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改革开放以来，中国一批企业经过国际化打拼，成为了令人骄傲的世界冠军，如国人熟知的空调大王格力、彩电大王TcL、消毒柜大王康宝、梳子大王谭木匠等等，这些企业成为推动中国经济增长并走向世界的重要力量同时，中国企业中还有一大批不为人知的“隐形世界冠军”，如琴键产量全球第一的天朗集团、世界最大单体笔生产商贝发集团、消毒柜冠军康宝集团等等，这些隐形冠军代表着中国制造在全球的悄然崛起。
作为当今中国最幸福的一群老板，他们的企业有接不完的订单，他们资金充裕。财务状况良好，是政府和银行宠爱的对象；但同时他们也是最辛苦的一群老板，他们最初没有资金，没有技术，没有经验，有的只是过人的胆识和天生的商业直觉，他们在最恶劣的条件下将自己的企业一步步培养成为全国甚至世界的冠军，他们每个人的创业史都是一段生动的励志故事。
世界冠军企业是怎样炼成的?在他们成长的过程中，曾经历过怎样的机遇与挑战，成为世界冠军之后，他们又面临着怎样的诱惑与困惑?它们在专注与多元之间，又该怎样去抉择?连续两期的央视《对话》节目就这些问题，与来自全国的一百多位冠军企业的代表、经济学家、政府官员、媒体记者及咨询机构之间进行互动讨论和对话碰撞。冠军来自中国·长大
成功的基因是什么?
不管从什么角度出发，成为行业内的冠军都是企业的终极目标。虽然条条大路通罗马，但在这些成功者眼中，到底什么才是作为一个冠军最应该具备的因素呢?对此，四个企业家分别给出了不同的答案。
在格力电器总经理董明珠看来，企业成功的原因各不相同，所以成功才无法复制，但是耐得住寂寞恐怕是公认的成功法则。“我们看中的是长远的发展，崇高的理想和目标，我们追求的是品味和品质，所以我们稳扎稳打不怕寂寞，不是急功近利投机者”。
力帆集团董事长尹明善则认为成为冠军的必要条件是持继创新。“92年时摩托车老大有20个亿，我们却只有20万资金。没有规模背景，只能靠创新实现差异化，做世界没有的发动机。于是我们把所有的精力都集中在技术创新上”。
格兰仕集团总裁助理赵为民总结了“实战、专注、执着、独特”四点作为成就冠军的四座大山——“第一要向阎锡山学习，行动接轨，这是一座大山。中国要走向世界，阎锡山是中国第一个海归。第二个是向赵本山同志学习。钟南山先生说：什么叫专业，什么叫政治，把自己的本职工作做好。第三点来自孙中山，国父讲革命尚未成功，同志仍需努力。最后一个是冯小刚说的。什么叫大腕?即哗众取宠，与众不同。
浙江人民电器集团董事长郑元豹把不断地磨炼自己视作成功的重要基因。“很多人对自己的磨炼还不够，所以成不了冠军，成功的人，背后必然有个恶劣的环境。”
冠军企业最重视什么?
在企业发展到一定阶段时，借助外力是很常见的方法。如果接受来自银行的投资，不仅能够迅速扩大规模，还能有力扭转局面。那么、对于已经处在冠军地位的企业来说，人才(技术)、资金、政府、客户(市场)，哪一样才是他们最重视的?
对此，尹明善选择了技术。他的理由是：当今中国是一个资金过剩的中国，作为冠军企业，有了市场占有率，有了竞争力，自然会有人找上门来投资。在企业发展的第三阶段，需要资金来实现规模的扩大；但到了第四阶段，则需要核心技术，冠军企业已经处于第四阶段了。
董明珠同意尹明善认为冠军企业不缺乏资金的观点，但与他不同的是，她把客户视为冠军企业当前最重视的因素。她认为：如果是冠军企业，应该具备这几个竞争力，首先就是技术，这个企业既然是冠军，在技术上一定有自己独特而且是独到的地方。其次，一个企业发展得很好，银行对你一定很支持。第三，良好的环境是企业成长的理由，所以可以忽略掉政府这个选项。“客户是我最重要的，因为要通过客户把我的产品推给我的消费者，更好的沟通赢得更好的市场”。
郑元豹也认为没有钱是万万不能，但钱却不是冠军企业最应该关注的。他说：温州过去30多年，发展不起来就是政府的方向与金钱没到位。后来经过对假冒伪劣的清除，经济马上就赶上去了。所以最首要的是跟随着政府的方向和目标。第二个才是银行，银行的融资是企业后眉的力量，但是冠军企业下一步的发展用不到银行。所以他选择政府、人才和客户。
如何面对快速成长的诱惑?
