论文部分内容阅读
2007年6月28日，东莞苏扬电器有限公司洋溢着喜庆的气氛。在苏扬会议室里，ERP项目经理及各部门主管欢聚一堂，总结报告ERP的实施成果，畅谈ERP为企业带来的效益，和天新公司实施顾问一起在《苏扬公司ERP项目实施验收报告》上签字，正式宣告苏扬公司ERP项目成功实施。一项目背景
东莞苏扬电器有限公司主要是生产节日装饰灯、装饰彩灯、卫浴灯及外灯、庭园灯等灯饰类电器企业，该公司上世纪80年代就来到了祖国大陆投资建厂，是早期来到祖国大陆投资的台资企业之一。
在苏扬与天新建立合作关系之前，只有财务部门使用了国内某财务软件公司的财务软件，其它部门从未用过ERP系统，这些部门的所有单据和报表都是通过Excel来完成。除了原有管理系统不完善性之外，由于在业务流程安排上不合理，也使原系统在应用上显得非常混乱。同时，还有这样的情况，由于其它部门在混乱的手工作业模式下操作，单据的错误率很高，导致财务部门将这些错误的原始凭证在财务软件中做成记账凭证，从而做出来的财务报表准确率很低。所有这些，让苏扬公司高层很烦恼，往往是处于“拍脑袋”做决策的情形很多。
但让苏扬公司高层更烦恼的是，由于公司的业务流程和单据的混乱，导致公司的报关帐经常算不准，被海关部门批评和罚款。公司管理水平中的这些背景，促使公司必须通过管理更加完善、功能更加强大的ERP信息化项目来帮助公司实现标准化、精细化管理，降低公司的运营风险。
二系统实施过程
因苏扬公司的高层领导对信息化项目有了高度重视，天新顾问进驻苏扬公司开始项目实施后，得到了苏扬各部门人员的大力支持和参与，很快进入了紧张有序的项目实施状态。在项目进程中，通过天新顾问和苏扬各部门人员进行深入的沟通和需求调研后，双方项目组人员共同探讨，首先制定出了周密细致的项目规划，并对整个项目计划制定了详细的月计划、周计划及日计划。然后，双方项目组人员按照计划有序地进行了流程调研并确认、编码原则确认、BOM架构确认，网络环境规划。ERP系统安装、教育训练、基础数据收集、盘点、系统试运行等工作，最后在2007年6月正式上线运行成功。
在整个项目实施过程中，以下4个要点催化了项目的快速成功实施——
(一)苏扬公司的高层领导适度参与项目实施过程中的重要环节，固定参加ERP实施的阶段总结会议，决定大家无法决定的流程或分工，解决大家无法解决的争议。
(二)苏扬公司在项目实施前，管理基础比较薄弱，存在的问题比较多。天新顾问依据管理的80/20原则，采取了“总体规划，分步实施，痛处先行”的实施策略。与苏扬目前管理的痛处相结合，比如先解决单据流程混乱问题、报关数据不准等问题，使项目实施很快就带来了成效。
(三)天新顾问到各部门深入了解苏扬的产品种类和加工工艺，并结合苏扬的行业特性与管理重点，和各部门人员共同讨论，来制定编码原则和BOM架构。天新顾问认为。要把系统实施好，不能光熟悉自己的软件和实施步骤，更重要的是要深入了解客户的行业和业务，用客户的语言说话，去充当软件和客户之间的不同视角的桥梁。
(四)在项目实施过程中，虽然流程定义正确了，绝大部分操作人员都很认真的处理出入库单据，但还是不能保证所有的出入库单据都正确，还是有一些异常错误发生，导致库存越来越不准。这种情况其实是很多企业在实施ERP时遇到的比较棘手的问题，天新顾问根据多年的实施经验，制定出了一套提高数据准确性的方案。即让仓管人员每天下班前在ERP系统中跑一份“库存明细账”，用以协助检查当日有库存异动的货品是否库存正确，这样若在当日发现问题就很容易修改过来。如果担心仓管人员不一定会认真落实，则可安排稽核人员跑一份“库存明细账”，对部分货品进行抽查，并制定处罚条例，这样，仓管人员就自然会认真落实这件事了。
三 效益分析
在苏扬的项目验收会议上，双方项目组人员一致认为，本次信息化项目让苏扬电器实现了精细化管理，实现了从传统的手工管理到科学的体系化管理的跨越式发展。
(一)建立编码原则，规范物料管理。之前苏扬没有编码原则，所有物料都以品名规格进行描述，容易出现物料分类不清晰、物料描述重复等现象，管理不便，容易出错。实施过程中，天新实施顾问到各部门了解苏扬的所有物料状况，和苏扬项目组及各部门人员共同探讨物料编码原则。制定出了一套简洁、科学的编码原则：(1)让每一种物料都用一个料号来唯一标识，避免了料号重复；(2)料号简洁，位数只有十位，全部位数用数字表示；(3)编码有规律可循，方便查询：(4)通过编码来管理物料，改善了企业各部门之间的沟通效率，加强了纠错能力，提高了工作效率。
