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在我的职业履历上，清晰地印刻着这样几个关键节点：1981年8月从安徽省当涂师范学校毕业，被分配至当涂师范附小任教；1996年4月调入马鞍山实验小学任教后担任副校长；1998年7月调任马鞍山市珍珠园小学校长；2010年9月调任马鞍山市采秣小学校长。37年的教育生涯，其中20年的校长经历，不仅让我体会到更多的职业幸福，也让我拥有了更加充实饱满的人生。
回望这些年的办学之路，我在内心深处始终坚守着这样一个信念：作为校长，我可能没有办法选择学校，但是我会努力办好每一所学校，点亮每一所学校，为每一位教师和每一个孩子点燃希望，这是我的初心，也是我追求的目标。
在当涂师范附小任教期间，我从担任语文教师、班主任，到担任教研组长、团支部书记、教导处副主任，对待每项工作都勇于创新、勤于思考和实践，所以工作第三年便被省教育厅表彰为“安徽省优秀中队辅导员”；1992年由于开展红领巾读书活动成绩突出，曾走进北京人民大会堂接受表彰；后来还被评为当涂县“十大行业标兵”。
当涂师范附小的前身是当涂县解放小学，当时在县城关五所小学中排名靠后。新校长接任后严肃校规校纪，对教师既严格要求又悉心指导，在助力一批青年教师迅速成长的同时也提升了教育教学质量，在我离开时该校已经是县城最受欢迎的学校之一。在当涂师范附小的15年教育经历，使我逐渐明晰了职业理想—终身做个教育人；也让我明白了一个事实，有一位具有教育使命感的好校长和一支优秀的教师团队，学校的落后面貌是可以改变的。
1996年4月，我作为引进人才，被调入马鞍山实验小学。虽然我在这里只工作了两年多时间，但是这段经历对我来说却非常重要。马鞍山实验小学是一所市管小学，也是老百姓心目中的名校。入校半年后，学校民主推荐干部，我居然获得很高票数，并于1997年1月被组织任命为副校长，分管教学工作。在校长和教师的期许中，我曾在建立校本教研制度、推动青年教师成长、改变课堂教学现状等方面做了一些工作。这期间，我还有幸参与了校史整理工作，有机会阅读学校几十年的发展历史，“结识”了十多位历任校长。总结梳理学校发展的脉络，我发现校长对学校的走向、发展在一定意义上起着决定性作用；我也深刻认识到，一个好校长一定是一个勇于担当的人，他应该是教师的良师益友，应该尽可能为学生提供适合的教育，并且不断引领学校发展。
应该说，这两所学校的经历对我后来做校长有着启蒙作用，它让我明晰了校长的责任与使命，并且逐渐萌生了做一名校长的志向，坚定了做一名好校长的信念。
1998年7月，我被任命为马鞍山市珍珠园小学校长。作为三所市管小学之一，相比其他两所市管学校悠久的办学历史和卓越的办学业绩，珍珠园小学只是一所剛开办两年的新学校。如何让一所新建校与两所传统“名校”比肩，成为老百姓心目中的优质教育资源？有没有一条跨越式发展之路？
当时学校只有26名教师，平均年龄不到28岁；随着学校年级递增、规模扩大，每年都会有6～8名新入职的年轻人加入。青年人朝气蓬勃、精力旺盛，他们想作为、敢作为，但是教育教学经验欠缺，有时还会表现出急躁情绪，甚至还会有一些眼高手低。学校能走多快多远，关键要看这支年轻的教师队伍的品质。因此，我将培养教师作为学校办学的当务之急来抓。
1. 培训先行，建设一支有思想、高品质的教师团队
其一，“1358”过关工程—助推新教师专业成长。学校实施了新教师培养“1358”工程，为新教师专业成长提出了阶段性目标：“1”，一年要熟知课标大纲、独立备课，积极参与教研活动，适应教学工作，能上好一节规范课；“3”，三年要熟知学段教材，过教法关、学生关，熟练运用信息技术手段辅助教学，成为合格教师，能上一节较高质量的汇报课；“5”，五年要熟知当下学科改革的主要动态，过教育科研关，了解前沿的教育教学理论，作为某一课题组的骨干成员，成为研究型教师，能上一节高质量的研讨课；“8”，八年要过教学风格关，有自己的课题，成为学校的骨干教师，能上一节高水平的渗透新的教育理念、体现自身教学风格的示范课。
