2008年的冬天已经过去；2009年的春天还会远吗？当经历了这场刺骨严寒的经济冬天，我们可以失败，但是我们绝对不会失去信心。在这场前所未遇的危机更是意味着危险和机遇，直面危机，我们必须跨越危险，抓住机遇，要想实现这一伟大目标，企业必须面对新的变革。
　　革新必先除旧，在不确定性的环境下，面对新的形势，企业不仅要善于学习，更要善于摒弃那些阻碍变革的经验，“遗忘”那些陈旧过时的知识和实践，敢于创造新知，如此才更易取得成功。
　　因此，这里我们必须引入新的概念：扬弃，要学会扬弃、理解扬弃、进而实践扬弃。
　　扬弃就是以OPEN的心态和方式，打开心胸，扩展视野；扬弃首先应该是思想的认识和思维模式的转变，组织的扬弃首先应该是做到个人扬弃，这是组织变革的先决条件。
　　任何一件事情先决的必要条件就是思想认识是否能够做到统一，而且能够在思维模式上随时跟进与转变。如果思想认识和思维模式都没有发生任何的变化，而只看到行为方式的一点改变，那样也只是一场作秀而已，也就是新瓶装旧酒，没有什么意义。归结到底真正地做到扬弃应该是触及灵魂的转变。对于一个优秀的组织来讲，组织变革则意味组织成员的思想和意识形态的变革。
　　组织扬弃是组织变革，要想实现组织成功的变革—文化先行，文化扬弃就是除旧革新，是企业自我认知、自我实现、自我超越的过程；
　　组织扬弃往往是组织变革过程，大多由企业管理层发起的，然后由个人扬弃推动组织变革。因此实现组织的成功变革最重要是文化扬弃。
　　企业文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE前首席执行官韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。杰克.韦尔奇曾经说过：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
　　然而，新的变革则意味向习惯实力的挑战。企业文化是一种强有力的机制，将整个组织融为一体，并使员工在一个拥有共同的目标和统一的世界观的群体中产生一种归属感。但是，过于强势的文化往往会抵制变革，尤其是当变革直接挑战组织中的共识时。
　　以美国航空公司的主流文化为例：该文化主要强调中心辐射模式、广泛的网络覆盖率以及飞行中周到的服务，而很少关注生产率的提高，而高生产率正是低成本公司的显著特征。虽然很多公司都在质疑这种主流文化主导下的业务模式的存续能力，一些航空公司却还在顽固地抵制任何变化，而只是希望通过客运量的增加来抵消过去由于高票价而造成的低利用率。这种低利用率正是拜这些高效的低成本竞争者的出现所赐。因此，当组织成员已经习惯了以往的工作方式，文化的扬弃往往就是向以往习惯挑战，其艰巨性可想而知。
　　首先，文化的扬弃应该是除旧，只有做到除旧，才能革新。在不确定性的环境下，面对新的形势，更要坚决地摒弃那些阻碍变革的经验，“遗忘”那些陈旧过时的知识和实践。
　　再次，文化扬弃应该面对冲突，敢于面对新生事物所带来的阵痛。研究表明，组织的成功会带来更高的效率和更好的运作效果，但往往只是局限于管理者所熟悉的领域。事实上，组织往往将自己的运作建立在经验的基础上，利用已有的知识，建立稳定的机制，以期一劳永逸地“演绎”成功。反过来，成功也会导致企业不断地重复过去那些有效的做法，即便它们已不再适应当前的条件。
　　最后，文化扬弃是学习过程，要敢于纳新，有选择地学习新的知识，将知识转化为生产力，敢于创造新知，如此才更易取得成功。