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这一丰田“质量门”后遭质疑的生产模式,正在德尔福发挥它独有的威力
“你能否将我们在亚太的业务用5年的时间,从现在的不足20%提高到30%,甚至更多?”
“我要求您给我7年时间。因为我希望自己不仅仅是去完成一个目标,而是要将我们的精益生产在亚洲市场做得更加牢不可破。”
这是全球汽车零部件巨头—德尔福最高长官罗德•奥尼尔(Rodney O’Neal)和艾博彬(Delphi Packard)的一次私人谈话。当时,德尔福刚刚宣布走出破产保护,并决定授予艾博彬(Delphi Packard)亚太区总裁职务。
艾博彬深知,老板奥尼尔之所以在去年仅用了5个月的时间,就将他从中国区总裁位置上提拔到亚太总裁,就是希望借助他在亚太25年的经验,帮助德尔福重新夺回全球汽车零部件行业第一的宝座。
艾博彬面对的挑战不轻松。和德尔福一样,全球百强汽车零部件企业中的70%,几乎都采用同样的战略驱动,即以中国为核心向亚太市场倾斜。而目前在中国投资的外资汽车零部件企业已超过1200多家,不少企业甚至来自大牌整车商的直接投资或者控股。
如何让整车商认识到德尔福的重要性,鼓励他们积极采购德尔福产品,是确定德尔福在亚洲核心地位的关键。艾博彬将如何行动?
救命稻草
艾博彬表示,现在的德尔福应称之为“新德尔福”。因为从2005年开始,“老德尔福”一直处于 “危机与重组”中,直到2009年才正式脱离破产保护,并由一家上市公司转变成私募基金控股的私人企业。
按照奥尼尔的原话,“德尔福做重组的时候,经济危机还没有到来,我们是自发往这条路上走的。”因此,在金融危机中,北美企业在集体被迫应对危机时,德尔福已经在破产保护阶段进入了最后的恢复期,即解决了与劳工的薪资谈判、砍掉了76个非核心资产的产品线,将业务更集中到电子电气架构、电子与安全系统等5大事业部门。
艾博彬见证了德尔福“瘦身”的艰难时期。在总结公司为什么要自觉的“破产保护”时,他认为主要原因是北美强势的劳工问题,以及业务规模的分散在成本上升中所导致的财务困难。这正是北美汽车业的棘手问题。
不过,艾博彬表示,尽管德尔福一度处于“破产保护”困境,但是公司所生产的产品并没有被客户抛弃,“精益生产模式,是德尔福当时抓住的一根救命稻草”, 艾博彬说,“因此,我们不仅要感谢精益生产模式,更要将精益生产模式坚持到底!”奥尼尔曾经说过,德尔福过去的问题,是资本与金融的问题,而其生产模式是不容置疑的。
在艾博彬上任之前,德尔福已将全球制动和悬挂零部件业务,以9万美元出售给北京京西重工,从而在亚洲专注于5大事业部门,为艾博彬扫清了道路。现在艾博彬相信,只要继续开启精益生产模式这把钥匙,就能兑现他对老板奥尼尔的承诺。艾博彬版本的精益生产模式具体做法是什么?
“水蜘蛛”原理
精益生产模式,在日本丰田汽车出了质量门事件之后,遭遇前所未有的质疑。
“我无权去评说整车商的问题,但我需要坚持的是,就生产管理模式而言,精益生产仍然是科学生产方式。”艾博彬认为,这种源于日本的生产模式本身只是一个管理工具,它非但不过时,相反,是企业要不要坚持、要不要再创新的问题。
就制造企业来说,当前有两大挑战,一是如何控制成本、二是如何控制库存。德尔福也是如此。最初,和同行一样,德尔福会早早地把货备好,等着客户来要。但是上游的整车商制造管理水平参差不齐,有的总装厂定单提前1至3个月,甚至更早就下达了,而交货数量和交货时间却难以确定。这样,就会增加德尔福成本和库存的压力。
艾博彬改变了这种思维定势—从被动转向主动!他采取的办法是,根据客户产品的市场走向、客户以往定货的历史数据,并根据自己的生产响应能力,来确定该客户所需产品在一段时间内(不超过1周)的最小和最大库存量。艾博彬认为要达到这种改变,必须依靠精益生产方式,而且要有自己的创建。
艾博彬邀请《经理人》记者到其子公司—位于上海安亭汽车城的德尔福派克公司的车间里体验。他告诉《经理人》,这个工厂所生产的产品类型,就像是汽车的神经系统:即汽车的电气插口、线路板等。
在工厂,艾博彬向我们展示了德尔福在精益生产的现场上一个被称为“水蜘蛛”的管理方式——