其二，“契约式”精准培养—助力“名师”主动性发展。知名教师是学校的名片，他们有能力也有主见，对这些教师的培养方式一定要有别于一般青年教师。为此，学校通过问卷、个别访谈等方式了解这些教师的真实想法以及培训需求，由学校和教师本人共同设计“名教师”成长计划，通过平等协商，签订“契约式”培养协议。协议明确学校和教师各自的职责、目标、权利、义务。教师需提交个体专业化发展方案及年度计划，主动接受学校的监督，达成成长目标；学校在外出培训学习机会、购买书籍、教研时间等方面予以倾斜。学校还制定了相应的考核评价办法，以保障名教师“契约式”培养工作健康有序地进行。
为了克服培训资源不足的困难，我们倡导“能者为师”的培训理念，提出“人人都是受训者、个个都是培训者”“一技之长者为师”“先期受训者为师”“先合格者为师”等，在学校形成一个个伙伴式合作学习共同体。逐步成长起来的年轻化、专业化的高素质教师团队使学校的品牌建设成为可能。
2. 品牌立校，孕育学校的个性品质
早在1999年5月，学校就针对当时社会上家教、课外辅导班盛行，学生负担普遍较重这一现象，组织了一次关于“学生的成绩有多少是课堂上取得的？”的大讨论，也引来了家长、社会和媒体的参与。这场称得上学校解放思想的大讨论使教师的观念、行为发生了积极的变化。教师们给出了“学生不背书包上学”的减负承诺，即学生星期一背书包上学，星期五将书包背回家，平时没有书面家庭作业。
这场举校大讨论还引发了我们对学校办学目标的思考。经过调研论证，我们提出了“轻负担，高质量，有特色”的创新发展思路。为了践行“轻负担”“高质量”的承诺，我们减少班级人数进行“小班化教学”，让每个学生享有更多的关注；通过降低师生比弥补青年教师经验不足的问题，增加师生互动频次提高教育质量，确保学生在学习新知识时当堂学习、当堂训练，书面作业当堂完成，真正落实了“学生不背书包上学”的承诺。 学生过重的课业负担减下来了，教育质量提高了，学生多出来的课余时间怎么办？关注学生的个性化发展便成为我们接下来研究的新课题。2000年，我们从满足学生的兴趣爱好入手，基于“多元智能”理论，在全国较早提出“课程超市”的理念，并在综合实践活动课程的开发与实施中进行了实践。学生在参加综合实践活动学习时有独立的自主权，可以打破班级、年级限制，自由选择课程和教师，从而使学生真正成为学习的主人。为了便于学生“双选”，学校每学期组织综合实践活动课程“市场”，教师设展位推荐自己的活动课程，接受学生的挑选，招生名额满了即可开课。这样，一批有新意、受欢迎、个性化的综合实践活动课程便应运而生。每学期的成果展示活动周更是成为最受学生欢迎的彰显个性的“展演场”。
2002年10月，“安徽省新时期教育创新研讨会”在马鞍山召开，“小班化教育”成了珍珠园小学的名片，“课程超市”成为安徽省的教改亮点。2004年9月，办学刚六年的珍珠园小学被评为首批“安徽省特色示范小学”，成为安徽省学校品牌提升最快的学校之一。
珍珠园小学的办学实践，坚定了我用研究的视角对待问题、分析问题、解决问题的信念；也让我认识到，校长需要具有一定的“概念力”，即要善于个性化地表达学校理念，并且要及时梳理、总结、提炼教师的实践经验，从而使学校形成鲜明的个性化品牌。
基于区域内教育均衡发展的需要，2010年9月，我被调至马鞍山市采秣小学担任校长，进入一个完全陌生的环境。采秣小学1948年建校，原为一所农村小学，随着城市化的发展，近十年渐渐成为一所城市小学。当时，校园里只有三栋建筑，校容校貌相对较差；在编教师55人，但年龄偏大，存在不同程度的职业倦怠现象，部分中老年教师安于现状、不思改变；学校整体上教育质量不高，施教区内稍有能力的家庭纷纷让孩子借读其他学校，个别优秀教师也在酝酿着调离……