在企业的成长过程中，总会遇到各种各样的诱惑。政府在关键时刻的支持的确能帮助企业度过难关，突破瓶颈。韩国的三星就是最好的例子。
对于和企业息息相关的政府资助，我们的冠军企业会持什么样的态度呢?
尹明善表示接受来自政府的支持。他用这样的表述来形容政府和企业的关系：中国非常贫穷落后的情况下，靠企业家孤军奋战打不出天下，我们靠改革开放，靠党的改革开放政策，我们是深受党的恩惠，政府的恩惠才有今天”。
董明珠虽然也认同尹明善的观点，认为政府和企业应该是一个相互支持的关系。但是她对支持的定义显然与众不同。她更倾向于让政府提供一个独立、公平竞争的环境，而非直接的物质支援。“企业应该独立地运行，而非依赖于政府从天上掉个馅饼给你。政府的支持并不是给我资金。我想要的是法律、客观、公平、公正的环境，这是对企业最大的支持。过去很多案例里可以看到这样的企业，政府给你注入大量资金，给你很好的条件和政策，但是最后这个企业关门了，因为什么?它习惯于依赖政府，希望别人把它打造成冠军，那它就不可能成为冠军”。
看来政府应该从企业的角度出发，知道企业真正需要的是什么，而不是一厢情愿的支持；企业也应该对自己的承受和发展能力作出清醒的判断，独立地运作。这也是江阴市副市长刘亚民的看法。他说：“政府不能脱离企业的需求，也不能脱离企业的发展阶段，如果一味地站在自己立场，主动地去帮企业这是一厢情愿。所以我们要把握企业的脉搏，做到服务能够到位有效。”
多元化还是专业化?
多元化和专业化是企业制定战略的一个重要决策点，也是非常困扰企业决策者的一个问题，从九十年代以来，这个问题一直是中国国内管理理论界争论的焦点。在这个问题上，尹明善和董明珠不约而同地表示出了将专业化进行到底的决心，而被称为“并购狂人”的郑元豹则坚持多元化的态度。他认为多元化本质上是一个整合，包括人才、经济、市场和信息资源的整合，做市场就必须资源整合。对于资源相对较少的企业更应如此。他同时强调了企业多元化应该建立在一定的基础上，比如选择和自身产业相关的多元化。“不要限定任何思维模式，让所有企业尽情地去尝试，因为市场最终能够给出答案”。
理论界曾经提出这样一个规律：一个市场发展的初期，多元化是一个普遍的选择。这和初级阶 段的市场竞争特征有关系，机会太多，而竞争的模式比较低级，成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。《专注——解读中国隐形冠军企业》一书的作者邓地的观点与此不谋而合。他认为多元化和专业化与企业所处的市场环境密切相关，企业选择哪种战略都要看在什么经济发展的实点上来讨论的。“如果我们把视野放宽一点，现在全世界多元化公司最活跃的地方是像中国一样处在市场经济发展比较早期的阶段，比如土耳其、墨西哥，甚至包括印度、巴西这样的地方。在这样的阶段，因为市场竞争不充分，存在着太多的机会，我们的企业家们也容易禁不住诱惑。但是到了后期，行业分工明确，企业更适合在自己的领域做得出类拔萃。所以长久来看，最后某一个市场当中达到世界竞争力水平的公司绝大多数都是坚持专业化的企业”。
