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[摘 要]本文从PP项目管理模式的项目类型以及在项目目标控制、索赔管理、风险管理方面的价值,论述了PP的项目管理模式组合在工程中应用所带来的经济效益和价值。
[关键词]PP项目管理模式 项目类型 目标控制 索赔管理 风险管理
[中图分类号]TU[文献标识码]A[文章编号]1009-5489(2010)06-0139-02
Partnering项目管理模式经过近十年的发展,在国际建筑市场上己经取得了成功。许多组织和学者对采用Partnering项目管理模式的项目所做的对比和调查研究的结果均显示:Partnering项目管理模式在项目的目标控制、避免争议及诉讼的产生、协调项目参与各方面的关系方面均有明显的效果。而PMC管理模式在国外已是一种非常成熟的工程承包形式,在国外,从上个世纪九十年代中期开始,项目建设更多地采用了项目承包商的方式。而我国目前就把这两种结合在一起称之为PP项目管理模式。
一、PP项目管理模式适合的项目类型
1.业主长期有投资活动的建设工程
比较典型的有,大型房地产开发项目,商业连锁建设工程,业主代表政府进行基础设施建设投资的建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证,业主与工程承包商的长期合作就有了基础,有利于增加业主与工程总承包商之间的了解和信任,从而可以与PMC承包商签订长期的Partnering协议,取得比在单个建设工程上运用Partnering模式更好的效果。
2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程
例如,军事工程、涉及国家安全或机密的工程、工期特别紧迫的工程等。在这些建设工程上,相对而言,投资一般不是连续的建设工程,但良好的合作关系可以保持下去,在今后新的建设工程上仍然可以再度合作。这表明,即使对于短期内一个确定的建设工程,也可以签订具有长期效力的协议。
3.复杂的不确定因素较多的建设工程
如果建设工程的组成、技术复杂,尤其是技术复杂、施工的不确定因素多,在采用一般模式时,往往会产生较多的合同争议和索赔,容易导致业主和承包商之间的关系紧张,影响整个建设工程目标的实现,其结果可能是两败俱伤。采用PP项目管理模式,总承包商与业主之间是良好的伙伴关系,能有效避免和减少争议,避免仲裁诉讼,也能很妥善地解决索赔问题,从而更好地实现建设工程参与各方共同的目标。
二、PP项目管理模式在项目目标控制上的价值
由于PP项目管理模式将项目业主和总承包商结为一个项目上的利益共同体,指定了项目的共同目标,对项目的组织也采用了不同于传统项目管理模式的做法,因此对项目的投资控制、进度控制、质量控制均会产生积极的影响。同时PMC+Partnering项目管理模式采用了项目目标周期性的评价系统,对项目的目标运行状态进行动态监控,对产生的偏差及时纠正,这些措施对项目的目标控制都非常有利。
1.在投资控制方面
采用PP项目管理模式对项目的总投资的节省效果是非常明显的。业主与总承包商的战略同盟关系建立的基础是总承包商的要价低廉,不请监理工程师也不招标,除去这几项费用,采用PP项目管理模式项目的总投资(与传统合同价相比)可得到节约,总承包商的利润将有所提高,合同管理费也会减少,之所以会产生这些效益,是因为在PMC承包商的管理下,参与各方提高了工作效率,减少了重复设计,施工单位有积极性通过创新,采用新的方法、技术、材料、手段等来提高投资效益。同时由于业主和PMC承包商之间是战略同盟关系,各方资源共享,减少了不必要的人员,这对投资的控制也发挥了作用。
2.在进度控制方面
采用PP项目管理模式,项目的总工期与传统模式相比将大大缩短。采用PP项目管理模式,业主只针对PMC总承包商,且业主与总承包商为战略同盟关系,在总承包商的协调管理下,各方的沟通将非常畅通,决策也会及时,材料、设备的供货也更加有计划性。同时由于参与各方的目标相同,争议和纠纷比较少,这些因素都会对项目的进度控制产生积极的影响。
3.在质量控制方面
