1993年，不满30岁的袁亚非辞去南京市雨花台区机关秘书的职务，成为公务员“下海”潮中的一员。
　　“下海”，是那个时代涌动的一股潮流。自上世纪80年代初期起，就有人从体制内辞职“下海”，但没有形成风潮。1992年，邓小平视察南方发表系列讲话，为发展市场经济扫清障碍。随后，国务院修改和废止了400多份约束经商的文件，鼓励机关干部下海经商，一大批干部和知识分子放弃了“铁饭碗”，投身商海。
　　袁亚非也汇入到这股时代洪流中。他说，“下海，不管最后成败，都得认命，因为路是自己选的。”
　　但命运待袁亚非不薄。1993年，袁亚非以两万元起家，在南京珠江路电脑城租下了一间最靠近厕所的店铺，创立“三胞电脑”，开始攒机卖电脑。
　　25年后，三胞集团总资产已突破1300亿元，连续第14年入围“中国企业500强”（第124名），拥有宏图高科、南京新百等多家上市公司，全球员工总数超过12万人，其中海外员工达4万人。
　　从厕所旁边的电脑商铺起家，到掌管大型跨国民营企业集团，在改革开放的大时代下，袁亚非比一般人更懂得如何追逐和搏击时代浪潮。

92派企业家

　　为了下海创业，袁亚非凑了两万元。创业经费中的大头，一万多元，都是跟父母借的。借钱的理由是，准备拿钱去结婚。
　　“我根本都没敢告诉他们辞职的事，是瞒着他们创业的。”袁亚非回忆。大概一年之后，父母发现他不按时上班了，创业的事情才暴露。
　　那个时候，辞去公职仍然是个天大的事，所以，他只好瞒着父母。
　　“那个时候跟现在不一样，说不干了就不干了，从机关下海那得想很多事情。”袁亚非笑称，下海之前琢磨了大半年，思想斗争很激烈。
　　1992年，中国又到了改革开放的一个关键时间点。在此之前的一段时间，整个中国无论在社会还是经济方面，都处于一种徘徊状态。
　　在1992年1月18日到2月21日间，88岁的邓小平乘专列视察了武昌、深圳、珠海、上海等地。这趟超过1个月的旅程，成为中国当代史上具有决定意义的重要时刻之一。
　　“发展才是硬道理”“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样”“中国要警惕右，但主要是防止左”……小平南方谈话中的这些金句，直到今天，仍然掷地有声。南方谈话之后，改革的风气开始重新凝聚，很多媒体记录道：新一轮改革是“吹遍全国的一股春风，吹散了人们心头的犹豫、焦虑和疑问”。
　　民间对南方谈话之后所传递出的信息是十分敏感的，很多紧盯政策动向的人从中嗅出了巨大的商机。
　　一大批体制内精英，纷纷开始下海。1992年，在国务院发展研究中心从事宏观经济研究的陈东升辞职下海，创办中国嘉德拍卖股份有限公司。在国家物资部对外经济合作司任司长的田源，下海创办中国国际期货经纪有限公司。在国务院政策研究室工作的毛振华也在这一年正式下海，创办了中国第一家信用评级机构，中国诚信信用管理有限公司。
　　南方谈话之后，催生了一大批企业家，他们后来被称为“92派企业家”，袁亚非也是其中的一员。
　　“我当时在机关做秘书，一天到晚写文章，坦率讲，当时觉得很沒有成就感。”袁亚非回忆道。
　　因为父亲是工程兵，袁亚非从小跟着父母走南闯北，不仅眼界开阔，而且善于表达。部队大院长大的孩子，往往都有很大的抱负。“从小就想干大事，最大的目标是当外交部长。但工作以后发现，估计这辈子能当个区外办主任就不错了。”袁亚非笑称。
　　袁亚非不愿意去挤仕途上的“独木桥”，他发现了更宽广的天地：“市长只能有一个，但成功的企业家可以有无数个，这个事情充满了想象力。”而且，做企业的自主性更强，自己对自己负责，不用为失败找借口，“在机关做不好，你还可以去怪别人，认为领导待自己不好。等你自己当老板了，也没什么原因好去责怪别人。”
　　在袁亚非看来，南方谈话标志着中国改革开放进入新的阶段。
　　“改革开放可以分成几个阶段，第一阶段是从1978年十一届三中全会开始，那时候下海的人，可以说是被迫下海，很多是找不到工作的人，并非有意识地下海，这批企业现在活下来的已经很少了。”袁亚非认为，92派企业家，与上一代有很多不同特点，这批人有情怀、有知识素养，主动寻求用商业和经济手段来实现个人抱负。“92派企业家，我觉得对中国的改革开放是起到了中流砥柱的作用。从民营企业角度看，中国经济后来的发展也主要是依靠这批人。”