华南理工大学商学院院长蓝海林更关注专业和多元在企业不同发展阶段中的意义。“在成为冠军企业这个过程中间，有一些没有成为冠军的要允许它多元化，但是这个多元化有可能是战略性的退出。其次，企业在选择多元化领域时如果相关性强，它的经济效益有可能比单一的还要高相关性差的时候，经济效益就会跌下来，因为原本在冠军领域的优势很难再转移到新的领域去。最后，从大的环境看，在相关多元化这点上要分时期。我们做了实质性的研究，第一阶段，即市场经济早期时，企业投资不相关领域经济效益最高，因为资源全部是政府配置。到了第二个阶段，越集中的经济效益越高。今天我们走到了市场经济的第三阶段，政府配置资源小了，市场竞争更加正常，这时候相关多元化经济效益最高这一点就体现出来了，太单一和太多元化都不行”。
浙江省经贸委副主任兼中小企业局局长吴家曦建议把这个问题回归到企业本身来看。对于企业来讲，“专注还是多元，关键还是看企业的目标、定位、能力、素质以及企业拥有的资源。在现实当中哪一条路都应该有成功的案例。但是一般来讲投资可以多元化，经营一定要专注”。
事实上，无论观点和意见如何的不同，对于所选择的道路应具有一定的把握能力，是所有企业都承认的问题。也许，董明珠的观点可以为这一次观点的交锋提供一个最合适的答案企业走哪条路的关键在于能否把握自己，如果你能把握自己，你能掌控，你有主宰权，你就能成功。
冠军·成长的烦恼
所谓“高处不胜寒”，在飞速发展的市场经济推动下，虽然冠军企业呈现给我们的是光彩夺目的形象，但依然面临着巨大的挑战。
站在冠军的高度，尹明善和董明珠都表现出一种理性的深思，他们认为高成本时代的到来将是企业的一个严峻挑战。在全球产业链条中，中国制造仍然面临着管理、技术、资金和人才等诸多挑战，但中国企业有决心迎接这些挑战。郑元豹则把提高品牌的高附加值，又稳又快走出国门作为自己的下一个挑战。有趣的是，所有人都不约而同地认为，与应对外部的挑战相比，最重要的是应对来自内部的挑战一一在不断变化的市场环境中提高自我。兴旺与衰弱只是一时的事情，一时的领先不等于永久的领先，于是内部管理便成为了一个更值得探讨的话题。
营销、咨询，人才、管理，哪一样是企业最应该抓住的?
董明珠把关注点放在了管理上，她认为当一个企业发展成为冠军的时候，为了保持冠军地位，就要提高你的管理水平。“企业站得再高看得再远，可能也有看不到的地方，第三方能帮你发现你无法看到的死角，所以从理论上来说我选择管理公司”。与此同时，董明珠更相信企业家在自己实战中积累的经验。“在成长为冠军的过程中，企业家了解到了方方面面的信息，这些经验足以提高我们的管理水平。管理要随着企业的变化，但是与其花学费去请管理公司，我们更愿意把别人的教训作为经验，在实践当中不断地跳跃自己过去的想法，好的领导应该有跳出本位的思维看问题。”她同时强调，一个细节的失败就可能导致全盘皆输，企业家的成功应该在细节中完成。
尹明善依旧和董明珠表现出了截然不同的态度，他把人才当成目前最值得侧重的一个因素。“公司需要人才来驾驭。一个优秀的人才，能够把营销公关管理的问题都解决完”。他还认为，遗憾的是中国的猎头公司还处在初级水平。如何寻找接班人?
