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笔者认为，由于广电与电信的业务特点不同，广电在渠道建设方面若一味照搬电信的做法，不但不能增强自身的竞争能力，还会增加运营成本。而探寻一条适合自身发展的渠道体系，才能使广电更有效率地参与未来竞争。
本文根据广东G公司的渠道建设经验，对广电的渠道建设与运营进行了相关探讨。
战略规划
渠道建设，是对渠道体系进行合理的规划。规划就是在保证企业做正确事情的前提下，把事情做的更好，否则，做的事情越多，就会越偏离实际效果。一个良好的渠道规划应包含以下几方面：
首先，以客户为中心，占据品牌运营制高点。
占据品牌运营制高点，就是要用公司的服务品牌统领渠道建设和运营，从品牌建设运营的视角，来规划公司的渠道发展。而渠道终端是客户与公司最直接的接触点，为其做好服务，会大大提升公司的产品销售和品牌形象。
其次，渠道服务能力规划与客户预期一致。
1985年，美国学者Parasuraman、Zeithamal和Berry在《服务质量的概念模式及其对未来研究的意义》一文中首次提出了服务质量五差距模型，如图1所示。其认为，企业服务是否能让客户满意，受5种差距的影响。其中，最重要的差距为顾客差距，也就是顾客期望与顾客感知服务的差别。若顾客感知的服务大于他们的期望，顾客就会满意，否则，将会产生不满情绪。因此，企业在渠道服务能力规划时，一定要了解客户的预期，而在设计渠道服务标准时，还要考虑到服务标准从企业传递到客户过程中出现的衰减。
第三，渠道服务规划要与业务发展相适应。
有线网络的渠道服务规划一定要适度超前，即至少要满足未来3～5年内的业务发展需求。广电网络企业的业务特点如图2所示。
图2描述了广电网络企业主营业务未来发展的情况。企业在进行渠道建设规划过程中，一定要要考虑移动和内容集成等增值业务，此举不但有利于资源的整合，还可以降低总体运营成本。
第四，渠道能力与成本之间的平衡。
渠道建设需要投入大量资金，且资金的投入遵循边际效应递减规律。即当用户满意度达到一定程度后，若继续加大投入，用户的满意度增长将会放慢。因此，广电网络企业在进行渠道建设规划时，一定要在成本与收益之间找到平衡点。
规划思路：在服务品牌的统领下，以营业厅实体渠道为突破口，建设并充分发挥电子渠道作用；适时发展社会渠道，逐步建立起多元、开放、协同、可控的渠道一体化体系；以全面提升公司服务和渠道运营能力。
发展规划
有线渠道规划主要分为客服中心、营业厅直销渠道及社会渠道三个方面。
1 客服中心发展规划
首先，用数据说话，对客服中心现状分析及业务发展进行预测，在此基础上，对公司未来客服中心的业务量发展进行预测。具体来说，根据企业近几年各业务发展量和客服中心各指标的发展变化情况，并考虑互动高清和子公司的影响因素，对未来业务进行预测，确定未来的业务量。
其次，确定客服中心3年内的定位和战略目标。定位即客服中心是成本中心，还是利润中心?为了完成公司的业务和适应未来竞争，要制订客服中心的总体目标：接通率提高到多少?营业收入达到多少?坐席流失率降低多少?还有其他关键指标需要达到的总体目标是多少?