经过讨论，学校领导班子充分认识到，要从根本上改变薄弱学校的面貌，关键是迅速提升学校的教育教学质量，但是如果没有一支勇于创新、勤于实践、积极进取的教师队伍，这又谈何容易？为此，我们将解决问题和矛盾的过程作为凝心聚力、促进教师专业发展的过程，确立了依托课堂教学改革助力教师体验成功、消解职业倦怠，由此改变学校面貌的发展策略。
1. 直面矛盾，在问题解决的过程中凝聚精气神
我刚到采秣小学时，最棘手的问题是遭遇绩效工资发放的突出矛盾，这甚至一度挑战学校营造的“和谐”精神家园的底线。教师面对绩效工资发放愤愤不平又显得无奈，消极情绪不断滋生，职业倦怠愈加严重。对于一个新校长来说，这既是挑战又是机遇，这个主要矛盾不仅不能回避，还必须解决好，因为它事关每一位教职工的切身利益，左右学校的进一步发展，解决好了则能理顺关系、凝聚人心、赢得信任。于是，我迎难而上，坚决地选择“绩效工资发放”砍下“第一斧子”。
要解決这一问题，首先要了解症结在哪儿。通过梳理分析，我们发现主要矛盾存在于教师与管理人员的绩效分配上，教师的意见集中指向领导的津贴、加班费；而管理人员要兼顾管理与教学，绩效工资普遍低于班主任甚至一般教师，付出未得到体现，通过领导津贴、加班费作些补偿，又遭到教师的抵制，他们也着实感觉委屈，有些人甚至开始怀疑做管理者的意义。
为了解决这个矛盾，做好思想工作很关键。因此，我们首先通过一些拓展活动转移大部分教师盯住绩效工资分分厘厘过于计较的视线；强调同事和家长的认同、学生的喜欢以及专业成长才是自身价值的体现，淡化绩效工资发放在教师工作和生活中的影响。具体解决起来，自然要从管理人员入手。我们通过座谈交流、个别沟通，谈境界、谈风格，统一思想认识，强调做领导必须有吃亏奉献的思想准备，要有更大的担当；一名合格的党员干部既要尽责尽力把工作干好，做出成绩来，又要有所舍弃，不和教师争利，做到“莫问收获，但问耕耘”，具有人格魅力的干部才能赢得教师们的尊重。随着认识的提高，管理人员均主动放弃了津贴和加班费。与此同时，学校更加关注管理人员的成长，通过制订干部队伍建设规划，有计划、有针对性地对管理人员进行培养，为其进一步发展增加储备、注入能量。最后，在充分听取利益各方意见的基础上，学校形成了兼顾各方利益的绝大多数教职工认同的新版“绩效工资发放方案”，较好地解决了这个问题。
2. 依托课堂变革，在突破困境的实践中提升软实力
2012年，针对一线教师的课改困惑，以及课堂教学存在的“理念不操作”“说做两张皮”“教师学生两头苦”的现象，学校选定课堂教学为改革突破口，邀请专家指导并参与，着重研究课堂上“教”与“学”的行为方式以及师生关系存在的问题，研究并运用新的教学策略倒逼教师教学方式的改变，培育新型师生关系。“学习型课堂”的初步建构，成为采秣小学课改的标志性成果。2018年4月，《学习型课堂的理论、策略与评价体系》被评为2018年安徽省基础教育教学成果奖一等奖。在课堂发生变革的同时，教师自身也发生了改变，职业能力得到了持续性发展。
与此同时，学校坚持将教师放到安徽省乃至全国大教科研和大课改环境中进行交流、锻炼和培养。学校与省内外多所名校建立了友好合作关系，校际间有计划地开展学术和教学交流活动，如安徽省·香港“区域联动同课异构”课堂教学观摩暨校长论坛活动已举办了11届，马鞍山、芜湖四校“习作教学”研讨活动已举办了10届。我们通过各种机会引导一线教师基于课堂，提出问题、研究问题、解决问题，提升了教师的研究能力，锻炼和培养了教师。
八年来，学校培养了一批在全国各级课堂教学大赛中荣获各类奖项的优秀教师，他们已成为学校一张张亮丽的名片，也促使学校的软实力不断提升。十年前的薄弱学校现已成为马鞍山市的优质教育资源。2015年，马鞍山市采秣小学教育集团成立，这所薄弱学校实现了华丽转身。
人物小档案：
庄庆松，安徽省马鞍山市采秣小学校长，教育部第三期“全国优秀小学校长”高级研究班成员，先后被评为安徽省特级教师、安徽省基础教育课程改革优秀教师、全国优秀小学校长。担任“马鞍山市庄庆松名校长工作室”主持人、马鞍山市导师团小学语文导师，先后主持六项课题研究，编写了安徽省地方教材《综合实践》，出版了《目标引领学与教》等专著。