“后续无人”已经成为一个世界性的难题。因为接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。而对于发展时间较短，内部管理和外部管理均不太成熟的中国企业来说，接班人的培养仍然处在探索过程之中。如意集团董事长储吉旺也正为他的接班人忧心忡忡，虽然他选择接班人的标准很简单：专业、品德、文化认同。但如何把这些标准运用到实际当中去，找到那个最合适的人才，却是一项长期且严格的任务。事实上，他所面临的这一困惑，无疑是众多中国企业的缩影。
尹明善和董明珠难得地在这个问题上达成了一致。他们的理由是：从企业内部选出来的人，一对企业有很深的感情，二懂得企业的文化。“人才储备更多是自己培养出来，跟企业更有感情。员工对企业的忠诚度是最重要的，其他的方面可以慢慢培养”。
接班人的选拔应该因企业的发展情况而异，这是TCL多媒体执行董事史万文的看法。“处于发展期的企业应从内部选拔，这样能够保持对于企业远景的一种认同；而企业走向国际化以后，则需要从外部来空降，因为这时的企业应该具有多样人才的结构。比如企业跨入北美或者欧洲这些已经相当稳定的主流市场时，需要对于当地的税务、财务以及法律这些方面了解的人才，而这样的人才内部无法提供”。
对于接班人的问题，皇明太阳能集团董事长黄鸣的理解是应该内外结合。“人才不问出处。我们现在的新总裁在台资企业干了六年基层，在我们公司中层高层再干了六年，现在企业的发展越来越好。从2001年到2003年，我的增长率是5%到15％，在这之前是飞速的，中间有一个停滞期，而他现在的销售增长一倍，利润近十倍，其他指标也非常健康”。他说，在选择人才上当然有许多硬性的标准，最重要的是文化认同感和人品。当你放手的时候，你要清楚这个接班人能不能把企业最根本的价值观，共同的梦想，共同的行为标准真正地坚持下去，同时发扬光大，做到了这些，也就能够基业常青。郑元豹也认同黄鸣的观点，“外有实力，内有文化，两者结合起来才能保证企业运行安全；而接班人的关键在于是否能够扶持与培养。
企业家们以自已的亲身经历表述了对选拔接班人的意见，而金必得名牌策划推广中心董事长沈青则从反面给储安吉提出了建议：“我认为应该根据企业本身的性质来寻找接斑人。储先生的企业从本质上来说属于家族企业。家族企业的发展情况我想用四句话来概括初期老婆孩子一起创业，同心同德；第二阶段高速成长的时候，兄弟姐妹同心敌忾；第三个阶段是收获期，同床异梦争老大；第四阶段闹分家，最后同归于尽。在去年调查的二百多个家族企业中，成功率只有 30％。所以我对储先生的企业有两个建议：第一建议他们夫妇在职位上有所变化。因为家族企业管理文化太封闭，管理太密切，有独到思想和叛逆才华的人进不去。这样的企业可以培养忠诚的员工，但是培养杰出经营人才就不太可能。第二要试马，允许内外人才都有平等的平台和机会，允许不同的文化和观念存在。家族企业用外人心态往往不公平的，可是如果企业搞家族制，企也许能够团结得像钢铁一般，但面临的问题是内耗，低效率，而未来竞争最可怕的是成本增长，所以企业家要用开放的心态来引进接班人。
如果说沈青从静态的角度为企业接班人的选拔提出了不同瞒，那么蓝海林则用动态的眼光来看待这个问题。他相信，考核应该从内部还是外部选择接班人时，取决于两个因素首先要考虑这个企业面临的发展状况和目标：是希望将来稳定发展还是一个巨大的改变。如果希望有—个质的飞跃和改变，就从外部请来人才，为企业注力全新的活九如果企业需要持续稳定的发展，还是从内部考核，继承企业—向的文化和风格。另一个需要考虑的因素是企业团队的状态。如果现在这个队伍年龄偏老，学位又偏低，应该从外面引进——批人才，在企业内锻炼一段时间再选择”。
目前，国内民营企业的企业家大多将子女送到国外学习，但这种单一的学习模式是否能够适应未来企业的需要，还要通过更长时间的观察。吴家曦显然比较认同这种方式，他提供了一个新的角度来思考：“操作上我想用八个字来形容，‘先内后外分步实施’。家族企业信任成本低，忠诚度高，应该先考虑培养你的儿子和女儿，再考虑其他下属。实际上，外来的人不一定更好，恰恰因为你离内部的人太近了，可能看到的缺点会有所放大。关键还是要看这个人的德才是否兼备，是否能挑这个担子。”
企业领导人关系企业的命运，中国顶级企业家要想自己开创的事业代代相传，必须及早酝酿接班人，让他们在市场的大风大浪里摔打磨练。而对于民营企业来说，以开明的眼光遴选职业经理人管家，更是胜人一筹的战略抉择。谭木匠工艺品有限公司董事长谭传华认为每个企业的阶段，每个事情的个案都不一样的，还是因人、因事而异，走到哪里最适合的就是最好的。
看来，如何寻找接班人并不重要，重要的是如何去培养。对此，董明珠认为，对于未来的接班人的培训，不仅仅是技术的培训，还有思想和体能上的培训。尹明善说，培养接班人的管理水平就像一个人的成长一样。当中有父母家庭的教育，学校的教育，社会的影响。但一个人能不能成才，还是在他自己能否善于学习和总结。这就是内因和外因的关系，内因是变化的依据，外因是变化的条件而已。
作为当今中国最幸福的一群老板，他们的企业有接不完的订单，他们资金充裕。财务状况良好，是政府和银行宠爱的对象；但同时他们也是最辛苦的一群老板，他们最初没有资金，没有技术，没有经验，有的只是过人的胆识和天生的商业直觉，他们在最恶劣的条件下将自己的企业一步步培养成为全国甚至世界的冠军，他们每个人的创业史都是一段生动的励志故事。
世界冠军企业是怎样炼成的?在他们成长的过程中，曾经历过怎样的机遇与挑战，成为世界冠军之后，他们又面临着怎样的诱惑与困惑?它们在专注与多元之间，又该怎样去抉择?连续两期的央视《对话》节目就这些问题，与来自全国的一百多位冠军企业的代表、经济学家、政府官员、媒体记者及咨询机构之间进行互动讨论和对话碰撞。冠军来自中国·长大
成功的基因是什么?
