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[摘 要] 随着“中国制造2025”制造强国战略的全面实施，国家乃至企业对高技能人才的培养、渴求已变得越来越迫切。各类企业尤其是创新型企业，也越来越注重发挥好高技能人才的作用。以所咨询的山东吉鲁汽车改装有限公司为例，在充分调研的基础上，以首席技师激励机制的系统设计为切入点，就如何让高技能人才在实现企业战略目标方面发挥作用提供借鉴。
[关 鍵 词] 激励机制；首席技师；研究与设计
[中图分类号] F272.92 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2018）28-0205-01
山东吉鲁汽车改装有限公司作为一家成立于2007年的民营独立公司，在董事长、总经理王东文先生的带领下，已发展成为占地100余亩、员工120余人、年改装车辆500台套的改装企业。公司的转折点是自2015年成功研发出具有自主知识产权的国家专利产品——智能输送式卸货车投放市场后，2016年销售收入2900万元，2017年销售收入7200万元。但高收入并未带来高收益，究其原因就在于制造质量等因素所带来的售后服务成本的居高不下。围绕薪酬体系、未来股权激励等进行了系统设计，现把相关经验总结如下。
一、公司激励机制不健全、不系统
前期的企业调研表明：作为一家民营企业，从组织机构到管理制度，从岗位设置到激励机制，都很不健全、缺乏规范，这自然包括了对高技能人才相关的激励机制。这一方面受企业规模所限，另一方面也缺乏系统的战略梳理。这种不健全、不规范主要体现在：
（一）薪酬体系缺乏相关激励政策
目前公司的薪酬结构简单分为两部分：一线员工薪酬和管理、技术人员薪酬。一线员工采用的是计件工资制；管理、技术人员则为岗位绩效工资制，即根据员工工作岗位确定一个工资基数作为月薪，年底效益好，一次性发年终效益奖。长此以往，造成的弊端就是一线员工只知道埋头干活挣钱；管理技术人员干好干坏一个样，工资多少反正老板说了算。至于技术好坏，在薪酬中没有相关体现。
（二）精神激励简单匮乏
作为民营企业老板，受管理能力所限，平时对员工赞美得少，批评得多，岗位调整随机性较大。即便是年底发红包，担心出现矛盾，也只能采取隐形方式。长此以往，员工包括那些出类拔萃的高技能人才同样对自己的未来没有方向。具体表现为两方面：
1.目标激励缺失。这具体包括部门目标和岗位目标不清晰，职业生涯规划目标不清晰。具体而言，公司管理缺乏明晰的管控模式，岗位设置也缺乏系统设计，导致岗位职责、工作内容、绩效考核指标等不明确。至于员工职业发展规划更没有涉及，导致员工尤其有上进心的高技能人才缺乏目标和方向。
2.“精神”福利缺失。从去年开始，公司尝试年会制度。除正常福利的发放外，对年底表现优异的员工，如“销售状元”“技术标兵”进行表彰奖励。但因为缺乏评价指标，往往适得其反。至于企业常规，如合理化建议制度、特殊贡献奖等都未涉及。作为企业精神福利的培训、学习制度，也未能系统设计，这些都在很大程度上限制了员工尤其是高技能员工的创新创造性和工作积极性。
二、首席技师激励机制系统设计
针对上述调研中发现的问题，作为管理顾问在前期调研的基础上，结合公司实际制定出《山东吉鲁组织机构调整和流程再造方案》，并经过近一年的时间，按照扁平化原则进行了部门整合和岗位设置，完善梳理工作流程，并按照“岗位靠竞争”的原则对部门岗位负责人进行了岗位竞聘，在完善制定《部门目标经营责任书》的基础上由总经理与部门负责人签订责任状。在此基础上，按照“管理技能双通道”原则完善设计包括薪酬制度在内的各类规章制度，以最大限度调动员工尤其是高技能员工的积极性、创造性。具体体现在：