保持求新求变的能力

　　下海之后，袁亚非和很多人一样，最初也是跌跌撞撞。
　　初下海时，他做了很多尝试：倒腾大米、卖服装、支摊卖盐水鸭……直到一次偶然的机会，他进入了电脑零售行业。
　　“做生意要到流量大的地方去。我进入电脑行业，自然进电脑城。但是那时候没钱，电脑城的租金又贵，只有靠近厕所的一个铺位，因为臭，没有人愿意租，所以便宜。我就把它租了下来，挂了个‘三胞电脑’的牌子。”
　　“三胞”这个名字，也具那个时代鲜明的特征。袁亚非后来解释说，“92年的时候下海，都想傍个大款，傍个侨胞、台胞或港澳同胞。我当时回家问问，结果家里都是农民，也没有海外亲戚。因为想傍上一个海外亲戚，就起名叫三胞，其实就是指侨胞、台胞和港澳同胞。”
　　由于店铺位置不好，为了扩大销路，他想了很多办法。“我开始在报纸上打广告，只有豆腐块大小，上面写‘三胞电脑大于等于兼容机世界，小于等于全市最低价’，结果效果很棒，门庭若市。后来我继续打广告，但是广告语逐渐变成‘小于等于全省最低价、小于等于全国最低价’，这样让我的生意规模扩大了很多。”现在说起这个事，袁亚非还感到特别骄傲，“我是南京第一个卖电脑打广告的，开了先河。” 　　他认为，这些创意，比当时的个体户同行高出了很多段位，“下海以后，我非常感谢在机关的这段经历，特别是写文章的经历，到真正做生意的时候会发现，提炼总结和发现问题的能力，比一般没经受过这种训练的人要远远高很多。”
　　92派企业家大都出身于体制内，与体制有着千丝万缕的联系。如是金融研究院院长管清友曾撰文认为，92派企业家下海，所选择的行业主要是跟政府关系比较密切的一些行业，很重要的一个方向是房地产。
　　而对袁亚非来说，当时只是区里的小秘书，没钱没关系没资源，根本无法进入房地产这种行业。而进入电脑销售行业，恰恰抓住了改革中的一个潜在机遇。
　　“中国市场经济的一个萌芽阶段，就在电脑这个行业。”袁亚非说，因为当时国家还没有形成电脑产业，更不要说IT产业，没有部门来管理，属于纯粹自由发展阶段，但是需求量很大。
　　“当时有个说法，‘北有中关村，南有珠江路’，南京珠江路在那个时候已经成了电脑集散地。”袁亚非说，下海之后，他很快摸到了一些市场的门道，做生意要靠“转”和“赚”，先转起来，实现快速周转，才能赚钱。

　　“电脑这个生意很好做。为什么？可以没有本钱，只要有销售能力。”袁亚非笑称，当时只要租个门面、打打广告，有客人来买，可以跟对方说啥货都有，而实际上，自己没有的货，转身从电脑城别的商家那里拿到货就能卖出去，当时这叫“炒货”，做生意主要吃“信息不对称”的饭。

