路，于是就答应了。这个外行经销商利用自己做卫生巾的渠道，把货铺得到处都是，大大提高了整个市场的铺货率。本来卫生巾和食品摆在一起有点突兀，但是两个产品的目标购买人群正好都是妇女，摆在一起形成了关联陈列，等于从传统销售渠道之外，又开拓了一个新渠道。加上产品质量好，销售产生了极好的效果。
临近年关，他们放慢了发货的速度，对经销商的发货条件是整车发货，刻意提高了门槛。因此，整个市场上货物总是处在一个半饥半饱的状态，批发价和零售价稳定，各级渠道成员都有很好的利润，销售积极性非常高。
我们再来看一看浙江的销售人员是怎么做的。
由于市场增长得比较快，到了第一年7月份，他们的销量任务已经完成一大半了。他们觉得没有什么压力，平常所做的工作，就是发发传真，打打电话，把经销商发到公司的订单填到另一张纸上，再传给公司就完了；时不时也到市场上走一走，主要和经销商一起吃吃喝喝，他们认为，这就是搞客情，客情搞好了，销量也就有了；剩下的大把时间，都交给浙江美丽的山水了，游玩休闲很是惬意。总之，他们的日子过得很滋润。临近年关，他们也交代个别经销大户，货不要发得那么急，留一点到来年再销售。
时间很快过去了，江苏和浙江市场的销售部门都超额完成公司下达的任务，大家非常高兴，公司也对其所取得的成绩进行了表彰。不用说，两班人马都得到一大笔奖金。同时，如大家所预计的那样，公司在第二年加大了销售任务。
于是，两班人马同时大叫惨了惨了，这下可怎么办呢?
第二年，两级分化渐显
江苏市场的销售人员，过完年回到市场之后，首先从空白市场人手，这些空白市场，是以前规划时刻意留下来的。把空白市场开发出来，无论有没有再分销，销量增长马上就有了。同时，对于市场潜力较大的市场，增开一家经销商；对于推广不力的经销商，做了相应的调整。另外，在进一步巩固拳头产品的基础上，加强对新品的推广。市场价格管理方面，还是实行严格管控。在这些扎实的市场布局之下，销量潜力被充分挖掘出来了，为之后几年的发展打下了深厚的基础，市场的路子越走越顺了。
而浙江的销售人员，为完成公司新一年的销售任务所采取的办法就是增开经销商。由于过去没有认真走访和调查研究市场，对于货物的流向、价格等情况不了解，而销量的压力摆在那里，对于低价冲货的情况，他们也只能睁一只眼闭一只眼，所以，增开的经销商在销量上去的同时，通路的利润也越走越低。一个好好的市场，在销量潜力还没有挖掘充分的时候，就过早地走向了“成熟”。
到了第二年年终，两班人马还是如期完成了公司下达的任务，公司发完奖金之后，照样加大了来年的销售任务。这时，两班人马都没有说话，但是，心情已经完全不同了。
到了第三年，两个市场销量差距已经非常大了……
现在，负责江苏市场的那位主管，已经升到公司的高管；而负责浙江市场的那位老兄，早在几年前已经调离那个市场，目前还在中层苦干。
成长型市场的系统开发策略
上面一成一败的案例，背后都有一个灵魂人物——区域经理在起主导作用。成长型市场能否顺利成长，关键要看坐镇一方的区域经理会不会规划和领导。越看似好做的市场，越容易掉以轻心。身处成长型市场的区域经理要清楚，公司交给你区域市场的销售任务，但是不会交给你区域市场的运营规划，自己要主动做科学系统的市场运营规划，这样才能保证市场有源源不断的丰厚产出。在长期服务企业的过程中， 我们总结了以下经验，供区域经理们参考：
1．增长速度稳中求快
对于发展型市场，当销量快速增长时，无论是出于私心，还是出于对市场、对公司负责的态度，区域经理都不应该让市场增长过快，而应该摸清市场分销走向，调研市场需求特点、分析相关数据，把握好市场增长的节奏，渐次运作市场。
由于大多数公司的管理层或集团市场部中制定销售任务的人员，往往没有时间和精力一一走访市场，也没有一个科学的制定市场销售任务的依据(实际上有的公司可以通过大量的数据积累等办法实现科学制定销售任务，如可口可乐，但是目前大多数公司并不具备这样的科学管理能力)，所以他们的任务制定参照数据就是你上一年完成的情况，你完成得好，他们就在第二年销售任务上加更多，即便是你超常发挥才取得的成绩；你完成得不好，他们就会减少一点销售额或降低销售任务增长的比率，即便是因为你碰到了以后不会出现的偶然不利因素。所以，我们一定要把握好市场的销量节奏，这样对公司、对个人都有好处：从公司来讲，也避免给你下达过高的销量任务，导致很多深层次的市场问题的滋生，如恶性窜货、市场“早熟”，从个人来讲，避免你这样一位优秀的人才陷入绝境。