（一）薪酬体系对首席技师的激励政策
1.增设一线首席技师岗位和技术环节的主任工程师岗位。目的就是作为创新型企业必须树立技能、技术标杆。同时规定并按月发放一定数额的岗位津贴。为鼓励大家学习技术、掌握技能，对取得中级及以上的技能和专业技术等级资格证书的员工发放100～200元不等的技术津贴。
2.建立首席技师、主任工程师选聘、考核机制。为此，从2017年年底，即根据公司实际情况制定《公司首席技师竞聘实施方案》，同时制定出《首席技师目标经营责任书》，并在年底表彰大会上举行与总经理的签约仪式。责任书以一年为期限，详细列明了任期责任目标。以电气焊首席技师为例，有节能改造、新产品研发的目标，有解决“疑难杂症”的目标。
（二）精神层面对首席技师的激励政策
1.情感激励。如针对首席技师家庭方面出现困难时予以特殊照顾；生日来临时，总经理亲自送上蛋糕一起庆生；每年享受企业高管的体检标准进行健康体检等，提升首席技师的归属感、信任感。
2.决策激励。即首席技师作为职业发展的技能通道的顶层设计师，不仅享受相关待遇，更要体现在公司重大决策，如战略决策、产品研发、经营管理、团队组建等方面的积极参与，这不仅有助于相关战略目标的实现，还对增强首席技师的参与感和实现价值最大化有积极作用。
3.荣誉奖励。对首席技师从选聘、签订责任状、新产品发布等各环节，大张旗鼓予以宣传表彰，该上墙上墙，该报道报道，形成浓厚的重技能讲贡献的良好企业文化氛围。
总之，企业特别是创新型制造企业，技能型人才的培育和激励已成为制约企业产品制造水平、实现从制造到智造转变的重要一环。特别是在国家大力推行“工匠精神”的今天更具有现实意义。但限于企业的具体不同，首席技师激励机制的设计和实施也会有所差异。但只要本着“最大限度调动工作积极性”的原则，就一定能实现高技能人才在公司发展中的作用。
参考文献：
邢生祥.青海从一线职工中选拔首席技师[N].工人日报，2016-07-15.
[关 鍵 词] 激励机制；首席技师；研究与设计
[中图分类号] F272.92 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2018）28-0205-01
山东吉鲁汽车改装有限公司作为一家成立于2007年的民营独立公司，在董事长、总经理王东文先生的带领下，已发展成为占地100余亩、员工120余人、年改装车辆500台套的改装企业。公司的转折点是自2015年成功研发出具有自主知识产权的国家专利产品——智能输送式卸货车投放市场后，2016年销售收入2900万元，2017年销售收入7200万元。但高收入并未带来高收益，究其原因就在于制造质量等因素所带来的售后服务成本的居高不下。围绕薪酬体系、未来股权激励等进行了系统设计，现把相关经验总结如下。
一、公司激励机制不健全、不系统
前期的企业调研表明：作为一家民营企业，从组织机构到管理制度，从岗位设置到激励机制，都很不健全、缺乏规范，这自然包括了对高技能人才相关的激励机制。这一方面受企业规模所限，另一方面也缺乏系统的战略梳理。这种不健全、不规范主要体现在：
（一）薪酬体系缺乏相关激励政策
目前公司的薪酬结构简单分为两部分：一线员工薪酬和管理、技术人员薪酬。一线员工采用的是计件工资制；管理、技术人员则为岗位绩效工资制，即根据员工工作岗位确定一个工资基数作为月薪，年底效益好，一次性发年终效益奖。长此以往，造成的弊端就是一线员工只知道埋头干活挣钱；管理技术人员干好干坏一个样，工资多少反正老板说了算。至于技术好坏，在薪酬中没有相关体现。