在车间里,随处可见用来存放信息的看板,上面放着用来传递生产信息的介质—记载信息的小卡片、标识货物的彩色小豆,甚至是装货物的箱子。比如,在一条产品线上,当工人看到装成品的箱子有3个是空的时,就知道必须开始生产了。在生产作业现场,每天每班10个小时的工作安排被细化到了每1个小时。艾博彬说,这样细化的目的是为了最大限度地跟踪和控制生产。
1小时的间隔,是根据车间内部传递货物的送货人的运转周期而定的。而送货人则被昵称为“水蜘蛛(形容其犹如飘在水上的蜘蛛,行动快速)”。“水蜘蛛”每隔1小时会按照规定的路径送一次货。其实,“1个小时的间隔并不是我们的最终目标。”艾博彬说:“精益生产的精髓在于,把时间间隔划分得越小越好。如果我们的工作流程的标准化程度进一步提高,这个间隔频率还可以缩短,在不同产品混合生产时,缩小时间间隔可以实现产品快速换型。”
在德尔福,“水蜘蛛”不仅负责送货,还要传递信息。比如当他从原料库里取走一箱原料,他会把一张卡片放在定料看板上,定料员看到卡片积累到某个程度时,就会向原料供应商要货。
艾博彬称这种方式为“为库存生产”。他通常用这种方式应对那些交货期内不确定因素较多的定单或需要长途运输的定单。显然,与国内大部分零配件企业“为订单生产”的方式相比,“为库存生产”所产生的库存要少许多。
艾博彬认为,库存和缓存是可以无极限地减少的,“想要达到这个目的,需要不断推进精益生产,使自己的生产能力具有最佳的响应灵敏度。”
但是,就一个汽车零部件企业来说,德尔福深耕于精益生产模式,而来自整车市场的风云变幻,左右着汽车零部件企业的发展与生存,那么艾博彬如何保障企业的可持续性?
产业端口前移
艾博彬认为经营企业不能短视:“我们进行了一系列的市场调研,看汽车产业的未来大趋势到底在哪里?经过很多调研数据分析以后,我们得出的结论是安全、环保、联通是汽车产业未来成长的方向。”
按照艾博彬的说法,产品中凡不符合行业趋势的,就坚决淘汰,“就像种玫瑰花一样,要剪枝使得玫瑰将来能够长得更好。”不过,科尔尼全球汽车业务部的合伙人马丁•豪本萨克警告说,“大多数的供应商,仍然预计他们的一些整车制造商客户将在未来三年内遭遇财务困境,而发展亚洲市场却是机遇。”
艾博彬承认去年受政府财政刺激,中国整车消费暴增了44%,不过,今年不再可能,合理增速应在10%～15%区间,而即使这个增量也已成为全球瞩目,因此下游的汽车零部件企业之间竞争更趋激烈。
艾博彬明白,在自己管理的中国、日本、韩国、新加坡、马来西亚、印尼和印度等亚太市场中,打好中国这张牌举足轻重。在中国,艾博彬既要与博世、伟世通、电装等国际同行竞争,同时还要面对万向等本土企业的正面冲击。其领导的子公司德尔福派克在这场肉搏战中,则首当其冲。
艾博彬的主要挑战,一是如何应对价格战,二是如何开辟新的增长点。
就价格战的应对,一如艾博彬坚持的精益生产方式革新之路。“像吉利、奇瑞这样的本土企业在成本上对供应商有很大的要求。”艾博彬的做法,就是力争和整车厂达成一种战略合作伙伴的关系。即凭借着德尔福深厚的工程技术经验,从车型最初设计阶段就介入,双方高层之间保持经常沟通和协商,为客户提供功能更强大、布置空间更紧凑、成本更低、可靠性更高的电子与电气架构设计。“我们的新设计在不断改进功能的同时,使重量减轻了20%,成本降低了30%。”艾博彬表示。
实际上,这种对客户的电子与电气架构设计,也开辟了公司新的增长点。除了给客户提供零配件外,艾博彬还谋求使德尔福成为电子与电气架构解决方案的供应商。艾博彬说,现在卖设计方案成了德尔福的一个衍生产品,“延伸产业链成了应对激烈市场竞争的生态法则,把产业端口前移已经成了德尔福的重要行动。”
在很多整车研发阶段,德尔福就提前布局扮演车身电气架构整体方案提供商的角色。“我们不能松懈,要努力降低成本,提高研发,以应对同业巨头的挑战。”艾博彬这样解释自己的中国之“策”。
谈到“策”字,艾博彬透露了德尔福的管理秘诀—就是从中国文化中挖掘有价值的警语,比如“摸着石头过河”、“修身、齐家、平天下”、 “创业难守业更难”、“是金子总会发光”。艾博彬说:“回头看看,这些居然都是德尔福在亚太不同经营期的缩影。不过,在目前局势下,德尔福更是清醒地认识到‘骄兵必败,哀兵必胜’的道理。”
“你能否将我们在亚太的业务用5年的时间,从现在的不足20%提高到30%,甚至更多?”