2．拉开经销商分布密度。保持增长空间
把区域经销商分布的密度尽可能拉开一点，这样可以照顾整个区域的全面发展，避免造成区域发展过于集中，对今后销量的提升不利。打个比方来说，就是先把骨架建好，以后销量压力大了，你就可以相应地长骨架内的肉。如果只是局部市场做得好，甚至过度成熟，再去发展另一块，这样看似稳扎稳打，其实操作难度非常大，因为经销商看到你原有市场的利润(过度成熟市场的经销利润一般已经走低)，已经不愿意再经销你的产品。即便你以高加价率、高利润诱惑他们经销，市场潜力也很有限，因为如果加价率较高，成熟市场的货很快就窜过来，到头来还是一场空。
需要说明的是，拉开经销商密度、有意识地做经销商布局，与保留待以后开发的空白市场并不矛盾，前者指的是做时间(如2～3年规划)和空间(如全地区、全渠道)上的全局性分销布局。
3．管控好市场价格体系，保持各级渠道成员有利可图
区域经理及其销售团队应经常性走访市场，查看经销商出货价、二批出货价、商超零售价、传统小店零售价、特殊渠道供货价等价格指标，分析利润率，对照行业、地区、同类产品的利润率，看价格体系是否处于良性。对于可能出现的价格混乱，应该一路摸索源头，采取销售行政手段或者促销调节手段，及时进行规范，以保证大多数渠道成员有利可图，从而使他们保持旺盛的销售积极性。
4．防止窜货和假货扰乱市场
在快速成长的市场，可能会由于各级渠道成员对于区域销售增长的估计不足，而使区域分销出现或短或长的分销区域空档和时间空档，这就为窜货和假货提供了生存的土壤。众所周知，这两个问题，混乱后再治理的成本非常高。对于肩负艰巨销售任务的区域经理来说，处理这些问题并不能带来明显的销售增长，却要占用大量宝贵的时间和精力，得不偿失，所以，最佳的办法是防止。
5．产品结构多元化。适时推大包装
在成长型市场管理中，调整产品结构很有学问。产品都有一定的生命周期，成长型的市场经常出现的一个问题，就是品种结构会相对单一，这是前期市场发展的自然选择。此时区域经理需要做的是调整产品结构，为市场以后的发展做铺垫。
推出大包装规格产品，是为了巩固前期推广的成果，赢得消费者的忠诚，这个办法对稳定销量并获得较大增长很有帮助。
6．远期规划市场。打下长远发展基础
缺乏长远规划，连眼前的事，你都很难做好。区域经理要学会做区域市场的中长期发展计划，如两年、三年或五年的市场规划，这样，这个市场在今后公司加重任务的时候，你还可以游刃有余地坐镇一方。
成长型市场就像一座蕴藏丰富的矿山，“开采”规划做得好，运作有节奏，就可以获得可持续的丰收；如果“开采”不当，缺乏规划，不但得不到应有的收获，还可能遭受市场的惩罚。
(编辑：短 发)
成长型市场的特点是有一定的销售基础，而且市场容量大，增长势头猛。很多区域经理以为管理这类市场简单，很好做。其实，管控这样的市场，同样要花很多心思。成长型市场，好比一辆快速奔跑的马车，前进速度和节奏把握得好，驾驭得当，市场一日千里；速度和节奏把握得不好，很可能“夭折”在成长路上。下面，我们拿观察了5年之久的两个成长型市场，看这类市场在什么情况下才能健康、顺利地成长。
两种策略，两种结果
我们例子中的这家食品公司，在业内很有实力，产品质量也响当当。几年前，公司在江苏和浙江两地同时启动市场，公司派驻员工也几乎是同时的，但江苏市场的销售额在第三年已经达到了两亿多元，是浙江市场年销售额的两倍。差距如此之大的原因很多，其中最重要的一点，就是对待成长型市场的不同态度和市场操作手法。
第一年，看似“异曲同工”
江苏、浙江这两个市场起初的销售额也相当，都是一年一两千万元的销售额。看上去两班人马做的工作都是一样的，卖的产品也一样。仔细观察，其实很不一样。
由于市场成长得比较快，江苏市场的销售人员就开始动脑了，公司任务年年增加，如果销售增长得太快，那么，明年猛增的任务可能完不成，届时不仅被公司的领导骂，收入还可能大受影响，但是，也不能控制着不发货啊。怎么办?