回望这些年的办学之路，我在内心深处始终坚守着这样一个信念：作为校长，我可能没有办法选择学校，但是我会努力办好每一所学校，点亮每一所学校，为每一位教师和每一个孩子点燃希望，这是我的初心，也是我追求的目标。
一、萌生“校长之志”：好校长应当引领一所学校可持续发展
在当涂师范附小任教期间，我从担任语文教师、班主任，到担任教研组长、团支部书记、教导处副主任，对待每项工作都勇于创新、勤于思考和实践，所以工作第三年便被省教育厅表彰为“安徽省优秀中队辅导员”；1992年由于开展红领巾读书活动成绩突出，曾走进北京人民大会堂接受表彰；后来还被评为当涂县“十大行业标兵”。
当涂师范附小的前身是当涂县解放小学，当时在县城关五所小学中排名靠后。新校长接任后严肃校规校纪，对教师既严格要求又悉心指导，在助力一批青年教师迅速成长的同时也提升了教育教学质量，在我离开时该校已经是县城最受欢迎的学校之一。在当涂师范附小的15年教育经历，使我逐渐明晰了职业理想—终身做个教育人；也让我明白了一个事实，有一位具有教育使命感的好校长和一支优秀的教师团队，学校的落后面貌是可以改变的。
1996年4月，我作为引进人才，被调入马鞍山实验小学。虽然我在这里只工作了两年多时间，但是这段经历对我来说却非常重要。马鞍山实验小学是一所市管小学，也是老百姓心目中的名校。入校半年后，学校民主推荐干部，我居然获得很高票数，并于1997年1月被组织任命为副校长，分管教学工作。在校长和教师的期许中，我曾在建立校本教研制度、推动青年教师成长、改变课堂教学现状等方面做了一些工作。这期间，我还有幸参与了校史整理工作，有机会阅读学校几十年的发展历史，“结识”了十多位历任校长。总结梳理学校发展的脉络，我发现校长对学校的走向、发展在一定意义上起着决定性作用；我也深刻认识到，一个好校长一定是一个勇于担当的人，他应该是教师的良师益友，应该尽可能为学生提供适合的教育，并且不断引领学校发展。
应该说，这两所学校的经历对我后来做校长有着启蒙作用，它让我明晰了校长的责任与使命，并且逐渐萌生了做一名校长的志向，坚定了做一名好校长的信念。
二、探索“崛起之路”：基于研究视角，引领一所新学校“羽化成蝶”
1998年7月，我被任命为马鞍山市珍珠园小学校长。作为三所市管小学之一，相比其他两所市管学校悠久的办学历史和卓越的办学业绩，珍珠园小学只是一所剛开办两年的新学校。如何让一所新建校与两所传统“名校”比肩，成为老百姓心目中的优质教育资源？有没有一条跨越式发展之路？
当时学校只有26名教师，平均年龄不到28岁；随着学校年级递增、规模扩大，每年都会有6～8名新入职的年轻人加入。青年人朝气蓬勃、精力旺盛，他们想作为、敢作为，但是教育教学经验欠缺，有时还会表现出急躁情绪，甚至还会有一些眼高手低。学校能走多快多远，关键要看这支年轻的教师队伍的品质。因此，我将培养教师作为学校办学的当务之急来抓。
1. 培训先行，建设一支有思想、高品质的教师团队
其一，“1358”过关工程—助推新教师专业成长。学校实施了新教师培养“1358”工程，为新教师专业成长提出了阶段性目标：“1”，一年要熟知课标大纲、独立备课，积极参与教研活动，适应教学工作，能上好一节规范课；“3”，三年要熟知学段教材，过教法关、学生关，熟练运用信息技术手段辅助教学，成为合格教师，能上一节较高质量的汇报课；“5”，五年要熟知当下学科改革的主要动态，过教育科研关，了解前沿的教育教学理论，作为某一课题组的骨干成员，成为研究型教师，能上一节高质量的研讨课；“8”，八年要过教学风格关，有自己的课题，成为学校的骨干教师，能上一节高水平的渗透新的教育理念、体现自身教学风格的示范课。