不管从什么角度出发，成为行业内的冠军都是企业的终极目标。虽然条条大路通罗马，但在这些成功者眼中，到底什么才是作为一个冠军最应该具备的因素呢?对此，四个企业家分别给出了不同的答案。
在格力电器总经理董明珠看来，企业成功的原因各不相同，所以成功才无法复制，但是耐得住寂寞恐怕是公认的成功法则。“我们看中的是长远的发展，崇高的理想和目标，我们追求的是品味和品质，所以我们稳扎稳打不怕寂寞，不是急功近利投机者”。
力帆集团董事长尹明善则认为成为冠军的必要条件是持继创新。“92年时摩托车老大有20个亿，我们却只有20万资金。没有规模背景，只能靠创新实现差异化，做世界没有的发动机。于是我们把所有的精力都集中在技术创新上”。
格兰仕集团总裁助理赵为民总结了“实战、专注、执着、独特”四点作为成就冠军的四座大山——“第一要向阎锡山学习，行动接轨，这是一座大山。中国要走向世界，阎锡山是中国第一个海归。第二个是向赵本山同志学习。钟南山先生说：什么叫专业，什么叫政治，把自己的本职工作做好。第三点来自孙中山，国父讲革命尚未成功，同志仍需努力。最后一个是冯小刚说的。什么叫大腕?即哗众取宠，与众不同。
浙江人民电器集团董事长郑元豹把不断地磨炼自己视作成功的重要基因。“很多人对自己的磨炼还不够，所以成不了冠军，成功的人，背后必然有个恶劣的环境。”
冠军企业最重视什么?
在企业发展到一定阶段时，借助外力是很常见的方法。如果接受来自银行的投资，不仅能够迅速扩大规模，还能有力扭转局面。那么、对于已经处在冠军地位的企业来说，人才(技术)、资金、政府、客户(市场)，哪一样才是他们最重视的?
对此，尹明善选择了技术。他的理由是：当今中国是一个资金过剩的中国，作为冠军企业，有了市场占有率，有了竞争力，自然会有人找上门来投资。在企业发展的第三阶段，需要资金来实现规模的扩大；但到了第四阶段，则需要核心技术，冠军企业已经处于第四阶段了。
董明珠同意尹明善认为冠军企业不缺乏资金的观点，但与他不同的是，她把客户视为冠军企业当前最重视的因素。她认为：如果是冠军企业，应该具备这几个竞争力，首先就是技术，这个企业既然是冠军，在技术上一定有自己独特而且是独到的地方。其次，一个企业发展得很好，银行对你一定很支持。第三，良好的环境是企业成长的理由，所以可以忽略掉政府这个选项。“客户是我最重要的，因为要通过客户把我的产品推给我的消费者，更好的沟通赢得更好的市场”。
郑元豹也认为没有钱是万万不能，但钱却不是冠军企业最应该关注的。他说：温州过去30多年，发展不起来就是政府的方向与金钱没到位。后来经过对假冒伪劣的清除，经济马上就赶上去了。所以最首要的是跟随着政府的方向和目标。第二个才是银行，银行的融资是企业后眉的力量，但是冠军企业下一步的发展用不到银行。所以他选择政府、人才和客户。
如何面对快速成长的诱惑?