“我要求您给我7年时间。因为我希望自己不仅仅是去完成一个目标,而是要将我们的精益生产在亚洲市场做得更加牢不可破。”
这是全球汽车零部件巨头—德尔福最高长官罗德•奥尼尔(Rodney O’Neal)和艾博彬(Delphi Packard)的一次私人谈话。当时,德尔福刚刚宣布走出破产保护,并决定授予艾博彬(Delphi Packard)亚太区总裁职务。
艾博彬深知,老板奥尼尔之所以在去年仅用了5个月的时间,就将他从中国区总裁位置上提拔到亚太总裁,就是希望借助他在亚太25年的经验,帮助德尔福重新夺回全球汽车零部件行业第一的宝座。
艾博彬面对的挑战不轻松。和德尔福一样,全球百强汽车零部件企业中的70%,几乎都采用同样的战略驱动,即以中国为核心向亚太市场倾斜。而目前在中国投资的外资汽车零部件企业已超过1200多家,不少企业甚至来自大牌整车商的直接投资或者控股。
如何让整车商认识到德尔福的重要性,鼓励他们积极采购德尔福产品,是确定德尔福在亚洲核心地位的关键。艾博彬将如何行动?
救命稻草
艾博彬表示,现在的德尔福应称之为“新德尔福”。因为从2005年开始,“老德尔福”一直处于 “危机与重组”中,直到2009年才正式脱离破产保护,并由一家上市公司转变成私募基金控股的私人企业。
按照奥尼尔的原话,“德尔福做重组的时候,经济危机还没有到来,我们是自发往这条路上走的。”因此,在金融危机中,北美企业在集体被迫应对危机时,德尔福已经在破产保护阶段进入了最后的恢复期,即解决了与劳工的薪资谈判、砍掉了76个非核心资产的产品线,将业务更集中到电子电气架构、电子与安全系统等5大事业部门。
艾博彬见证了德尔福“瘦身”的艰难时期。在总结公司为什么要自觉的“破产保护”时,他认为主要原因是北美强势的劳工问题,以及业务规模的分散在成本上升中所导致的财务困难。这正是北美汽车业的棘手问题。
不过,艾博彬表示,尽管德尔福一度处于“破产保护”困境,但是公司所生产的产品并没有被客户抛弃,“精益生产模式,是德尔福当时抓住的一根救命稻草”, 艾博彬说,“因此,我们不仅要感谢精益生产模式,更要将精益生产模式坚持到底!”奥尼尔曾经说过,德尔福过去的问题,是资本与金融的问题,而其生产模式是不容置疑的。
在艾博彬上任之前,德尔福已将全球制动和悬挂零部件业务,以9万美元出售给北京京西重工,从而在亚洲专注于5大事业部门,为艾博彬扫清了道路。现在艾博彬相信,只要继续开启精益生产模式这把钥匙,就能兑现他对老板奥尼尔的承诺。艾博彬版本的精益生产模式具体做法是什么?
“水蜘蛛”原理
精益生产模式,在日本丰田汽车出了质量门事件之后,遭遇前所未有的质疑。
“我无权去评说整车商的问题,但我需要坚持的是,就生产管理模式而言,精益生产仍然是科学生产方式。”艾博彬认为,这种源于日本的生产模式本身只是一个管理工具,它非但不过时,相反,是企业要不要坚持、要不要再创新的问题。
就制造企业来说,当前有两大挑战,一是如何控制成本、二是如何控制库存。德尔福也是如此。最初,和同行一样,德尔福会早早地把货备好,等着客户来要。但是上游的整车商制造管理水平参差不齐,有的总装厂定单提前1至3个月,甚至更早就下达了,而交货数量和交货时间却难以确定。这样,就会增加德尔福成本和库存的压力。
艾博彬改变了这种思维定势—从被动转向主动!他采取的办法是,根据客户产品的市场走向、客户以往定货的历史数据,并根据自己的生产响应能力,来确定该客户所需产品在一段时间内(不超过1周)的最小和最大库存量。艾博彬认为要达到这种改变,必须依靠精益生产方式,而且要有自己的创建。
艾博彬邀请《经理人》记者到其子公司—位于上海安亭汽车城的德尔福派克公司的车间里体验。他告诉《经理人》,这个工厂所生产的产品类型,就像是汽车的神经系统:即汽车的电气插口、线路板等。
在工厂,艾博彬向我们展示了德尔福在精益生产的现场上一个被称为“水蜘蛛”的管理方式——