（二）精神激励简单匮乏
作为民营企业老板，受管理能力所限，平时对员工赞美得少，批评得多，岗位调整随机性较大。即便是年底发红包，担心出现矛盾，也只能采取隐形方式。长此以往，员工包括那些出类拔萃的高技能人才同样对自己的未来没有方向。具体表现为两方面：
1.目标激励缺失。这具体包括部门目标和岗位目标不清晰，职业生涯规划目标不清晰。具体而言，公司管理缺乏明晰的管控模式，岗位设置也缺乏系统设计，导致岗位职责、工作内容、绩效考核指标等不明确。至于员工职业发展规划更没有涉及，导致员工尤其有上进心的高技能人才缺乏目标和方向。
2.“精神”福利缺失。从去年开始，公司尝试年会制度。除正常福利的发放外，对年底表现优异的员工，如“销售状元”“技术标兵”进行表彰奖励。但因为缺乏评价指标，往往适得其反。至于企业常规，如合理化建议制度、特殊贡献奖等都未涉及。作为企业精神福利的培训、学习制度，也未能系统设计，这些都在很大程度上限制了员工尤其是高技能员工的创新创造性和工作积极性。
二、首席技师激励机制系统设计
针对上述调研中发现的问题，作为管理顾问在前期调研的基础上，结合公司实际制定出《山东吉鲁组织机构调整和流程再造方案》，并经过近一年的时间，按照扁平化原则进行了部门整合和岗位设置，完善梳理工作流程，并按照“岗位靠竞争”的原则对部门岗位负责人进行了岗位竞聘，在完善制定《部门目标经营责任书》的基础上由总经理与部门负责人签订责任状。在此基础上，按照“管理技能双通道”原则完善设计包括薪酬制度在内的各类规章制度，以最大限度调动员工尤其是高技能员工的积极性、创造性。具体体现在：
（一）薪酬体系对首席技师的激励政策
1.增设一线首席技师岗位和技术环节的主任工程师岗位。目的就是作为创新型企业必须树立技能、技术标杆。同时规定并按月发放一定数额的岗位津贴。为鼓励大家学习技术、掌握技能，对取得中级及以上的技能和专业技术等级资格证书的员工发放100～200元不等的技术津贴。
2.建立首席技师、主任工程师选聘、考核机制。为此，从2017年年底，即根据公司实际情况制定《公司首席技师竞聘实施方案》，同时制定出《首席技师目标经营责任书》，并在年底表彰大会上举行与总经理的签约仪式。责任书以一年为期限，详细列明了任期责任目标。以电气焊首席技师为例，有节能改造、新产品研发的目标，有解决“疑难杂症”的目标。
（二）精神层面对首席技师的激励政策
1.情感激励。如针对首席技师家庭方面出现困难时予以特殊照顾；生日来临时，总经理亲自送上蛋糕一起庆生；每年享受企业高管的体检标准进行健康体检等，提升首席技师的归属感、信任感。
2.决策激励。即首席技师作为职业发展的技能通道的顶层设计师，不仅享受相关待遇，更要体现在公司重大决策，如战略决策、产品研发、经营管理、团队组建等方面的积极参与，这不仅有助于相关战略目标的实现，还对增强首席技师的参与感和实现价值最大化有积极作用。
3.荣誉奖励。对首席技师从选聘、签订责任状、新产品发布等各环节，大张旗鼓予以宣传表彰，该上墙上墙，该报道报道，形成浓厚的重技能讲贡献的良好企业文化氛围。
总之，企业特别是创新型制造企业，技能型人才的培育和激励已成为制约企业产品制造水平、实现从制造到智造转变的重要一环。特别是在国家大力推行“工匠精神”的今天更具有现实意义。但限于企业的具体不同，首席技师激励机制的设计和实施也会有所差异。但只要本着“最大限度调动工作积极性”的原则，就一定能实现高技能人才在公司发展中的作用。
参考文献：
邢生祥.青海从一线职工中选拔首席技师[N].工人日报，2016-07-15.