采用PP项目管理模式,业主与PMC总承包商均着眼于长期合作;由于长期的合作,总承包商对工程所需的材料设备情况非常了解,总承包商可以从设计环节开始对质量进行控制,供货环节的供货质量与承包环节的施工质量也有可靠保证,这将对整个工程质量的提高非常有利。
三、PP项目管理模式在索赔管理上的价值
传统的项目管理模式中,承包商往往通过降价甚至低于成本价竞标,中标后再在施工过程中通过索赔来获取利润,这几乎成了一种惯例。这种方法和机制造成了业主和承包商之间相互不信任,在对付索赔与反索赔中耗费大量的人力物力,对项目的目标控制非常不利,也会降低项目的效益。
采用PP项目管理模式,由于业主与PMC总承包商结成战略同盟和利益共同体,同时战略同盟内部可通过双方均认可的争议处理系统来有效地解决各种争议和纠纷,避免了一般性的争议发展到诉讼的地步。建立合理的争议处理系统将有效地减少争议并避免诉讼的发生,将以最小的代价为项目参与各方取得最大的效益。
四、PP项目管理模式在风险管理上的价值
采用PP项目管理模式,业主和总承包商是建立在诚信基础上的伙伴关系。双方不存在谁主动谁被动的问题,而是“一荣俱荣一损俱损”的关系。总承包商在设计环节,就会把设计不能满足要求等技术风险降低到最低点;总承包商在获得合理利润的情况下,会尽可能地为业主降低造价,使业主可以减少投资失控的风险。同时,由于战略同盟关系的存在,总承包商能获得长期稳定的工程任务来源,避免了等待工程、设备人员闲置的风险。由于伙伴关系的存在,总承包商也回避了业主拖欠工程款的风险。
从PP项目管理模式对项目目标控制方面的积极作用,我们可以得出以下结果,采用PP项目管理模式将会给项目参与各方带来显著的经济效益和价值,是一种值得采用和推广的项目管理模式。
[参考文献]
[1]陆惠民,等.工程项目管理[M].南京:东南大学出版社,2002.
[2]乐云.国际新型建筑工程CM承发包模式[M].上海:同济大学出版社,1998.
[3]彭尚银,等.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.
[收稿日期]2010年3月28日
[作者简介]姜泓列(1982～ ):男,辽宁辽阳人,辽宁建筑职业技术学院助教。
[关键词]PP项目管理模式 项目类型 目标控制 索赔管理 风险管理
[中图分类号]TU[文献标识码]A[文章编号]1009-5489(2010)06-0139-02
Partnering项目管理模式经过近十年的发展,在国际建筑市场上己经取得了成功。许多组织和学者对采用Partnering项目管理模式的项目所做的对比和调查研究的结果均显示:Partnering项目管理模式在项目的目标控制、避免争议及诉讼的产生、协调项目参与各方面的关系方面均有明显的效果。而PMC管理模式在国外已是一种非常成熟的工程承包形式,在国外,从上个世纪九十年代中期开始,项目建设更多地采用了项目承包商的方式。而我国目前就把这两种结合在一起称之为PP项目管理模式。
一、PP项目管理模式适合的项目类型
1.业主长期有投资活动的建设工程
比较典型的有,大型房地产开发项目,商业连锁建设工程,业主代表政府进行基础设施建设投资的建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证,业主与工程承包商的长期合作就有了基础,有利于增加业主与工程总承包商之间的了解和信任,从而可以与PMC承包商签订长期的Partnering协议,取得比在单个建设工程上运用Partnering模式更好的效果。
2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程
例如,军事工程、涉及国家安全或机密的工程、工期特别紧迫的工程等。在这些建设工程上,相对而言,投资一般不是连续的建设工程,但良好的合作关系可以保持下去,在今后新的建设工程上仍然可以再度合作。这表明,即使对于短期内一个确定的建设工程,也可以签订具有长期效力的协议。
3.复杂的不确定因素较多的建设工程