为了使这个增长的势头能慢一点(才过了7个月，全年的销售任务已经完成)，为来年留点后劲，他们开始控制经销商的数量，公司规定每个片区找两个以上的经销商，他们就尽可能只找一个。由于销售额上去了，公司也没有说什么。
有些地方的经销商打电话过来，说想经销公司的产品，他们跑过去看一看，让其先从临近的地方拿点货。由于货走得非常快，加之经销商比较少，所以经销商的加价率也比较高，毛利高出行业平均水平许多。他们为了防止个别经销商销量冲得太快，还严格管控市场价格，使经销商都维持在一个比较高的毛利水平。另外，鉴于整个江苏市场的利润比较高，为了控制市场价格，严防上海、山东、浙江的经销商冲货进来，他们又在省(直辖市)界附近开拓经销商，要求这些地方的经销商密切注意外省(直辖市)货物窜入；同时，与临省销售同事密切沟通，共同防治窜货。
由于经销商积极性都比较高，而公司每年要求每个办事处要推些新品，于是，他们挑选了几个适合当地消费口味的新品，要求经销商多推，这其实是在给经销商施加一点压力。因为产品总体来讲都比较赚钱，而且发展新品，从道理上讲对经销商将来也有好处，所以，经销商也乐意接受。
除了推新品、预留以后的市场空间，他们在考虑来年销量的新增长点还有哪些。恰好当时有一家外行经销商(女)，使用该公司的产品后非常认可，经销信心很足，多次打电话来要求经销。江苏的销售人员想，反正也没有什么销量压力，试试让外行做，说不定能打开新的思路，于是就答应了。这个外行经销商利用自己做卫生巾的渠道，把货铺得到处都是，大大提高了整个市场的铺货率。本来卫生巾和食品摆在一起有点突兀，但是两个产品的目标购买人群正好都是妇女，摆在一起形成了关联陈列，等于从传统销售渠道之外，又开拓了一个新渠道。加上产品质量好，销售产生了极好的效果。
临近年关，他们放慢了发货的速度，对经销商的发货条件是整车发货，刻意提高了门槛。因此，整个市场上货物总是处在一个半饥半饱的状态，批发价和零售价稳定，各级渠道成员都有很好的利润，销售积极性非常高。
我们再来看一看浙江的销售人员是怎么做的。
由于市场增长得比较快，到了第一年7月份，他们的销量任务已经完成一大半了。他们觉得没有什么压力，平常所做的工作，就是发发传真，打打电话，把经销商发到公司的订单填到另一张纸上，再传给公司就完了；时不时也到市场上走一走，主要和经销商一起吃吃喝喝，他们认为，这就是搞客情，客情搞好了，销量也就有了；剩下的大把时间，都交给浙江美丽的山水了，游玩休闲很是惬意。总之，他们的日子过得很滋润。临近年关，他们也交代个别经销大户，货不要发得那么急，留一点到来年再销售。
时间很快过去了，江苏和浙江市场的销售部门都超额完成公司下达的任务，大家非常高兴，公司也对其所取得的成绩进行了表彰。不用说，两班人马都得到一大笔奖金。同时，如大家所预计的那样，公司在第二年加大了销售任务。
于是，两班人马同时大叫惨了惨了，这下可怎么办呢?
第二年，两级分化渐显
江苏市场的销售人员，过完年回到市场之后，首先从空白市场人手，这些空白市场，是以前规划时刻意留下来的。把空白市场开发出来，无论有没有再分销，销量增长马上就有了。同时，对于市场潜力较大的市场，增开一家经销商；对于推广不力的经销商，做了相应的调整。另外，在进一步巩固拳头产品的基础上，加强对新品的推广。市场价格管理方面，还是实行严格管控。在这些扎实的市场布局之下，销量潜力被充分挖掘出来了，为之后几年的发展打下了深厚的基础，市场的路子越走越顺了。
而浙江的销售人员，为完成公司新一年的销售任务所采取的办法就是增开经销商。由于过去没有认真走访和调查研究市场，对于货物的流向、价格等情况不了解，而销量的压力摆在那里，对于低价冲货的情况，他们也只能睁一只眼闭一只眼，所以，增开的经销商在销量上去的同时，通路的利润也越走越低。一个好好的市场，在销量潜力还没有挖掘充分的时候，就过早地走向了“成熟”。
到了第二年年终，两班人马还是如期完成了公司下达的任务，公司发完奖金之后，照样加大了来年的销售任务。这时，两班人马都没有说话，但是，心情已经完全不同了。
到了第三年，两个市场销量差距已经非常大了……
现在，负责江苏市场的那位主管，已经升到公司的高管；而负责浙江市场的那位老兄，早在几年前已经调离那个市场，目前还在中层苦干。
成长型市场的系统开发策略