在企业的成长过程中，总会遇到各种各样的诱惑。政府在关键时刻的支持的确能帮助企业度过难关，突破瓶颈。韩国的三星就是最好的例子。
对于和企业息息相关的政府资助，我们的冠军企业会持什么样的态度呢?
尹明善表示接受来自政府的支持。他用这样的表述来形容政府和企业的关系：中国非常贫穷落后的情况下，靠企业家孤军奋战打不出天下，我们靠改革开放，靠党的改革开放政策，我们是深受党的恩惠，政府的恩惠才有今天”。
董明珠虽然也认同尹明善的观点，认为政府和企业应该是一个相互支持的关系。但是她对支持的定义显然与众不同。她更倾向于让政府提供一个独立、公平竞争的环境，而非直接的物质支援。“企业应该独立地运行，而非依赖于政府从天上掉个馅饼给你。政府的支持并不是给我资金。我想要的是法律、客观、公平、公正的环境，这是对企业最大的支持。过去很多案例里可以看到这样的企业，政府给你注入大量资金，给你很好的条件和政策，但是最后这个企业关门了，因为什么?它习惯于依赖政府，希望别人把它打造成冠军，那它就不可能成为冠军”。
看来政府应该从企业的角度出发，知道企业真正需要的是什么，而不是一厢情愿的支持；企业也应该对自己的承受和发展能力作出清醒的判断，独立地运作。这也是江阴市副市长刘亚民的看法。他说：“政府不能脱离企业的需求，也不能脱离企业的发展阶段，如果一味地站在自己立场，主动地去帮企业这是一厢情愿。所以我们要把握企业的脉搏，做到服务能够到位有效。”
多元化还是专业化?
多元化和专业化是企业制定战略的一个重要决策点，也是非常困扰企业决策者的一个问题，从九十年代以来，这个问题一直是中国国内管理理论界争论的焦点。在这个问题上，尹明善和董明珠不约而同地表示出了将专业化进行到底的决心，而被称为“并购狂人”的郑元豹则坚持多元化的态度。他认为多元化本质上是一个整合，包括人才、经济、市场和信息资源的整合，做市场就必须资源整合。对于资源相对较少的企业更应如此。他同时强调了企业多元化应该建立在一定的基础上，比如选择和自身产业相关的多元化。“不要限定任何思维模式，让所有企业尽情地去尝试，因为市场最终能够给出答案”。
理论界曾经提出这样一个规律：一个市场发展的初期，多元化是一个普遍的选择。这和初级阶 段的市场竞争特征有关系，机会太多，而竞争的模式比较低级，成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。《专注——解读中国隐形冠军企业》一书的作者邓地的观点与此不谋而合。他认为多元化和专业化与企业所处的市场环境密切相关，企业选择哪种战略都要看在什么经济发展的实点上来讨论的。“如果我们把视野放宽一点，现在全世界多元化公司最活跃的地方是像中国一样处在市场经济发展比较早期的阶段，比如土耳其、墨西哥，甚至包括印度、巴西这样的地方。在这样的阶段，因为市场竞争不充分，存在着太多的机会，我们的企业家们也容易禁不住诱惑。但是到了后期，行业分工明确，企业更适合在自己的领域做得出类拔萃。所以长久来看，最后某一个市场当中达到世界竞争力水平的公司绝大多数都是坚持专业化的企业”。
华南理工大学商学院院长蓝海林更关注专业和多元在企业不同发展阶段中的意义。“在成为冠军企业这个过程中间，有一些没有成为冠军的要允许它多元化，但是这个多元化有可能是战略性的退出。其次，企业在选择多元化领域时如果相关性强，它的经济效益有可能比单一的还要高相关性差的时候，经济效益就会跌下来，因为原本在冠军领域的优势很难再转移到新的领域去。最后，从大的环境看，在相关多元化这点上要分时期。我们做了实质性的研究，第一阶段，即市场经济早期时，企业投资不相关领域经济效益最高，因为资源全部是政府配置。到了第二个阶段，越集中的经济效益越高。今天我们走到了市场经济的第三阶段，政府配置资源小了，市场竞争更加正常，这时候相关多元化经济效益最高这一点就体现出来了，太单一和太多元化都不行”。