再次，对总体目标进行分解，细分到每一具体年度。
最后，根据目标制订具体的工作计划，并完成计划需要的资源投入等。
2 实体营业厅发展规划
目前，对广电网络企业来说，建立品牌店并不现实，但可以建设实体营业厅。而为了进行更好地规划，需要对营业厅的人流量、入厅人员的年龄分布、各业务的办理量、本区域的竞争情况和预计未来的业务量等因素进行分析，确定公司需要建设什么类型的营业厅及营业厅的数量。且要对营业厅进行了分类。如G公司把营业厅分为三类：标杆型营业厅、普通营业厅及合作型营业厅。
进行相关分类后，再根据考各类型营业厅的特点，制订一个《选址可行性评估报告》。内容应包括：备选物业概况、商圈质量调查、固定客户规模、流动客户规模、竞争营业厅情况、立地条件评估、物业条件评估和财务效益评估等方面。其中，每间营业厅是否能开设，都要根据《报告》中相关内容进行评估。此外，营业厅的规划，还要考虑到管理的规范化，可以先设定总体目标，再细分到各个具体年度。
3 直销渠道发展规划
随着客户需求的个性化和多样化的发展，市场竞争的不断加剧，广电网络企业必须对目标市场进行精细划分和准确定位。同时，还要利用多样化的渠道来发展客户和推广产品，而直销队伍是运营商渠道体系中重要的组成部分。G公司对直销的渠道规划如图3所示。
其中，大客户经理具有多年的销售经验，而社区经理的销售经验则明显不足，G公司根据未来业务发展的趋势，在进行直销渠道的规划时，要充分考虑这种情况。同时，在规划业务发展的不同阶段，分别制订了相应的激励机制，以充分调动直销渠道人员的积极性，同时完善了监督机制，并健全了信息系统的支撑。
根据G公司的规划，在业务发展到一定程度时，将会借鉴电信的做法，针对不同的产品和用户群体，设立相应的客户经理。
4 社会渠道发展规划
在制订渠道规划时，G公司在社会渠道建设方面基本处于空白状态，但随着付费电视和充值卡系统的上线，必须要对社会渠道的发展进行规划：
首先，以付费电视销售为突破口，发展代理销售渠道，并建立相应的社会渠道管理机制。
其次，以互动电视推广为契机，拓展有质量的社会渠道。
第三，根据充值卡的销售规划，制订充值卡代理渠道发展规划。
同时，社会渠道的发展要遵循以下原则：
尝试发展。
建立社会渠道管理机制，包括甄选评估、管理方式、考核机制等各种措施。
拓展销售渠道。
在对社会渠道进行详细规划的同时，G公司还对网上营业厅、电视营业厅建设进行了规划，自此，公司未来的渠道体系雏形初现。
实施效果
为了保证规划的顺利实施，G公司把规划方案印制成手册，发到每位中高层管理人员手中，并指定专人负责跟进规划中各项具体措施的落实。每年年底，都对规划的执行情况进行总结，并根据实际情况作出调整。从实施效果看，随着各项规划的陆续执行，公司渠道和服务能力均大大提升。
1 客服中心规划实施效果
在2010年进行渠道规划执行之前，G公司客服中心20秒接通率一直在低位运行。2010年规划执行后，总接通率和20秒人工接通率稳步提升，效果如图4所示。
在业务发展方面，客服中心也开始发挥积极作用，2010年超额完成了公司下达的业务营收任务。其他考核指标方面，也有较大的提升。在员工的人文环境建设方面，也超出了预期。
2 营业厅实体渠道规划实施效果
实体营业厅是最为传统的服务渠道，也是一种大众化的 直观营销模式，是顾客购买产品和体验服务的场所，G公司非常重视实体渠道的建设。前几1年，G公司开始建设实体渠道，截至目前，已从原来简单的收费点发展成一个规范化的营业和销售渠道，主要体现在以下几个方面：
装修规范。G公司统一了营业厅门头和内部装修规格。
选址规范。新营业厅一定要遵循营业厅《选址可行性评估报告》进行选址评估。
服务规范。G公司统一了营业员服装，制订了服务规范，明确了营业厅各岗位人员的具体责任，并制订了营业员穿着礼仪、行为规范等。还聘请了专业的培训老师，定期给营业厅员工讲授服务规范课程和宣传物品管理规范。通过对各营业厅实地调查，对各营业厅宣传物品摆放及张挂位置进行了明确，在此基础上，还制订了统一的管理规范。
管理制度逐步完善。建立了营业厅考勤制度、卫生管理制度、例会制度、宣传管理制度、安全管理制度、营业厅信息保密制度和突发事件处理制度等。
建立营业厅考核标准。在相关服务规范建立后，还建立了与之配套的考核措施。包括对营业环境、人员服务规范、服务意识等方面的考核。且不同类型的营业厅采用不同的考核标准。
3 直销和社会渠道规划实施效果
在直销渠道方面，通过对渠道人员的培训来增强社区经理和大客户经理的销售能力，实施效果非常显著。