上面一成一败的案例，背后都有一个灵魂人物——区域经理在起主导作用。成长型市场能否顺利成长，关键要看坐镇一方的区域经理会不会规划和领导。越看似好做的市场，越容易掉以轻心。身处成长型市场的区域经理要清楚，公司交给你区域市场的销售任务，但是不会交给你区域市场的运营规划，自己要主动做科学系统的市场运营规划，这样才能保证市场有源源不断的丰厚产出。在长期服务企业的过程中， 我们总结了以下经验，供区域经理们参考：
1．增长速度稳中求快
对于发展型市场，当销量快速增长时，无论是出于私心，还是出于对市场、对公司负责的态度，区域经理都不应该让市场增长过快，而应该摸清市场分销走向，调研市场需求特点、分析相关数据，把握好市场增长的节奏，渐次运作市场。
由于大多数公司的管理层或集团市场部中制定销售任务的人员，往往没有时间和精力一一走访市场，也没有一个科学的制定市场销售任务的依据(实际上有的公司可以通过大量的数据积累等办法实现科学制定销售任务，如可口可乐，但是目前大多数公司并不具备这样的科学管理能力)，所以他们的任务制定参照数据就是你上一年完成的情况，你完成得好，他们就在第二年销售任务上加更多，即便是你超常发挥才取得的成绩；你完成得不好，他们就会减少一点销售额或降低销售任务增长的比率，即便是因为你碰到了以后不会出现的偶然不利因素。所以，我们一定要把握好市场的销量节奏，这样对公司、对个人都有好处：从公司来讲，也避免给你下达过高的销量任务，导致很多深层次的市场问题的滋生，如恶性窜货、市场“早熟”，从个人来讲，避免你这样一位优秀的人才陷入绝境。
2．拉开经销商分布密度。保持增长空间
把区域经销商分布的密度尽可能拉开一点，这样可以照顾整个区域的全面发展，避免造成区域发展过于集中，对今后销量的提升不利。打个比方来说，就是先把骨架建好，以后销量压力大了，你就可以相应地长骨架内的肉。如果只是局部市场做得好，甚至过度成熟，再去发展另一块，这样看似稳扎稳打，其实操作难度非常大，因为经销商看到你原有市场的利润(过度成熟市场的经销利润一般已经走低)，已经不愿意再经销你的产品。即便你以高加价率、高利润诱惑他们经销，市场潜力也很有限，因为如果加价率较高，成熟市场的货很快就窜过来，到头来还是一场空。
需要说明的是，拉开经销商密度、有意识地做经销商布局，与保留待以后开发的空白市场并不矛盾，前者指的是做时间(如2～3年规划)和空间(如全地区、全渠道)上的全局性分销布局。
3．管控好市场价格体系，保持各级渠道成员有利可图
区域经理及其销售团队应经常性走访市场，查看经销商出货价、二批出货价、商超零售价、传统小店零售价、特殊渠道供货价等价格指标，分析利润率，对照行业、地区、同类产品的利润率，看价格体系是否处于良性。对于可能出现的价格混乱，应该一路摸索源头，采取销售行政手段或者促销调节手段，及时进行规范，以保证大多数渠道成员有利可图，从而使他们保持旺盛的销售积极性。
4．防止窜货和假货扰乱市场
在快速成长的市场，可能会由于各级渠道成员对于区域销售增长的估计不足，而使区域分销出现或短或长的分销区域空档和时间空档，这就为窜货和假货提供了生存的土壤。众所周知，这两个问题，混乱后再治理的成本非常高。对于肩负艰巨销售任务的区域经理来说，处理这些问题并不能带来明显的销售增长，却要占用大量宝贵的时间和精力，得不偿失，所以，最佳的办法是防止。
5．产品结构多元化。适时推大包装
在成长型市场管理中，调整产品结构很有学问。产品都有一定的生命周期，成长型的市场经常出现的一个问题，就是品种结构会相对单一，这是前期市场发展的自然选择。此时区域经理需要做的是调整产品结构，为市场以后的发展做铺垫。
推出大包装规格产品，是为了巩固前期推广的成果，赢得消费者的忠诚，这个办法对稳定销量并获得较大增长很有帮助。
6．远期规划市场。打下长远发展基础
缺乏长远规划，连眼前的事，你都很难做好。区域经理要学会做区域市场的中长期发展计划，如两年、三年或五年的市场规划，这样，这个市场在今后公司加重任务的时候，你还可以游刃有余地坐镇一方。
成长型市场就像一座蕴藏丰富的矿山，“开采”规划做得好，运作有节奏，就可以获得可持续的丰收；如果“开采”不当，缺乏规划，不但得不到应有的收获，还可能遭受市场的惩罚。
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