浙江省经贸委副主任兼中小企业局局长吴家曦建议把这个问题回归到企业本身来看。对于企业来讲，“专注还是多元，关键还是看企业的目标、定位、能力、素质以及企业拥有的资源。在现实当中哪一条路都应该有成功的案例。但是一般来讲投资可以多元化，经营一定要专注”。
事实上，无论观点和意见如何的不同，对于所选择的道路应具有一定的把握能力，是所有企业都承认的问题。也许，董明珠的观点可以为这一次观点的交锋提供一个最合适的答案企业走哪条路的关键在于能否把握自己，如果你能把握自己，你能掌控，你有主宰权，你就能成功。
冠军·成长的烦恼
所谓“高处不胜寒”，在飞速发展的市场经济推动下，虽然冠军企业呈现给我们的是光彩夺目的形象，但依然面临着巨大的挑战。
站在冠军的高度，尹明善和董明珠都表现出一种理性的深思，他们认为高成本时代的到来将是企业的一个严峻挑战。在全球产业链条中，中国制造仍然面临着管理、技术、资金和人才等诸多挑战，但中国企业有决心迎接这些挑战。郑元豹则把提高品牌的高附加值，又稳又快走出国门作为自己的下一个挑战。有趣的是，所有人都不约而同地认为，与应对外部的挑战相比，最重要的是应对来自内部的挑战一一在不断变化的市场环境中提高自我。兴旺与衰弱只是一时的事情，一时的领先不等于永久的领先，于是内部管理便成为了一个更值得探讨的话题。
营销、咨询，人才、管理，哪一样是企业最应该抓住的?
董明珠把关注点放在了管理上，她认为当一个企业发展成为冠军的时候，为了保持冠军地位，就要提高你的管理水平。“企业站得再高看得再远，可能也有看不到的地方，第三方能帮你发现你无法看到的死角，所以从理论上来说我选择管理公司”。与此同时，董明珠更相信企业家在自己实战中积累的经验。“在成长为冠军的过程中，企业家了解到了方方面面的信息，这些经验足以提高我们的管理水平。管理要随着企业的变化，但是与其花学费去请管理公司，我们更愿意把别人的教训作为经验，在实践当中不断地跳跃自己过去的想法，好的领导应该有跳出本位的思维看问题。”她同时强调，一个细节的失败就可能导致全盘皆输，企业家的成功应该在细节中完成。
尹明善依旧和董明珠表现出了截然不同的态度，他把人才当成目前最值得侧重的一个因素。“公司需要人才来驾驭。一个优秀的人才，能够把营销公关管理的问题都解决完”。他还认为，遗憾的是中国的猎头公司还处在初级水平。如何寻找接班人?
“后续无人”已经成为一个世界性的难题。因为接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。而对于发展时间较短，内部管理和外部管理均不太成熟的中国企业来说，接班人的培养仍然处在探索过程之中。如意集团董事长储吉旺也正为他的接班人忧心忡忡，虽然他选择接班人的标准很简单：专业、品德、文化认同。但如何把这些标准运用到实际当中去，找到那个最合适的人才，却是一项长期且严格的任务。事实上，他所面临的这一困惑，无疑是众多中国企业的缩影。
尹明善和董明珠难得地在这个问题上达成了一致。他们的理由是：从企业内部选出来的人，一对企业有很深的感情，二懂得企业的文化。“人才储备更多是自己培养出来，跟企业更有感情。员工对企业的忠诚度是最重要的，其他的方面可以慢慢培养”。
接班人的选拔应该因企业的发展情况而异，这是TCL多媒体执行董事史万文的看法。“处于发展期的企业应从内部选拔，这样能够保持对于企业远景的一种认同；而企业走向国际化以后，则需要从外部来空降，因为这时的企业应该具有多样人才的结构。比如企业跨入北美或者欧洲这些已经相当稳定的主流市场时，需要对于当地的税务、财务以及法律这些方面了解的人才，而这样的人才内部无法提供”。
