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激励要以考核的结果为基础，考核要以激励的公平为目标。
激励与考核，有人将两者比作是经营管理的孪生兄弟，有人将两者比作是管理者的左膀右臂，有人将两者比作高悬于员工头上的胡萝卜与大棒。从某种意义上，激励与考核既是一对共生体，又是一对矛盾体，但是无论怎样，这两者永远是组织运作中最难以被忽视的话题。因而，如何保证激励与考核相辅相成、相得益彰，就成为企业管理者或团队领导者必须要思考的问题。
通过对于我国企业管理现状的分析，结合长期以来对于激励与考核的关注和理解、大量项目实施中的积累和认识，笔者认为：为了实现激励与考核的相得益彰，必须以战略目标为出发点，在保证被同等重视的基础上，建立两者之间的动态联系，并且充分关注两者在个体层面的认可度和组织层面的执行力。
孪生兄弟，同宗同源
激励与考核，既然是一对逃不开的孪生兄弟，那么若想达到相得益彰的效果，两者必须都是在企业的总体发展战略的框架下，以战略目标为出发点，进一步细化而形成的。无论是激励，还是考核，两者的最终目的，都是要通过对应的手段和方法，保证管理目标的达成。因而，只有两者的出发点保持一致，两者的目的保持一致，两者才能在实施运用的过程中，体现出共同的价值取向，形成一致性的结果。企业的战略目标，恰恰可以承担这样的责任，起到这样的引领作用。
一般来说，激励包括物质激励、精神激励等两方面的手段；考核包括岗位关键业绩(KPI)、工作计划完成情况、能力及态度、临时考核内容等四方面的指标。以战略目标为共同导向的激励与考核体系，将在指标方案的设计过程中、以及后期的运用执行过程中体现出无可比拟的优势，从来源和方向上推动两者之间的协调统一。
来源统一：激励与考核体系，都是在基本的原则性目标基础上，逐步细化而形成相应体系的。两者共同采用企业的战略目标作为各自的出发点，有助于在两个体系之间建立协调一致的联系。
方向统一：激励与考核都会通过各自的方式对于组织内人员的行为，起到指引、促进的作用。而以战略目标为导向，不仅将在进一步明晰组织目标的基础上，推动组织目标的实现，也将有助于两者在运用执行的过程中形成共同合力。
因而，激励与考核体系在战略目标的整体框架下实现真正的同宗同源，将为两者建立内部联系、共同发挥作用，为全员动力的提升奠定坚实的基础。
左膀右臂，相辅相成
激励与考核，又被称作管理者的左膀右臂。正因如此，从管理过程中的地位来看，两者必须得到充分、平等的重视，而且需要建立无从属关系的动态联系。
在日常的组织管理过程中，仅仅依靠激励与考核中的任何一种手段，都不会取得期望中的效果。如果只有激励，那么日久天长只会形成贪图享乐、毫无战斗力的团队，而且随着时间的推移，为激励所付出的成本也会越来越大。如果仅仅依靠考核，那么也只会与暴政和苛政带来相同的结果；不仅会有下属强烈的反抗，而且会引起团队的极度不稳定，甚至导致团队的消亡。因而，必须平等的对待激励与考核，同时使用两者作为组织管理的手段，缺少任何一方或者忽视任何一方都是绝不可以的。
另外，在赋予两者平等地位的同时，也要在两者之间建立起动态的联系。孤立的两者是没有任何意义的，只有相互配合才会有琴瑟同奏般的美音。但是两者之间也是没有主次之分的，有的只是相互促进、协调发展的关系，即：激励要以考核的结果为基础，考核要以激励的公平为目标。不仅，激励不是盲目的有福同享，而是以考核的结果为基础，有条有理的实现相对公平的利益分享；而且，考核也不是套在员工头上的紧箍咒，而是以激励的公平为目标，用来明确员工业绩，实现员工绩效的量化考评。除此之外，激励与考核之间的联系也不是永久固化的，而是根据外部竞争环境、内部管理需要、员工职位层级等多方面因素的变化而变化，形成真正的动态联系。
胡萝卜与大棒，相得益彰
通过上面的分析，我们可以发现，为了保证激励与考核能够达到相应的效果，必须要以战略为导向，赋予两者同等重要的地位，并且建立无从属关系的动态联系。但是，在某种程度上，胡萝卜与大棒一般的激励与考核是矛盾的。一边是海水，一边是烈火，更多的时候两者呈现的是水火难容的局面。大部分企业的经营者和员工，在充分的享受激励所带来收益的同时，却在极力回避考核所带来的压力。
实际上，如果设计合理、方法得当，考核并非仅仅是大棒，甚至也可以是胡萝卜。笔者与一些企业人员接触，发现有些人甚至强烈的要求实施考核，而且希望能够尽最大可能的细化考核的指标、严格考核的流程。这就是因为考核能给他们带来更多的利益，他们希望通过全面严格的考核，体现自身的工作价值与工作成果，进而获取相应的薪酬福利。