其二，“契约式”精准培养—助力“名师”主动性发展。知名教师是学校的名片，他们有能力也有主见，对这些教师的培养方式一定要有别于一般青年教师。为此，学校通过问卷、个别访谈等方式了解这些教师的真实想法以及培训需求，由学校和教师本人共同设计“名教师”成长计划，通过平等协商，签订“契约式”培养协议。协议明确学校和教师各自的职责、目标、权利、义务。教师需提交个体专业化发展方案及年度计划，主动接受学校的监督，达成成长目标；学校在外出培训学习机会、购买书籍、教研时间等方面予以倾斜。学校还制定了相应的考核评价办法，以保障名教师“契约式”培养工作健康有序地进行。
为了克服培训资源不足的困难，我们倡导“能者为师”的培训理念，提出“人人都是受训者、个个都是培训者”“一技之长者为师”“先期受训者为师”“先合格者为师”等，在学校形成一个个伙伴式合作学习共同体。逐步成长起来的年轻化、专业化的高素质教师团队使学校的品牌建设成为可能。
2. 品牌立校，孕育学校的个性品质
早在1999年5月，学校就针对当时社会上家教、课外辅导班盛行，学生负担普遍较重这一现象，组织了一次关于“学生的成绩有多少是课堂上取得的？”的大讨论，也引来了家长、社会和媒体的参与。这场称得上学校解放思想的大讨论使教师的观念、行为发生了积极的变化。教师们给出了“学生不背书包上学”的减负承诺，即学生星期一背书包上学，星期五将书包背回家，平时没有书面家庭作业。
这场举校大讨论还引发了我们对学校办学目标的思考。经过调研论证，我们提出了“轻负担，高质量，有特色”的创新发展思路。为了践行“轻负担”“高质量”的承诺，我们减少班级人数进行“小班化教学”，让每个学生享有更多的关注；通过降低师生比弥补青年教师经验不足的问题，增加师生互动频次提高教育质量，确保学生在学习新知识时当堂学习、当堂训练，书面作业当堂完成，真正落实了“学生不背书包上学”的承诺。 学生过重的课业负担减下来了，教育质量提高了，学生多出来的课余时间怎么办？关注学生的个性化发展便成为我们接下来研究的新课题。2000年，我们从满足学生的兴趣爱好入手，基于“多元智能”理论，在全国较早提出“课程超市”的理念，并在综合实践活动课程的开发与实施中进行了实践。学生在参加综合实践活动学习时有独立的自主权，可以打破班级、年级限制，自由选择课程和教师，从而使学生真正成为学习的主人。为了便于学生“双选”，学校每学期组织综合实践活动课程“市场”，教师设展位推荐自己的活动课程，接受学生的挑选，招生名额满了即可开课。这样，一批有新意、受欢迎、个性化的综合实践活动课程便应运而生。每学期的成果展示活动周更是成为最受学生欢迎的彰显个性的“展演场”。
2002年10月，“安徽省新时期教育创新研讨会”在马鞍山召开，“小班化教育”成了珍珠园小学的名片，“课程超市”成为安徽省的教改亮点。2004年9月，办学刚六年的珍珠园小学被评为首批“安徽省特色示范小学”，成为安徽省学校品牌提升最快的学校之一。
珍珠园小学的办学实践，坚定了我用研究的视角对待问题、分析问题、解决问题的信念；也让我认识到，校长需要具有一定的“概念力”，即要善于个性化地表达学校理念，并且要及时梳理、总结、提炼教师的实践经验，从而使学校形成鲜明的个性化品牌。
三、寻找“增值之策”：聚焦发展难题，助推薄弱校华丽转身
基于区域内教育均衡发展的需要，2010年9月，我被调至马鞍山市采秣小学担任校长，进入一个完全陌生的环境。采秣小学1948年建校，原为一所农村小学，随着城市化的发展，近十年渐渐成为一所城市小学。当时，校园里只有三栋建筑，校容校貌相对较差；在编教师55人，但年龄偏大，存在不同程度的职业倦怠现象，部分中老年教师安于现状、不思改变；学校整体上教育质量不高，施教区内稍有能力的家庭纷纷让孩子借读其他学校，个别优秀教师也在酝酿着调离……
经过讨论，学校领导班子充分认识到，要从根本上改变薄弱学校的面貌，关键是迅速提升学校的教育教学质量，但是如果没有一支勇于创新、勤于实践、积极进取的教师队伍，这又谈何容易？为此，我们将解决问题和矛盾的过程作为凝心聚力、促进教师专业发展的过程，确立了依托课堂教学改革助力教师体验成功、消解职业倦怠，由此改变学校面貌的发展策略。