对于接班人的问题，皇明太阳能集团董事长黄鸣的理解是应该内外结合。“人才不问出处。我们现在的新总裁在台资企业干了六年基层，在我们公司中层高层再干了六年，现在企业的发展越来越好。从2001年到2003年，我的增长率是5%到15％，在这之前是飞速的，中间有一个停滞期，而他现在的销售增长一倍，利润近十倍，其他指标也非常健康”。他说，在选择人才上当然有许多硬性的标准，最重要的是文化认同感和人品。当你放手的时候，你要清楚这个接班人能不能把企业最根本的价值观，共同的梦想，共同的行为标准真正地坚持下去，同时发扬光大，做到了这些，也就能够基业常青。郑元豹也认同黄鸣的观点，“外有实力，内有文化，两者结合起来才能保证企业运行安全；而接班人的关键在于是否能够扶持与培养。
企业家们以自已的亲身经历表述了对选拔接班人的意见，而金必得名牌策划推广中心董事长沈青则从反面给储安吉提出了建议：“我认为应该根据企业本身的性质来寻找接斑人。储先生的企业从本质上来说属于家族企业。家族企业的发展情况我想用四句话来概括初期老婆孩子一起创业，同心同德；第二阶段高速成长的时候，兄弟姐妹同心敌忾；第三个阶段是收获期，同床异梦争老大；第四阶段闹分家，最后同归于尽。在去年调查的二百多个家族企业中，成功率只有 30％。所以我对储先生的企业有两个建议：第一建议他们夫妇在职位上有所变化。因为家族企业管理文化太封闭，管理太密切，有独到思想和叛逆才华的人进不去。这样的企业可以培养忠诚的员工，但是培养杰出经营人才就不太可能。第二要试马，允许内外人才都有平等的平台和机会，允许不同的文化和观念存在。家族企业用外人心态往往不公平的，可是如果企业搞家族制，企也许能够团结得像钢铁一般，但面临的问题是内耗，低效率，而未来竞争最可怕的是成本增长，所以企业家要用开放的心态来引进接班人。
如果说沈青从静态的角度为企业接班人的选拔提出了不同瞒，那么蓝海林则用动态的眼光来看待这个问题。他相信，考核应该从内部还是外部选择接班人时，取决于两个因素首先要考虑这个企业面临的发展状况和目标：是希望将来稳定发展还是一个巨大的改变。如果希望有—个质的飞跃和改变，就从外部请来人才，为企业注力全新的活九如果企业需要持续稳定的发展，还是从内部考核，继承企业—向的文化和风格。另一个需要考虑的因素是企业团队的状态。如果现在这个队伍年龄偏老，学位又偏低，应该从外面引进——批人才，在企业内锻炼一段时间再选择”。
目前，国内民营企业的企业家大多将子女送到国外学习，但这种单一的学习模式是否能够适应未来企业的需要，还要通过更长时间的观察。吴家曦显然比较认同这种方式，他提供了一个新的角度来思考：“操作上我想用八个字来形容，‘先内后外分步实施’。家族企业信任成本低，忠诚度高，应该先考虑培养你的儿子和女儿，再考虑其他下属。实际上，外来的人不一定更好，恰恰因为你离内部的人太近了，可能看到的缺点会有所放大。关键还是要看这个人的德才是否兼备，是否能挑这个担子。”
企业领导人关系企业的命运，中国顶级企业家要想自己开创的事业代代相传，必须及早酝酿接班人，让他们在市场的大风大浪里摔打磨练。而对于民营企业来说，以开明的眼光遴选职业经理人管家，更是胜人一筹的战略抉择。谭木匠工艺品有限公司董事长谭传华认为每个企业的阶段，每个事情的个案都不一样的，还是因人、因事而异，走到哪里最适合的就是最好的。
看来，如何寻找接班人并不重要，重要的是如何去培养。对此，董明珠认为，对于未来的接班人的培训，不仅仅是技术的培训，还有思想和体能上的培训。尹明善说，培养接班人的管理水平就像一个人的成长一样。当中有父母家庭的教育，学校的教育，社会的影响。但一个人能不能成才，还是在他自己能否善于学习和总结。这就是内因和外因的关系，内因是变化的依据，外因是变化的条件而已。