因此，使激励与考核相得益彰的最为重要的环节，就是在员工的激励预期与考核指标充分联系的基础上，使考核成为员工自觉的行为，使激励成为可预期的收益。变被动的考核为主动的考核，变指令性的随机激励体系为可预期的固化激励体系。这样的结果，必然会形成激励与考核相互促进，相得益彰的局面。
具体而言，为了形成这样的局面，对于激励与考核要从认可度与执行力的两个维度、组织与个体的两个层面来细化分析，即在个体层面高度重视认可度，在组织层面高度重视执行力。
在个体层面，最核心的是强调认可度。无论是激励还是考核，首先要在最大的范围内得到团队个体的认同。只有绝大多数个体充分认可了相应的激励体系和考核体系，每个人才会真正的去依照相应的考核指标规范自己的行为，并以此来预期自己的相应收益。在实施过程中，不仅要在团队内部建立相应的员工行为环境，而且要在激励与考核体系设计方面多下功夫，既要体现组织目标的导向要求，又要满足员工个体的利益要求。
在组织层面，最核心的是强调执行力。设计好的考核与激励体系，要坚决的执行，强调落实，尽最大可能的全部予以兑现。只有严格的执行考核，才会使员工认真对待其相应的考核指标；只有严格的兑现激励，才会使员工努力的去完成各自的工作，获取相应的收益。在这方面，组织内部首先要建立完善的考核评估流程，制度化、规范化考核过程，透明、公开相应的考核结果。而且，明确激励的原则与内容，以及与考核结果相对应的明细条款和计算方式，使收益可以被充分预期。
通过在个人层面与组织层面的机制构建，提高个体的认可度与组织的执行力，不仅能够保证员工自发、主动的参与考核，而且能够保证管理者对激励成本有相对准确的预期，更进一步还能够保证组织的规划目标以最小的成本、最高的效率得以完成。
现代企业的管理之道是通过激励与考核的完美结合，最大限度地激发整个团队的战斗力，提升效率，创造价值。在这一过程中，激励与考核既要在战略的框架下做到如孪生兄弟一般的同宗同源，又要在动态联系的基础上如左膀右臂一般的相辅相成，当然，这一切最为重要的就是要在高举胡萝卜与大棒的同时，高度重视执行力与认可度，实现两者的相得益彰。
责编 李仕洋
激励与考核，有人将两者比作是经营管理的孪生兄弟，有人将两者比作是管理者的左膀右臂，有人将两者比作高悬于员工头上的胡萝卜与大棒。从某种意义上，激励与考核既是一对共生体，又是一对矛盾体，但是无论怎样，这两者永远是组织运作中最难以被忽视的话题。因而，如何保证激励与考核相辅相成、相得益彰，就成为企业管理者或团队领导者必须要思考的问题。
通过对于我国企业管理现状的分析，结合长期以来对于激励与考核的关注和理解、大量项目实施中的积累和认识，笔者认为：为了实现激励与考核的相得益彰，必须以战略目标为出发点，在保证被同等重视的基础上，建立两者之间的动态联系，并且充分关注两者在个体层面的认可度和组织层面的执行力。
孪生兄弟，同宗同源
激励与考核，既然是一对逃不开的孪生兄弟，那么若想达到相得益彰的效果，两者必须都是在企业的总体发展战略的框架下，以战略目标为出发点，进一步细化而形成的。无论是激励，还是考核，两者的最终目的，都是要通过对应的手段和方法，保证管理目标的达成。因而，只有两者的出发点保持一致，两者的目的保持一致，两者才能在实施运用的过程中，体现出共同的价值取向，形成一致性的结果。企业的战略目标，恰恰可以承担这样的责任，起到这样的引领作用。
一般来说，激励包括物质激励、精神激励等两方面的手段；考核包括岗位关键业绩(KPI)、工作计划完成情况、能力及态度、临时考核内容等四方面的指标。以战略目标为共同导向的激励与考核体系，将在指标方案的设计过程中、以及后期的运用执行过程中体现出无可比拟的优势，从来源和方向上推动两者之间的协调统一。
来源统一：激励与考核体系，都是在基本的原则性目标基础上，逐步细化而形成相应体系的。两者共同采用企业的战略目标作为各自的出发点，有助于在两个体系之间建立协调一致的联系。
方向统一：激励与考核都会通过各自的方式对于组织内人员的行为，起到指引、促进的作用。而以战略目标为导向，不仅将在进一步明晰组织目标的基础上，推动组织目标的实现，也将有助于两者在运用执行的过程中形成共同合力。
因而，激励与考核体系在战略目标的整体框架下实现真正的同宗同源，将为两者建立内部联系、共同发挥作用，为全员动力的提升奠定坚实的基础。