在车间里,随处可见用来存放信息的看板,上面放着用来传递生产信息的介质—记载信息的小卡片、标识货物的彩色小豆,甚至是装货物的箱子。比如,在一条产品线上,当工人看到装成品的箱子有3个是空的时,就知道必须开始生产了。在生产作业现场,每天每班10个小时的工作安排被细化到了每1个小时。艾博彬说,这样细化的目的是为了最大限度地跟踪和控制生产。
1小时的间隔,是根据车间内部传递货物的送货人的运转周期而定的。而送货人则被昵称为“水蜘蛛(形容其犹如飘在水上的蜘蛛,行动快速)”。“水蜘蛛”每隔1小时会按照规定的路径送一次货。其实,“1个小时的间隔并不是我们的最终目标。”艾博彬说:“精益生产的精髓在于,把时间间隔划分得越小越好。如果我们的工作流程的标准化程度进一步提高,这个间隔频率还可以缩短,在不同产品混合生产时,缩小时间间隔可以实现产品快速换型。”
在德尔福,“水蜘蛛”不仅负责送货,还要传递信息。比如当他从原料库里取走一箱原料,他会把一张卡片放在定料看板上,定料员看到卡片积累到某个程度时,就会向原料供应商要货。
艾博彬称这种方式为“为库存生产”。他通常用这种方式应对那些交货期内不确定因素较多的定单或需要长途运输的定单。显然,与国内大部分零配件企业“为订单生产”的方式相比,“为库存生产”所产生的库存要少许多。
艾博彬认为,库存和缓存是可以无极限地减少的,“想要达到这个目的,需要不断推进精益生产,使自己的生产能力具有最佳的响应灵敏度。”
但是,就一个汽车零部件企业来说,德尔福深耕于精益生产模式,而来自整车市场的风云变幻,左右着汽车零部件企业的发展与生存,那么艾博彬如何保障企业的可持续性?
产业端口前移
艾博彬认为经营企业不能短视:“我们进行了一系列的市场调研,看汽车产业的未来大趋势到底在哪里?经过很多调研数据分析以后,我们得出的结论是安全、环保、联通是汽车产业未来成长的方向。”
按照艾博彬的说法,产品中凡不符合行业趋势的,就坚决淘汰,“就像种玫瑰花一样,要剪枝使得玫瑰将来能够长得更好。”不过,科尔尼全球汽车业务部的合伙人马丁•豪本萨克警告说,“大多数的供应商,仍然预计他们的一些整车制造商客户将在未来三年内遭遇财务困境,而发展亚洲市场却是机遇。”
艾博彬承认去年受政府财政刺激,中国整车消费暴增了44%,不过,今年不再可能,合理增速应在10%～15%区间,而即使这个增量也已成为全球瞩目,因此下游的汽车零部件企业之间竞争更趋激烈。
艾博彬明白,在自己管理的中国、日本、韩国、新加坡、马来西亚、印尼和印度等亚太市场中,打好中国这张牌举足轻重。在中国,艾博彬既要与博世、伟世通、电装等国际同行竞争,同时还要面对万向等本土企业的正面冲击。其领导的子公司德尔福派克在这场肉搏战中,则首当其冲。
艾博彬的主要挑战,一是如何应对价格战,二是如何开辟新的增长点。
就价格战的应对,一如艾博彬坚持的精益生产方式革新之路。“像吉利、奇瑞这样的本土企业在成本上对供应商有很大的要求。”艾博彬的做法,就是力争和整车厂达成一种战略合作伙伴的关系。即凭借着德尔福深厚的工程技术经验,从车型最初设计阶段就介入,双方高层之间保持经常沟通和协商,为客户提供功能更强大、布置空间更紧凑、成本更低、可靠性更高的电子与电气架构设计。“我们的新设计在不断改进功能的同时,使重量减轻了20%,成本降低了30%。”艾博彬表示。
实际上,这种对客户的电子与电气架构设计,也开辟了公司新的增长点。除了给客户提供零配件外,艾博彬还谋求使德尔福成为电子与电气架构解决方案的供应商。艾博彬说,现在卖设计方案成了德尔福的一个衍生产品,“延伸产业链成了应对激烈市场竞争的生态法则,把产业端口前移已经成了德尔福的重要行动。”
在很多整车研发阶段,德尔福就提前布局扮演车身电气架构整体方案提供商的角色。“我们不能松懈,要努力降低成本,提高研发,以应对同业巨头的挑战。”艾博彬这样解释自己的中国之“策”。
谈到“策”字,艾博彬透露了德尔福的管理秘诀—就是从中国文化中挖掘有价值的警语,比如“摸着石头过河”、“修身、齐家、平天下”、 “创业难守业更难”、“是金子总会发光”。艾博彬说:“回头看看,这些居然都是德尔福在亚太不同经营期的缩影。不过,在目前局势下,德尔福更是清醒地认识到‘骄兵必败,哀兵必胜’的道理。”