　　“當时我的生意好得不得了。”善于抓住机会的袁亚非，很短时间内把电脑生意迅速做大了，半年之后，他已经租下了半个电脑城。
　　袁亚非说，市场经济的萌芽阶段，国家也在摸索，“那个时候没有这个行业，也没有部门来管，培养了很宽松的土壤，也可以叫野蛮生长。但客观讲，一个行业长期野蛮生长也不行。”
　　在电脑行业里，袁亚非一路进击，并且不断修正和打造自己的模式。
　　1999年4月，袁亚非在深圳进货时，被沃尔玛“一站式购齐，最大程度地方便顾客”所震撼。在对国际上100多家大型零售企业的销售模式进行分析后，他决定采用“沃尔玛的规模采购+戴尔的生产直销+麦当劳的标准服务”，缩写WDM，袁亚非形象地把这种模式叫“王大妈”。“王大妈”模式很快引起了时任宏图高科董事长的注意，决定与三胞合资成立新公司。于是2000年，宏图三胞诞生了。
　　正是这种模式奠定了宏图三胞日后在全国IT连锁的龙头地位。
　　半年后的2001年2月，第一家全新的“宏图三胞”连锁店在南京闪亮开业。此后他通过模式复制，一口气在江苏新开4家分店，店店爆满。2003年，袁亚非决定进军上海，依靠“低价+大卖场”模式，用“多开店、多宣传”的战略，他保持平均3个月开一家分店的速度。一年半过后，上海门店达到了22家。拿下上海，袁亚非直奔北京，随后进军全国。到了2007年，袁亚非手握70家门店，一年销售超过70个亿，成为IT卖场全国巨无霸。
　　放弃电脑城模式，创建标准化连锁大卖场，是因为袁亚非很早就想明白了一件事：电脑城迟早会倒闭，因为这种商业模式没有跟上社会的变革和需求。
　　“刚开始品牌机有超百个品牌，DIY更是不计其数，我的品牌跟他们的品牌不一样，大家信息不对称就能赚钱。后来产品标准化，结果品牌集中度越来越高，现在全世界卖电脑就三五个品牌，所以过去的销售模式生存不下去了，必须要变革。”袁亚非认为，技术的革命、信息化的革命带来产品的规模化，产品的规模化又带来品牌的垄断化，垄断化导致的结果是，信息不太容易不对称了，所以电脑城就倒闭了。
　　电脑行业的快速迭代，一两年就会发生革命性变化，给宏图三胞也带来挑战，逼迫电脑卖场也要不断转型。从2000年1.0版本PC大卖场，到2.0版本PC全国连锁销售，到3.0版本3C产品PC MALL，宏图三胞先后从产品品类、销售模式，以及增值服务等方面，实现了从单业态到全品类店面的转型。
　　以电脑业务起家、做了几十年电脑生意的袁亚非，其实至今不会用电脑，他的办公室里也没有电脑，但这并不妨碍他不断引领这个行业的变革。
　　在袁亚非看来，三胞25年的创业史，就是一部创新史：不单局限于技术的创新，也包括思维模式创新、商业模式创新、管理模式创新。
　　“我经常告诉公司的人一句话：我们离倒闭永远只有3个月！有危机意识，才能保持求新求变的能力。”袁亚非说，三胞集团从创立至今，一直保持“三省”文化：每个人每月对工作进行回顾，对工作中的不足之处进行反思和修正。同时，了解行业内世界上最好的东西是什么，并不断去靠近。