在社会渠道方面，G公司从规划前的空白到现在的与多种厂商及商家建立了合作关系。目前，已与中移动公司、酒店、国美、苏宁、长虹、广信通、运维代理公司和一些零售代理店等建立了合作。合作的内容涉及产品的销售、展示、提供服务等。在合作过程中，相应的管理制度和考核标准也逐步建立起来。
从渠道管理到运营的转变
渠道规划建设使G公司建立了多渠道体系和相应的管理规范。随着宽带和互动电视业务规模的不断扩大，G公司发现，为了适应市场的需求，不但要对渠道进行规范化管理，还要以运营的思路来经营渠道。主要体现在以下几个方面：
首先，需要对不同渠道进行整合。
在渠道运营过程中，有线运营商会面临不同渠道传递给客户的信息不一致问题，而在解决这个问题，必须要对相关渠道进行整合，并通过明确公司服务承诺和渠道终端界面信息设计等措施，整合终端客户接触点信息。为此，G公司完善了知识库系统，使所有终端服务人员在为客户服务的过程中，都按照统一的服务标准和服务口径来服务客户。
其次，建立起渠道间的沟通机制。
G公司通过中高层和渠道管理人员到客服中心和营业厅实地体验顾客服务，客服坐席和营业员短期换岗体验等方式，逐渐建立了渠道管理专题会议制度，并制订了渠道和客服月报等制度，使不同渠道间能相互了解，互相学习。
第三，进行渠道活动策划，增强渠道能力，增加服务品牌价值。
主要是根据每年业务友展的特点，有针对性地推出各种主题宣传活动。通过此类活动，检验了终端服务人员的服务质量，增强了服务人员的销售能力，大大提升了服务品牌。
由于广电网络企业刚刚进入市场，企业管理者在渠道建设管理方面一般会存在两大误区，一是认为渠道现状已经满足需求，在投入上畏手畏脚；二是不考虑业务的实际发展情况，一味的加大投入。这两种思路都是不可取的。G公司从业务发展的实际情况出发，在数据分析及预测的基础上，进行了渠道规划、建设和运营。在渠道管理上，进行了具有现实意义的尝试和探索，其经验和教训值得行业借鉴。
本文根据广东G公司的渠道建设经验，对广电的渠道建设与运营进行了相关探讨。
战略规划
渠道建设，是对渠道体系进行合理的规划。规划就是在保证企业做正确事情的前提下，把事情做的更好，否则，做的事情越多，就会越偏离实际效果。一个良好的渠道规划应包含以下几方面：
首先，以客户为中心，占据品牌运营制高点。
占据品牌运营制高点，就是要用公司的服务品牌统领渠道建设和运营，从品牌建设运营的视角，来规划公司的渠道发展。而渠道终端是客户与公司最直接的接触点，为其做好服务，会大大提升公司的产品销售和品牌形象。
其次，渠道服务能力规划与客户预期一致。
1985年，美国学者Parasuraman、Zeithamal和Berry在《服务质量的概念模式及其对未来研究的意义》一文中首次提出了服务质量五差距模型，如图1所示。其认为，企业服务是否能让客户满意，受5种差距的影响。其中，最重要的差距为顾客差距，也就是顾客期望与顾客感知服务的差别。若顾客感知的服务大于他们的期望，顾客就会满意，否则，将会产生不满情绪。因此，企业在渠道服务能力规划时，一定要了解客户的预期，而在设计渠道服务标准时，还要考虑到服务标准从企业传递到客户过程中出现的衰减。
第三，渠道服务规划要与业务发展相适应。
有线网络的渠道服务规划一定要适度超前，即至少要满足未来3～5年内的业务发展需求。广电网络企业的业务特点如图2所示。
图2描述了广电网络企业主营业务未来发展的情况。企业在进行渠道建设规划过程中，一定要要考虑移动和内容集成等增值业务，此举不但有利于资源的整合，还可以降低总体运营成本。
第四，渠道能力与成本之间的平衡。
渠道建设需要投入大量资金，且资金的投入遵循边际效应递减规律。即当用户满意度达到一定程度后，若继续加大投入，用户的满意度增长将会放慢。因此，广电网络企业在进行渠道建设规划时，一定要在成本与收益之间找到平衡点。
规划思路：在服务品牌的统领下，以营业厅实体渠道为突破口，建设并充分发挥电子渠道作用；适时发展社会渠道，逐步建立起多元、开放、协同、可控的渠道一体化体系；以全面提升公司服务和渠道运营能力。
发展规划
有线渠道规划主要分为客服中心、营业厅直销渠道及社会渠道三个方面。
1 客服中心发展规划
首先，用数据说话，对客服中心现状分析及业务发展进行预测，在此基础上，对公司未来客服中心的业务量发展进行预测。具体来说，根据企业近几年各业务发展量和客服中心各指标的发展变化情况，并考虑互动高清和子公司的影响因素，对未来业务进行预测，确定未来的业务量。
其次，确定客服中心3年内的定位和战略目标。定位即客服中心是成本中心，还是利润中心?为了完成公司的业务和适应未来竞争，要制订客服中心的总体目标：接通率提高到多少?营业收入达到多少?坐席流失率降低多少?还有其他关键指标需要达到的总体目标是多少?