如果建设工程的组成、技术复杂,尤其是技术复杂、施工的不确定因素多,在采用一般模式时,往往会产生较多的合同争议和索赔,容易导致业主和承包商之间的关系紧张,影响整个建设工程目标的实现,其结果可能是两败俱伤。采用PP项目管理模式,总承包商与业主之间是良好的伙伴关系,能有效避免和减少争议,避免仲裁诉讼,也能很妥善地解决索赔问题,从而更好地实现建设工程参与各方共同的目标。
二、PP项目管理模式在项目目标控制上的价值
由于PP项目管理模式将项目业主和总承包商结为一个项目上的利益共同体,指定了项目的共同目标,对项目的组织也采用了不同于传统项目管理模式的做法,因此对项目的投资控制、进度控制、质量控制均会产生积极的影响。同时PMC+Partnering项目管理模式采用了项目目标周期性的评价系统,对项目的目标运行状态进行动态监控,对产生的偏差及时纠正,这些措施对项目的目标控制都非常有利。
1.在投资控制方面
采用PP项目管理模式对项目的总投资的节省效果是非常明显的。业主与总承包商的战略同盟关系建立的基础是总承包商的要价低廉,不请监理工程师也不招标,除去这几项费用,采用PP项目管理模式项目的总投资(与传统合同价相比)可得到节约,总承包商的利润将有所提高,合同管理费也会减少,之所以会产生这些效益,是因为在PMC承包商的管理下,参与各方提高了工作效率,减少了重复设计,施工单位有积极性通过创新,采用新的方法、技术、材料、手段等来提高投资效益。同时由于业主和PMC承包商之间是战略同盟关系,各方资源共享,减少了不必要的人员,这对投资的控制也发挥了作用。
2.在进度控制方面
采用PP项目管理模式,项目的总工期与传统模式相比将大大缩短。采用PP项目管理模式,业主只针对PMC总承包商,且业主与总承包商为战略同盟关系,在总承包商的协调管理下,各方的沟通将非常畅通,决策也会及时,材料、设备的供货也更加有计划性。同时由于参与各方的目标相同,争议和纠纷比较少,这些因素都会对项目的进度控制产生积极的影响。
3.在质量控制方面
采用PP项目管理模式,业主与PMC总承包商均着眼于长期合作;由于长期的合作,总承包商对工程所需的材料设备情况非常了解,总承包商可以从设计环节开始对质量进行控制,供货环节的供货质量与承包环节的施工质量也有可靠保证,这将对整个工程质量的提高非常有利。
三、PP项目管理模式在索赔管理上的价值
传统的项目管理模式中,承包商往往通过降价甚至低于成本价竞标,中标后再在施工过程中通过索赔来获取利润,这几乎成了一种惯例。这种方法和机制造成了业主和承包商之间相互不信任,在对付索赔与反索赔中耗费大量的人力物力,对项目的目标控制非常不利,也会降低项目的效益。
采用PP项目管理模式,由于业主与PMC总承包商结成战略同盟和利益共同体,同时战略同盟内部可通过双方均认可的争议处理系统来有效地解决各种争议和纠纷,避免了一般性的争议发展到诉讼的地步。建立合理的争议处理系统将有效地减少争议并避免诉讼的发生,将以最小的代价为项目参与各方取得最大的效益。
四、PP项目管理模式在风险管理上的价值
采用PP项目管理模式,业主和总承包商是建立在诚信基础上的伙伴关系。双方不存在谁主动谁被动的问题,而是“一荣俱荣一损俱损”的关系。总承包商在设计环节,就会把设计不能满足要求等技术风险降低到最低点;总承包商在获得合理利润的情况下,会尽可能地为业主降低造价,使业主可以减少投资失控的风险。同时,由于战略同盟关系的存在,总承包商能获得长期稳定的工程任务来源,避免了等待工程、设备人员闲置的风险。由于伙伴关系的存在,总承包商也回避了业主拖欠工程款的风险。
从PP项目管理模式对项目目标控制方面的积极作用,我们可以得出以下结果,采用PP项目管理模式将会给项目参与各方带来显著的经济效益和价值,是一种值得采用和推广的项目管理模式。
[参考文献]
[1]陆惠民,等.工程项目管理[M].南京:东南大学出版社,2002.
[2]乐云.国际新型建筑工程CM承发包模式[M].上海:同济大学出版社,1998.
[3]彭尚银,等.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.
[收稿日期]2010年3月28日
[作者简介]姜泓列(1982～ ):男,辽宁辽阳人,辽宁建筑职业技术学院助教。