用未来定义未来

　　尽管经历过多次的转型，但宏图三胞也受到实体连锁每况愈下的大环境困扰，遭遇了引流难、聚客难、销售难的难题。
　　袁亚非心里很清楚，三胞集团一直以实体零售起家，缺少互联网基因，而且在电商蓬勃兴起的时候，错过了电商发展的风口。
　　时代不断在变，转型没有止境，但袁亚非心里对零售业的趋势有自己的理解和定力。
　　“电商并不可怕，因为它从逻辑上满足了两个需求：便利和刚需。电商其实成本并不低，除了商品成本外还要加上物流成本，所以电商凭什么成本低，凭什么可怕？可怕的其实是我们自己。”袁亚非认为，线下零售商，不要被电商吓怕，还是应该做好自己的事情。
　　从趋势看，这几年，线下零售场景，成为互联网电商激烈争夺的战场，印证了袁亚非的判断。一边是以小米这类的互联网手机厂商转攻线下，补全渠道缺失，在短时间内完成规模扩张；另一边，电商巨头京东、阿里巴巴纷纷渠道下沉，提出新零售概念。 　　在“2016中国（南京）实体零售创新转型紫金峰会”上，袁亚非在会上提出的“实体零售4.0”的概念，引发了大量关注。
　　“4.0是什么？是生态。今后到商场来，是进入一个生态，吃喝玩乐买，精神消费。你们信不信我把幼儿园开到商场？”袁亚非认为，互联网时代，做生意要通过信息对称的手段实现信息不对称的价值，要通过高性价比的商品、丰富的场景体验打造生态链，满足顾客的精神需求，这才是未来线下零售真正的出路。
　　尽管错过了电商风口，但袁亚非却从未停止对零售板块升级改造的步伐。2011年2月，三胞集团控股南京市首个上市的商业百货公司南京新百；2014年4月，南京新百用1.5亿英镑收购了英国的老牌百货公司House of Fraser（福来莎）；同年的7月用超过了1.73亿美元的价格，收购了美国零售巨头Brookstone；当年的9月收购了乐语通讯。
　　作为三胞集团传统零售板块转型的突破口，2014年，三胞集团并购全球新奇乐商品的生产商和零售商Brookstone，为新一轮转型拉开序幕。
　　从2014年开始，三胞集团踏上“出海并购”之路，创造了一系列不走寻常路的世界级并购经典案例。英国老牌百货House of Fraser、美国新奇特连锁品牌Brookstone、以色列养老服务企业Natali和A.S.Nursing、英国知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集团、首个及唯一被美国FDA批准的前列腺癌细胞免疫疗法Provenge……都被三胞集团收入“购物车”中，通过“走出去，引进来”加速企业转型变革。
　　“我们不知道未来是什么，但我们知道趋势。国外的先进技术、品牌、方法论代表了未来的发展方向，买下来嫁接到我们自己身上，可以少走弯路，促进国内产业发展。”袁亚非说，Future defines future，用未来定义未来，这就是三胞海外并购最大的逻辑。
　　在海外并购中，三胞集团并没有涉足很多中国民营企业热衷购买的房地产、酒店或者足球队。“我们在国外所有的并购，都是因为在国内有这个业务，并購目的是用国外的先进技术加上国内的市场去嫁接。”袁亚非说，三胞集团的海外并购，从来不会平白无故购买与国内产业无关的资产。
　　新消费和新健康，是三胞集团的两大业务主航道。几年前，很多人对“三胞”的印象，还停留在卖电脑的宏图三胞，但时隔数年后，三胞集团已经成为一个跨百货、3C、养老、医疗、科技等多个行业的大型跨国民营企业集团。
　　尽管不懂电脑，却做成了全国最大的连锁PC卖场。同样不懂生物医药技术，如今袁亚非却坚定布局健康医疗和养老产业。
　　袁亚非的解释很简单，大道至简，做事情总要选择有趋势性，有未来的。“那个时候电脑是有未来的，现在医疗养老是有未来的，包括消费也是永恒的。我虽然不懂具体技术，但我懂事物的本质。”袁亚非说，他信奉一句话，“善阵者不战，随波而不逐流，明道而非常路”。
　　“我善于布阵，看得远，所以我就不跟你抢来抢去。”他一直在顺势而为，“顺着潮流走，但不随波逐流。”
　　袁亚非说，他时刻保持危机感，因为从来也没想过，自己能做这么大的事，“我在现实社会中还算幸运，是因为在心里在头脑里倒下了千万次。”
　　他不断提醒自己，也提醒身边所有人，要不断更新自己的观念，因为这个社会变化太多太快，不能有路径依赖。
　　民营企业需要保持对时代清醒的感知力，这是袁亚非“下海”25年收获的重要经验。
　　改革开放40年，“水大鱼大”，造就了一批伟大的民营企业，也有很多民营企业倒在了半路。在他看来，民营企业已成为中国经济的重要力量，只有民营企业发展得好，改革才能更有活力。
　　袁亚非从三胞集团25年的历史中总结了一句话，“惜缘分、守本分、练技能、得正果”。顺应政策，找准方向，同时坚守实业，这就是民营企业的本分。
　　在他看来，对民营企业而言，要保持足够清醒的头脑，才有可能不断抓住转型的机会，实现蜕变。