左膀右臂，相辅相成
激励与考核，又被称作管理者的左膀右臂。正因如此，从管理过程中的地位来看，两者必须得到充分、平等的重视，而且需要建立无从属关系的动态联系。
在日常的组织管理过程中，仅仅依靠激励与考核中的任何一种手段，都不会取得期望中的效果。如果只有激励，那么日久天长只会形成贪图享乐、毫无战斗力的团队，而且随着时间的推移，为激励所付出的成本也会越来越大。如果仅仅依靠考核，那么也只会与暴政和苛政带来相同的结果；不仅会有下属强烈的反抗，而且会引起团队的极度不稳定，甚至导致团队的消亡。因而，必须平等的对待激励与考核，同时使用两者作为组织管理的手段，缺少任何一方或者忽视任何一方都是绝不可以的。
另外，在赋予两者平等地位的同时，也要在两者之间建立起动态的联系。孤立的两者是没有任何意义的，只有相互配合才会有琴瑟同奏般的美音。但是两者之间也是没有主次之分的，有的只是相互促进、协调发展的关系，即：激励要以考核的结果为基础，考核要以激励的公平为目标。不仅，激励不是盲目的有福同享，而是以考核的结果为基础，有条有理的实现相对公平的利益分享；而且，考核也不是套在员工头上的紧箍咒，而是以激励的公平为目标，用来明确员工业绩，实现员工绩效的量化考评。除此之外，激励与考核之间的联系也不是永久固化的，而是根据外部竞争环境、内部管理需要、员工职位层级等多方面因素的变化而变化，形成真正的动态联系。
胡萝卜与大棒，相得益彰
通过上面的分析，我们可以发现，为了保证激励与考核能够达到相应的效果，必须要以战略为导向，赋予两者同等重要的地位，并且建立无从属关系的动态联系。但是，在某种程度上，胡萝卜与大棒一般的激励与考核是矛盾的。一边是海水，一边是烈火，更多的时候两者呈现的是水火难容的局面。大部分企业的经营者和员工，在充分的享受激励所带来收益的同时，却在极力回避考核所带来的压力。
实际上，如果设计合理、方法得当，考核并非仅仅是大棒，甚至也可以是胡萝卜。笔者与一些企业人员接触，发现有些人甚至强烈的要求实施考核，而且希望能够尽最大可能的细化考核的指标、严格考核的流程。这就是因为考核能给他们带来更多的利益，他们希望通过全面严格的考核，体现自身的工作价值与工作成果，进而获取相应的薪酬福利。
因此，使激励与考核相得益彰的最为重要的环节，就是在员工的激励预期与考核指标充分联系的基础上，使考核成为员工自觉的行为，使激励成为可预期的收益。变被动的考核为主动的考核，变指令性的随机激励体系为可预期的固化激励体系。这样的结果，必然会形成激励与考核相互促进，相得益彰的局面。
具体而言，为了形成这样的局面，对于激励与考核要从认可度与执行力的两个维度、组织与个体的两个层面来细化分析，即在个体层面高度重视认可度，在组织层面高度重视执行力。
在个体层面，最核心的是强调认可度。无论是激励还是考核，首先要在最大的范围内得到团队个体的认同。只有绝大多数个体充分认可了相应的激励体系和考核体系，每个人才会真正的去依照相应的考核指标规范自己的行为，并以此来预期自己的相应收益。在实施过程中，不仅要在团队内部建立相应的员工行为环境，而且要在激励与考核体系设计方面多下功夫，既要体现组织目标的导向要求，又要满足员工个体的利益要求。
在组织层面，最核心的是强调执行力。设计好的考核与激励体系，要坚决的执行，强调落实，尽最大可能的全部予以兑现。只有严格的执行考核，才会使员工认真对待其相应的考核指标；只有严格的兑现激励，才会使员工努力的去完成各自的工作，获取相应的收益。在这方面，组织内部首先要建立完善的考核评估流程，制度化、规范化考核过程，透明、公开相应的考核结果。而且，明确激励的原则与内容，以及与考核结果相对应的明细条款和计算方式，使收益可以被充分预期。
通过在个人层面与组织层面的机制构建，提高个体的认可度与组织的执行力，不仅能够保证员工自发、主动的参与考核，而且能够保证管理者对激励成本有相对准确的预期，更进一步还能够保证组织的规划目标以最小的成本、最高的效率得以完成。
现代企业的管理之道是通过激励与考核的完美结合，最大限度地激发整个团队的战斗力，提升效率，创造价值。在这一过程中，激励与考核既要在战略的框架下做到如孪生兄弟一般的同宗同源，又要在动态联系的基础上如左膀右臂一般的相辅相成，当然，这一切最为重要的就是要在高举胡萝卜与大棒的同时，高度重视执行力与认可度，实现两者的相得益彰。
责编 李仕洋