1. 直面矛盾，在问题解决的过程中凝聚精气神
我刚到采秣小学时，最棘手的问题是遭遇绩效工资发放的突出矛盾，这甚至一度挑战学校营造的“和谐”精神家园的底线。教师面对绩效工资发放愤愤不平又显得无奈，消极情绪不断滋生，职业倦怠愈加严重。对于一个新校长来说，这既是挑战又是机遇，这个主要矛盾不仅不能回避，还必须解决好，因为它事关每一位教职工的切身利益，左右学校的进一步发展，解决好了则能理顺关系、凝聚人心、赢得信任。于是，我迎难而上，坚决地选择“绩效工资发放”砍下“第一斧子”。
要解決这一问题，首先要了解症结在哪儿。通过梳理分析，我们发现主要矛盾存在于教师与管理人员的绩效分配上，教师的意见集中指向领导的津贴、加班费；而管理人员要兼顾管理与教学，绩效工资普遍低于班主任甚至一般教师，付出未得到体现，通过领导津贴、加班费作些补偿，又遭到教师的抵制，他们也着实感觉委屈，有些人甚至开始怀疑做管理者的意义。
为了解决这个矛盾，做好思想工作很关键。因此，我们首先通过一些拓展活动转移大部分教师盯住绩效工资分分厘厘过于计较的视线；强调同事和家长的认同、学生的喜欢以及专业成长才是自身价值的体现，淡化绩效工资发放在教师工作和生活中的影响。具体解决起来，自然要从管理人员入手。我们通过座谈交流、个别沟通，谈境界、谈风格，统一思想认识，强调做领导必须有吃亏奉献的思想准备，要有更大的担当；一名合格的党员干部既要尽责尽力把工作干好，做出成绩来，又要有所舍弃，不和教师争利，做到“莫问收获，但问耕耘”，具有人格魅力的干部才能赢得教师们的尊重。随着认识的提高，管理人员均主动放弃了津贴和加班费。与此同时，学校更加关注管理人员的成长，通过制订干部队伍建设规划，有计划、有针对性地对管理人员进行培养，为其进一步发展增加储备、注入能量。最后，在充分听取利益各方意见的基础上，学校形成了兼顾各方利益的绝大多数教职工认同的新版“绩效工资发放方案”，较好地解决了这个问题。
2. 依托课堂变革，在突破困境的实践中提升软实力
2012年，针对一线教师的课改困惑，以及课堂教学存在的“理念不操作”“说做两张皮”“教师学生两头苦”的现象，学校选定课堂教学为改革突破口，邀请专家指导并参与，着重研究课堂上“教”与“学”的行为方式以及师生关系存在的问题，研究并运用新的教学策略倒逼教师教学方式的改变，培育新型师生关系。“学习型课堂”的初步建构，成为采秣小学课改的标志性成果。2018年4月，《学习型课堂的理论、策略与评价体系》被评为2018年安徽省基础教育教学成果奖一等奖。在课堂发生变革的同时，教师自身也发生了改变，职业能力得到了持续性发展。
与此同时，学校坚持将教师放到安徽省乃至全国大教科研和大课改环境中进行交流、锻炼和培养。学校与省内外多所名校建立了友好合作关系，校际间有计划地开展学术和教学交流活动，如安徽省·香港“区域联动同课异构”课堂教学观摩暨校长论坛活动已举办了11届，马鞍山、芜湖四校“习作教学”研讨活动已举办了10届。我们通过各种机会引导一线教师基于课堂，提出问题、研究问题、解决问题，提升了教师的研究能力，锻炼和培养了教师。
八年来，学校培养了一批在全国各级课堂教学大赛中荣获各类奖项的优秀教师，他们已成为学校一张张亮丽的名片，也促使学校的软实力不断提升。十年前的薄弱学校现已成为马鞍山市的优质教育资源。2015年，马鞍山市采秣小学教育集团成立，这所薄弱学校实现了华丽转身。
人物小档案：
庄庆松，安徽省马鞍山市采秣小学校长，教育部第三期“全国优秀小学校长”高级研究班成员，先后被评为安徽省特级教师、安徽省基础教育课程改革优秀教师、全国优秀小学校长。担任“马鞍山市庄庆松名校长工作室”主持人、马鞍山市导师团小学语文导师，先后主持六项课题研究，编写了安徽省地方教材《综合实践》，出版了《目标引领学与教》等专著。