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随着欧债危机加深，中国企业的出口贸易之路再次遭遇打击，伴随着人民币升值和用工成本增加以及社会结构的深刻变化，原有支撑中国企业运作世界工厂的天然优势正逐渐消失。在走访了珠三角日趋凋敝的制造小镇之后，有外媒记者惊呼：“中国的工厂女孩时代已经结束。”
转型成为了许多中国企业必然的选择，向IBM学习向服务转型，成为了近些年很多企业的既定战略目标，但十分遗憾的是，不仅中国企业目前的转型成功案例并不是很多，许多力求转型的世界一流产业也似乎难得其中的精髓。而IBM则在2011年超越微软成为全球市值第二的企业，再次笑傲江湖继续自己的基业长青之路，因而探索其向服务转型成功的奥秘，运用所谓的IBM方法论，就成为了很多中国急待转型企业热切关注之所在。
有明确的战略方向和目标
从2002年彭明盛接手郭士纳传承的衣钵之后，IBM从会跳舞的大象蜕变为智慧地球的代言人，在全球范围内整合资源，重新梳理供应链以及改写自己内部的管理流程和工作模式，从一个传统的制造生产型企业变身为如今的真正灵动的企业全面咨询服务提供商，这种深刻的蜕变绝对不是一个领导者振臂一呼就能解决的。
对此，操刀过很多转型案例的IBM大中华区全球企业咨询服务部（GBS）合伙人，战略转型服务负责人徐永华表示，具有清晰的战略目标以及转型方针是IBM历次成功转型的最关键要素。
IBM早在郭士纳时代，已经基于对市场和客户的洞察，明确自己一定要走向服务。尽管那个时代其实还是以产品为主导，特别是以硬件为主导的。但郭士纳提出，要往服务去走才能适应市场发展的需要，因为光有硬件和软件，没办法把它变成客户的能力，给客户提供价值要靠服务去实现。从郭士纳到其继任者彭明盛，整个过程很明确。
包容的文化不可或缺
此外，正如IBM全球企业咨询服务部（GBS）大中华区首席运营官赵丽芳表示，2002年，他们选择了一种最难的深刻转型方式，对与自身服务业务具有高度互补性的高端管理咨询公司进行并购，并且要整合一种全新的异业文化融入具有百年传统的IBM内部，这个过程似乎就像老蚌怀珠一样，虽然有灿烂的前景，却也意味着内部的深刻阵痛。
向服务转型，几乎决定了企业文化必须要有包容性，毕竟服务业的思维和用人模式迥异于传统行业，要想重新定位自己的企业思路，必须兼容并包。
服务是一种需要培养的能力
这既包括真正从思维方式上认识到“以客户为中心”，又包括将这种思维落地——形成切实的服务能力。
服务的能力和产品的能力是大不相同的，服务依赖于大量专业人才，而服务方法则要通过很多项目的积累才能逐步完善。一直以来，IBM非常注重专业能力的打造，一方面自己努力搭建服务的能力，不断发挥已有的IT服务能力，同时又向业务的服务延展，通过收购进一步这方面的服务能力。收购普华永道就是典型举动。
服务业的核心就是人才，因此必须打造拥有专业服务能力的团队，建立一整套全新的人才能力评价和培养的机制。“你要做服务不是说今天开张，明天就会做服务了，回顾过去这10年，我们也花了很长时间来建设我们自身的专业能力，我们称为‘专业咨询’。”徐永华说。
强有力的执行力和领导力
这一点，从普华永道加入IBM的徐永华感受极为深刻。“从我过去10年的观察来看，包括刚进来的时候，很不能适应，IBM领导真的是试图去花时间、精力来理解专业的团队应该怎么领导和培养，这涉及到很强的领导能力。”
事实上，IBM的领导力打造历经百年，不断跟随企业战略的调整而推进。其历次转型总有强有力的专业领导去进行推进。这正是其转型突破一个个坎，能够进行到底的原因。
形成真正的组织智慧
在IBM，你能想到的企业转型的种种“靠什么”，几乎都可以找到成套的方法和模型。比如业务领导力模型等。
正如当年真正让徐永华下决心留下来的那样，IBM出人意料地将原本被认为软性的，相当程度上依赖于个人的策划、方法等智慧沉淀下来，变成组织智慧，并且系统化。这不但直接推动了这个巨人自己在转型之路上稳步前行，而且形成对客户看得见摸得着的价值。
让变革常态化
转型总是痛苦的，IBM亦然。但它把转型变成了常态化，一方面能够及时把握市场的变化，更让内部人员形成了适应能力，推动后续的转型愈发流畅。
在IBM，你才能真正体会什么叫“最大的不变就是变”，这也许是引入更好的管理沟通模式，也许是从绩效考核机制入手，鼓励员工创新，或者是与客户联手进行协同创新等，总之转型不是为了某个既定的具体考核目标体系，而是企业内部的一场自我革命，是颠覆性的创新活动，要使转型可以获得持续的生命力，必须从内部机制的创新入手。
IBM近10年正是不断深入行业的10年，了解不同行业企业的生存之道，与他们成为长久的合作伙伴，这也使得IBM内部必须建立紧密围绕客户决策和创新的体制。从产品到服务，IBM走了整整20年，在近10年的历程中，蓝色巨人的步伐还在不断加快，伴随互联网的发达以及全球化速度的加快，IBM的自我转型也在突飞猛进地进行，如果说我们不能成为IBM，那么学习它的成功之道，其实也会使得我们变得更加适应这个多变的商业环境。