(二)建立了科学的BOM结构。实施过程中，天新实施顾问和苏扬项目组及各部门人员共同努力，深入了解苏扬的产品结构，制定出了简洁、易于使用的BOM表。特别是在考虑BOM断阶时，依据苏扬目前的管理状况和报关对BOM表的需求，同时考量了BOM断阶时的8个原则(可查看之前的实施资料)，进行了深入的讨论和研究，制定出了既符合企业的需求，又简洁的BOM表。加强了企业标准化管理水平，提高了工作效率。
(三)大大提高了单据的准确性。优化了之前不合理的业务流程，解决了报关数据不准的问题，再也不用担心被海关部门处分。
(四)解决了由于手工原始凭证错误而导致的财务报表不准确问题，企业高层领导再也不用“拍脑袋”做决策。
(五)企业内控得到了大大加强。之前苏扬公司的帐物管理混乱，根本不知道自己的存货状况，更不知道存货的安全性，用苏扬一位中层管理人员的话来讲：“看到了东西就是东西，没看到的东西就不是东西”。现在这个问题得到了根本解决，大大降低公司的运营风险。
四项目实施后的思考
这场ERP之战让苏扬电器有限公司发生了脱胎换骨的变化，取得了最终的胜利。总结一下，企业在信息化建设过程中有以下3个问题值得我们以后借鉴和思考。
(1)一些企业虽然使用了财务软件，但是由于其它部门管理混乱，给财务软件提供的原始凭证准确率低，造成财务报表准确率低。这时就迫切需要财务、销售、采购、仓储，生产等部门采取有效的ERP集成应用系统，从而提高管理应用的水平，使企业信息化应用达到一个更高的水平，即“ERP小康“水平。
(2)企业的ERP建设必须依据管理的80/20原则，与企业目前的管理要点相结合，抓住能够给实施带来效益的几个关键点。比如，苏扬公司的报关数据不准问题、财务报表不准问题、部门之间没有良好的串联机制问题等。因此，ERP实施时必须集中解决用户的关键问题，而不是追求满足用户的所有要求，才能控制用户需求的无限外延，ERP的实施成功率才能更高。
(3)ERP实施顾问深入了解客户的行业和业务至关重要，必须非常懂客户公司的业务，特别是在做编码、BOM，流程的时候，要全方位地去考虑多方面的问题。既要用客户的语言说话。又要从更高的层次来分析客户问题，指导客户进行管理创新与科学发展。对此，天新公司要求自己的ERP实施顾问，当公司的客户方发生危机时，公司的顾问要有能力出任客户的代理总经理，能够帮助客户更好地解决问题。在实践中，天新的顾问除了经常出任客户公司的代理总经理，帮助解决疑难问题的同时，也获得了更多的解决问题的经验。同时，这种措施实施的结果，也很有利于项目双方获得更多共赢的利益。
东莞苏扬电器有限公司主要是生产节日装饰灯、装饰彩灯、卫浴灯及外灯、庭园灯等灯饰类电器企业，该公司上世纪80年代就来到了祖国大陆投资建厂，是早期来到祖国大陆投资的台资企业之一。
在苏扬与天新建立合作关系之前，只有财务部门使用了国内某财务软件公司的财务软件，其它部门从未用过ERP系统，这些部门的所有单据和报表都是通过Excel来完成。除了原有管理系统不完善性之外，由于在业务流程安排上不合理，也使原系统在应用上显得非常混乱。同时，还有这样的情况，由于其它部门在混乱的手工作业模式下操作，单据的错误率很高，导致财务部门将这些错误的原始凭证在财务软件中做成记账凭证，从而做出来的财务报表准确率很低。所有这些，让苏扬公司高层很烦恼，往往是处于“拍脑袋”做决策的情形很多。
但让苏扬公司高层更烦恼的是，由于公司的业务流程和单据的混乱，导致公司的报关帐经常算不准，被海关部门批评和罚款。公司管理水平中的这些背景，促使公司必须通过管理更加完善、功能更加强大的ERP信息化项目来帮助公司实现标准化、精细化管理，降低公司的运营风险。
二系统实施过程
因苏扬公司的高层领导对信息化项目有了高度重视，天新顾问进驻苏扬公司开始项目实施后，得到了苏扬各部门人员的大力支持和参与，很快进入了紧张有序的项目实施状态。在项目进程中，通过天新顾问和苏扬各部门人员进行深入的沟通和需求调研后，双方项目组人员共同探讨，首先制定出了周密细致的项目规划，并对整个项目计划制定了详细的月计划、周计划及日计划。然后，双方项目组人员按照计划有序地进行了流程调研并确认、编码原则确认、BOM架构确认，网络环境规划。ERP系统安装、教育训练、基础数据收集、盘点、系统试运行等工作，最后在2007年6月正式上线运行成功。
在整个项目实施过程中，以下4个要点催化了项目的快速成功实施——
(一)苏扬公司的高层领导适度参与项目实施过程中的重要环节，固定参加ERP实施的阶段总结会议，决定大家无法决定的流程或分工，解决大家无法解决的争议。