再次，对总体目标进行分解，细分到每一具体年度。
最后，根据目标制订具体的工作计划，并完成计划需要的资源投入等。
2 实体营业厅发展规划
目前，对广电网络企业来说，建立品牌店并不现实，但可以建设实体营业厅。而为了进行更好地规划，需要对营业厅的人流量、入厅人员的年龄分布、各业务的办理量、本区域的竞争情况和预计未来的业务量等因素进行分析，确定公司需要建设什么类型的营业厅及营业厅的数量。且要对营业厅进行了分类。如G公司把营业厅分为三类：标杆型营业厅、普通营业厅及合作型营业厅。
进行相关分类后，再根据考各类型营业厅的特点，制订一个《选址可行性评估报告》。内容应包括：备选物业概况、商圈质量调查、固定客户规模、流动客户规模、竞争营业厅情况、立地条件评估、物业条件评估和财务效益评估等方面。其中，每间营业厅是否能开设，都要根据《报告》中相关内容进行评估。此外，营业厅的规划，还要考虑到管理的规范化，可以先设定总体目标，再细分到各个具体年度。
3 直销渠道发展规划
随着客户需求的个性化和多样化的发展，市场竞争的不断加剧，广电网络企业必须对目标市场进行精细划分和准确定位。同时，还要利用多样化的渠道来发展客户和推广产品，而直销队伍是运营商渠道体系中重要的组成部分。G公司对直销的渠道规划如图3所示。
其中，大客户经理具有多年的销售经验，而社区经理的销售经验则明显不足，G公司根据未来业务发展的趋势，在进行直销渠道的规划时，要充分考虑这种情况。同时，在规划业务发展的不同阶段，分别制订了相应的激励机制，以充分调动直销渠道人员的积极性，同时完善了监督机制，并健全了信息系统的支撑。
根据G公司的规划，在业务发展到一定程度时，将会借鉴电信的做法，针对不同的产品和用户群体，设立相应的客户经理。
4 社会渠道发展规划
在制订渠道规划时，G公司在社会渠道建设方面基本处于空白状态，但随着付费电视和充值卡系统的上线，必须要对社会渠道的发展进行规划：
首先，以付费电视销售为突破口，发展代理销售渠道，并建立相应的社会渠道管理机制。
其次，以互动电视推广为契机，拓展有质量的社会渠道。
第三，根据充值卡的销售规划，制订充值卡代理渠道发展规划。
同时，社会渠道的发展要遵循以下原则：
尝试发展。
建立社会渠道管理机制，包括甄选评估、管理方式、考核机制等各种措施。
拓展销售渠道。
在对社会渠道进行详细规划的同时，G公司还对网上营业厅、电视营业厅建设进行了规划，自此，公司未来的渠道体系雏形初现。
实施效果
为了保证规划的顺利实施，G公司把规划方案印制成手册，发到每位中高层管理人员手中，并指定专人负责跟进规划中各项具体措施的落实。每年年底，都对规划的执行情况进行总结，并根据实际情况作出调整。从实施效果看，随着各项规划的陆续执行，公司渠道和服务能力均大大提升。
1 客服中心规划实施效果
在2010年进行渠道规划执行之前，G公司客服中心20秒接通率一直在低位运行。2010年规划执行后，总接通率和20秒人工接通率稳步提升，效果如图4所示。
在业务发展方面，客服中心也开始发挥积极作用，2010年超额完成了公司下达的业务营收任务。其他考核指标方面，也有较大的提升。在员工的人文环境建设方面，也超出了预期。
2 营业厅实体渠道规划实施效果