责任编辑：焦晶
转型成为了许多中国企业必然的选择，向IBM学习向服务转型，成为了近些年很多企业的既定战略目标，但十分遗憾的是，不仅中国企业目前的转型成功案例并不是很多，许多力求转型的世界一流产业也似乎难得其中的精髓。而IBM则在2011年超越微软成为全球市值第二的企业，再次笑傲江湖继续自己的基业长青之路，因而探索其向服务转型成功的奥秘，运用所谓的IBM方法论，就成为了很多中国急待转型企业热切关注之所在。
有明确的战略方向和目标
从2002年彭明盛接手郭士纳传承的衣钵之后，IBM从会跳舞的大象蜕变为智慧地球的代言人，在全球范围内整合资源，重新梳理供应链以及改写自己内部的管理流程和工作模式，从一个传统的制造生产型企业变身为如今的真正灵动的企业全面咨询服务提供商，这种深刻的蜕变绝对不是一个领导者振臂一呼就能解决的。
对此，操刀过很多转型案例的IBM大中华区全球企业咨询服务部（GBS）合伙人，战略转型服务负责人徐永华表示，具有清晰的战略目标以及转型方针是IBM历次成功转型的最关键要素。
IBM早在郭士纳时代，已经基于对市场和客户的洞察，明确自己一定要走向服务。尽管那个时代其实还是以产品为主导，特别是以硬件为主导的。但郭士纳提出，要往服务去走才能适应市场发展的需要，因为光有硬件和软件，没办法把它变成客户的能力，给客户提供价值要靠服务去实现。从郭士纳到其继任者彭明盛，整个过程很明确。
包容的文化不可或缺
此外，正如IBM全球企业咨询服务部（GBS）大中华区首席运营官赵丽芳表示，2002年，他们选择了一种最难的深刻转型方式，对与自身服务业务具有高度互补性的高端管理咨询公司进行并购，并且要整合一种全新的异业文化融入具有百年传统的IBM内部，这个过程似乎就像老蚌怀珠一样，虽然有灿烂的前景，却也意味着内部的深刻阵痛。
向服务转型，几乎决定了企业文化必须要有包容性，毕竟服务业的思维和用人模式迥异于传统行业，要想重新定位自己的企业思路，必须兼容并包。
服务是一种需要培养的能力
这既包括真正从思维方式上认识到“以客户为中心”，又包括将这种思维落地——形成切实的服务能力。
服务的能力和产品的能力是大不相同的，服务依赖于大量专业人才，而服务方法则要通过很多项目的积累才能逐步完善。一直以来，IBM非常注重专业能力的打造，一方面自己努力搭建服务的能力，不断发挥已有的IT服务能力，同时又向业务的服务延展，通过收购进一步这方面的服务能力。收购普华永道就是典型举动。
服务业的核心就是人才，因此必须打造拥有专业服务能力的团队，建立一整套全新的人才能力评价和培养的机制。“你要做服务不是说今天开张，明天就会做服务了，回顾过去这10年，我们也花了很长时间来建设我们自身的专业能力，我们称为‘专业咨询’。”徐永华说。
强有力的执行力和领导力
这一点，从普华永道加入IBM的徐永华感受极为深刻。“从我过去10年的观察来看，包括刚进来的时候，很不能适应，IBM领导真的是试图去花时间、精力来理解专业的团队应该怎么领导和培养，这涉及到很强的领导能力。”
事实上，IBM的领导力打造历经百年，不断跟随企业战略的调整而推进。其历次转型总有强有力的专业领导去进行推进。这正是其转型突破一个个坎，能够进行到底的原因。
形成真正的组织智慧
在IBM，你能想到的企业转型的种种“靠什么”，几乎都可以找到成套的方法和模型。比如业务领导力模型等。
正如当年真正让徐永华下决心留下来的那样，IBM出人意料地将原本被认为软性的，相当程度上依赖于个人的策划、方法等智慧沉淀下来，变成组织智慧，并且系统化。这不但直接推动了这个巨人自己在转型之路上稳步前行，而且形成对客户看得见摸得着的价值。
让变革常态化
转型总是痛苦的，IBM亦然。但它把转型变成了常态化，一方面能够及时把握市场的变化，更让内部人员形成了适应能力，推动后续的转型愈发流畅。
在IBM，你才能真正体会什么叫“最大的不变就是变”，这也许是引入更好的管理沟通模式，也许是从绩效考核机制入手，鼓励员工创新，或者是与客户联手进行协同创新等，总之转型不是为了某个既定的具体考核目标体系，而是企业内部的一场自我革命，是颠覆性的创新活动，要使转型可以获得持续的生命力，必须从内部机制的创新入手。
IBM近10年正是不断深入行业的10年，了解不同行业企业的生存之道，与他们成为长久的合作伙伴，这也使得IBM内部必须建立紧密围绕客户决策和创新的体制。从产品到服务，IBM走了整整20年，在近10年的历程中，蓝色巨人的步伐还在不断加快，伴随互联网的发达以及全球化速度的加快，IBM的自我转型也在突飞猛进地进行，如果说我们不能成为IBM，那么学习它的成功之道，其实也会使得我们变得更加适应这个多变的商业环境。
责任编辑：焦晶