(二)苏扬公司在项目实施前，管理基础比较薄弱，存在的问题比较多。天新顾问依据管理的80/20原则，采取了“总体规划，分步实施，痛处先行”的实施策略。与苏扬目前管理的痛处相结合，比如先解决单据流程混乱问题、报关数据不准等问题，使项目实施很快就带来了成效。
(三)天新顾问到各部门深入了解苏扬的产品种类和加工工艺，并结合苏扬的行业特性与管理重点，和各部门人员共同讨论，来制定编码原则和BOM架构。天新顾问认为。要把系统实施好，不能光熟悉自己的软件和实施步骤，更重要的是要深入了解客户的行业和业务，用客户的语言说话，去充当软件和客户之间的不同视角的桥梁。
(四)在项目实施过程中，虽然流程定义正确了，绝大部分操作人员都很认真的处理出入库单据，但还是不能保证所有的出入库单据都正确，还是有一些异常错误发生，导致库存越来越不准。这种情况其实是很多企业在实施ERP时遇到的比较棘手的问题，天新顾问根据多年的实施经验，制定出了一套提高数据准确性的方案。即让仓管人员每天下班前在ERP系统中跑一份“库存明细账”，用以协助检查当日有库存异动的货品是否库存正确，这样若在当日发现问题就很容易修改过来。如果担心仓管人员不一定会认真落实，则可安排稽核人员跑一份“库存明细账”，对部分货品进行抽查，并制定处罚条例，这样，仓管人员就自然会认真落实这件事了。
三 效益分析
在苏扬的项目验收会议上，双方项目组人员一致认为，本次信息化项目让苏扬电器实现了精细化管理，实现了从传统的手工管理到科学的体系化管理的跨越式发展。
(一)建立编码原则，规范物料管理。之前苏扬没有编码原则，所有物料都以品名规格进行描述，容易出现物料分类不清晰、物料描述重复等现象，管理不便，容易出错。实施过程中，天新实施顾问到各部门了解苏扬的所有物料状况，和苏扬项目组及各部门人员共同探讨物料编码原则。制定出了一套简洁、科学的编码原则：(1)让每一种物料都用一个料号来唯一标识，避免了料号重复；(2)料号简洁，位数只有十位，全部位数用数字表示；(3)编码有规律可循，方便查询：(4)通过编码来管理物料，改善了企业各部门之间的沟通效率，加强了纠错能力，提高了工作效率。
(二)建立了科学的BOM结构。实施过程中，天新实施顾问和苏扬项目组及各部门人员共同努力，深入了解苏扬的产品结构，制定出了简洁、易于使用的BOM表。特别是在考虑BOM断阶时，依据苏扬目前的管理状况和报关对BOM表的需求，同时考量了BOM断阶时的8个原则(可查看之前的实施资料)，进行了深入的讨论和研究，制定出了既符合企业的需求，又简洁的BOM表。加强了企业标准化管理水平，提高了工作效率。
(三)大大提高了单据的准确性。优化了之前不合理的业务流程，解决了报关数据不准的问题，再也不用担心被海关部门处分。
(四)解决了由于手工原始凭证错误而导致的财务报表不准确问题，企业高层领导再也不用“拍脑袋”做决策。
(五)企业内控得到了大大加强。之前苏扬公司的帐物管理混乱，根本不知道自己的存货状况，更不知道存货的安全性，用苏扬一位中层管理人员的话来讲：“看到了东西就是东西，没看到的东西就不是东西”。现在这个问题得到了根本解决，大大降低公司的运营风险。
四项目实施后的思考
这场ERP之战让苏扬电器有限公司发生了脱胎换骨的变化，取得了最终的胜利。总结一下，企业在信息化建设过程中有以下3个问题值得我们以后借鉴和思考。
(1)一些企业虽然使用了财务软件，但是由于其它部门管理混乱，给财务软件提供的原始凭证准确率低，造成财务报表准确率低。这时就迫切需要财务、销售、采购、仓储，生产等部门采取有效的ERP集成应用系统，从而提高管理应用的水平，使企业信息化应用达到一个更高的水平，即“ERP小康“水平。
(2)企业的ERP建设必须依据管理的80/20原则，与企业目前的管理要点相结合，抓住能够给实施带来效益的几个关键点。比如，苏扬公司的报关数据不准问题、财务报表不准问题、部门之间没有良好的串联机制问题等。因此，ERP实施时必须集中解决用户的关键问题，而不是追求满足用户的所有要求，才能控制用户需求的无限外延，ERP的实施成功率才能更高。
(3)ERP实施顾问深入了解客户的行业和业务至关重要，必须非常懂客户公司的业务，特别是在做编码、BOM，流程的时候，要全方位地去考虑多方面的问题。既要用客户的语言说话。又要从更高的层次来分析客户问题，指导客户进行管理创新与科学发展。对此，天新公司要求自己的ERP实施顾问，当公司的客户方发生危机时，公司的顾问要有能力出任客户的代理总经理，能够帮助客户更好地解决问题。在实践中，天新的顾问除了经常出任客户公司的代理总经理，帮助解决疑难问题的同时，也获得了更多的解决问题的经验。同时，这种措施实施的结果，也很有利于项目双方获得更多共赢的利益。