实体营业厅是最为传统的服务渠道，也是一种大众化的 直观营销模式，是顾客购买产品和体验服务的场所，G公司非常重视实体渠道的建设。前几1年，G公司开始建设实体渠道，截至目前，已从原来简单的收费点发展成一个规范化的营业和销售渠道，主要体现在以下几个方面：
装修规范。G公司统一了营业厅门头和内部装修规格。
选址规范。新营业厅一定要遵循营业厅《选址可行性评估报告》进行选址评估。
服务规范。G公司统一了营业员服装，制订了服务规范，明确了营业厅各岗位人员的具体责任，并制订了营业员穿着礼仪、行为规范等。还聘请了专业的培训老师，定期给营业厅员工讲授服务规范课程和宣传物品管理规范。通过对各营业厅实地调查，对各营业厅宣传物品摆放及张挂位置进行了明确，在此基础上，还制订了统一的管理规范。
管理制度逐步完善。建立了营业厅考勤制度、卫生管理制度、例会制度、宣传管理制度、安全管理制度、营业厅信息保密制度和突发事件处理制度等。
建立营业厅考核标准。在相关服务规范建立后，还建立了与之配套的考核措施。包括对营业环境、人员服务规范、服务意识等方面的考核。且不同类型的营业厅采用不同的考核标准。
3 直销和社会渠道规划实施效果
在直销渠道方面，通过对渠道人员的培训来增强社区经理和大客户经理的销售能力，实施效果非常显著。
在社会渠道方面，G公司从规划前的空白到现在的与多种厂商及商家建立了合作关系。目前，已与中移动公司、酒店、国美、苏宁、长虹、广信通、运维代理公司和一些零售代理店等建立了合作。合作的内容涉及产品的销售、展示、提供服务等。在合作过程中，相应的管理制度和考核标准也逐步建立起来。
从渠道管理到运营的转变
渠道规划建设使G公司建立了多渠道体系和相应的管理规范。随着宽带和互动电视业务规模的不断扩大，G公司发现，为了适应市场的需求，不但要对渠道进行规范化管理，还要以运营的思路来经营渠道。主要体现在以下几个方面：
首先，需要对不同渠道进行整合。
在渠道运营过程中，有线运营商会面临不同渠道传递给客户的信息不一致问题，而在解决这个问题，必须要对相关渠道进行整合，并通过明确公司服务承诺和渠道终端界面信息设计等措施，整合终端客户接触点信息。为此，G公司完善了知识库系统，使所有终端服务人员在为客户服务的过程中，都按照统一的服务标准和服务口径来服务客户。
其次，建立起渠道间的沟通机制。
G公司通过中高层和渠道管理人员到客服中心和营业厅实地体验顾客服务，客服坐席和营业员短期换岗体验等方式，逐渐建立了渠道管理专题会议制度，并制订了渠道和客服月报等制度，使不同渠道间能相互了解，互相学习。
第三，进行渠道活动策划，增强渠道能力，增加服务品牌价值。
主要是根据每年业务友展的特点，有针对性地推出各种主题宣传活动。通过此类活动，检验了终端服务人员的服务质量，增强了服务人员的销售能力，大大提升了服务品牌。
由于广电网络企业刚刚进入市场，企业管理者在渠道建设管理方面一般会存在两大误区，一是认为渠道现状已经满足需求，在投入上畏手畏脚；二是不考虑业务的实际发展情况，一味的加大投入。这两种思路都是不可取的。G公司从业务发展的实际情况出发，在数据分析及预测的基础上，进行了渠道规划、建设和运营。在渠道管理上，进行了具有现实意义的尝试和探索，其经验和教训值得行业借鉴。