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本文在研究设备维修管理方法的基础上，分析了企业设备维修费用管理控制中存在的不足，结合生产中管理学控制理论的六大原则，将重心放在维修费用与相关的计划控制、过程控制、结算控制三个关键因素上，并针对现有管理控制中的不足提出了相应的控制策略。
一、相关的理论和概念综述
1.设备管理。设备管理是指设备从设计、选型、购置、制造、安装、使用、维护、保养、检验、检测、修理、改造、报废、更新的管理。而企业设备管理主要包含：通过相应的技术以及经济和组织措施，实现对企业主要生产设备的购置、安装、使用、维修、改造等过程，达到设备使用综合费用最低和寿命周期最长的理想目标。
2.设备维修费。设备维修费是指用固定资产在使用过程中，为恢复或维持其原有性能和能力所发生的、直接在成本费用中列支的费用。它主要包括设备的维护费和设备修理費两个部分。设备维护费是指设备日常保养以及检查和检验费用，而设备修理费是指恢复设备性能，进行修理所发生的费用。因此维修费是企业产品成本的重要组成部分，也是企业管理水平的综合体现。
3.管理控制理论。任何企业要实现良好发展，就必须要有一套与企业相适应的控制系统作保障。现代管理控制理论应遵循以下六个基本原则。①反映计划要求原则。②组织适宜性原则。③关键点原则。④例外原则。⑤直接控制原则。⑥控制趋势原则。
二、设备维修费用管理控制存在的问题
1.检修项目的立项问题突出。检修项目的立项是维修费用发生的前提，但在实际中项目立项的科学性仍然不足。按照总部修理费使用管理规定及“应修必修不失修、修必修好不过修”与“锦上添花的项目坚决不干、可干可不干的项目坚决不干”的原则，检修项目是否立项的必要性、检修深度、备件采购数量的确定都离不开设备管理人员对设备状态的正确判断，而这和设备管理人员的技术水平高低和责任心又息息相关。公司设备管理人员尤其是基层设备人员多为从工艺操作岗位转岗的年轻职工，缺乏检维修经验，对于各类设备的预防性维修缺乏掌控。
2.检修项目工单审核环节不严谨。在第一阶段单位内部审核时，立项论证、评估以及内部审核过程虽然由公司设备管理人员、生产管理人员以及安全管理人员协同进行，但由于各岗位分工职责不同，实际上参加检修计划审查的人员只有基层单位设备管理人员，其关注的更多是近期的、明显的需求，而缺乏对潜在的、现场准确的生产需求的掌握，更缺乏对长期的生产计划的统筹考量。且生产管理人员、安全管理人员未发挥其作用。第二阶段的会审期间，由于项目各专业人员总是不能及时到位，或是由于时间不足、技术水平不全面，审核工作无法做到专业性细致审查和建设性立项评估，月度审核会基本为综合科计划费用专责的费用总控会，只要计划总费用不超过控制指标即可通过审查会。后续的第三阶段审批阶段，工作量巨大，各级领导无法逐一审批，均为批量审批。因此对于立项必要性实际仍然由基层设备管理人员把握。
3.季度计划物料费长期占用修理费。季度计划的物料费由于受采购周期影响，实际发生时间远远滞后于计划使用时间，当前公司备件采购时间最快的为三个月，大量物资到货在6个月甚至更长时间，导致计划费用大量被占用而未能在检修中实施。尤其是下半年以后采购的物资备件，往往在12月31日前不能到货。
4.日常维修费月度分配不合理。现行费用管理模式下，月度计划费用被平均分配至各个月份，但实际上，上半年度费用控制严格，由于采购限制，大量材料不到货的项目无法如期实施，导致材料费和劳务费未能发生，而下半年以后，往往是年度维修费计划费用过半，而实际发生费用只有40%甚至更低，尤其是进入9月份以后，差异更加明显。作为从总部申请批复的费用指标，公司总是不想浪费指标，10月份以后，由于系统中结余费用过多，又进入了突击申报计划花钱的模式，而且只能是花劳务费。
5.保运费用管控机制不灵活。在保运单位招标时，往往是按照装置的满负荷运行的最大需求确定的保运人数和年度合同费用，但实际上受市场和其他因素影响，2016年公司各装置40%时间处于停运或低负荷运行状态。以热轧装置为例，两台机组大部分时间是一台生产一台停运，一定意义上看保持合同要求的保运人员数是超过需求的，但由于生产的不确定性，维保人员又无法随着机组启停随时增减，简单按照合同约定以停机的自然天数扣除维保费用将导致保运单位人员不稳定也是不合理的，如何合理灵活调动维保资源减少其损失，减少保运费用，需要进一步思考。
6.修理费控制理念误区。谈起修理费管理，部分管理人员将修理费管理等同于最大限度少花修理费，步入了控制就是减少费用的误区，殊不知费用管理的目的是让修理费用支出的价值最大化，通过合理的修理费支出使设备健康经济运转为企业带来更大的经济效益和安全效益。然而过度减少修理费，压减保运费将使设备维修商合理的利润空间被压缩，迫使其降低服务质量，带来维护质量的下滑，埋下潜在的隐患。
三、设备维修费用控制的策略研究
1.按照管理学中控制理论对公司设备修理费管控情况进行研究。设备维修费用管理控制是一个整体的概念，是发现问题、解决问题和改进标准的管理循环。在思想上，系统的思想和观点是现代管理思想中的主导，也是全面地分析和处理问题的思想。不能单独将设备维修费用管理控制当成独立的费用预算和计划进行片面管理，而要将其纳入企业整体的管理系统中，在企业的各级层面、在企业的计划、组织、物资、成本、财务、人资等各项管理活动中体现出全面管理的要求，做到全员管理、全员参与维修费用管理控制，才能按照目标管理理论权、责、利相统一的原则，实现由被动到主动的管理控制。
2.重视目标管理在年度维修费用预算控制中的作用。设备维修费年度预算费用来自于企业的全面预算，当前企业总体全面预算管理水平不高。公司机动部门作为设备维修费管理控制的职能部门，必须以目标管理的方法，将年度设备维修费用予以管控，从目标制定、分解、实施、过程问题反馈、考核等方面实施有效控制，为公司全面预算管理提供准确依据。目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，将制定好的目标有效沟通并贯彻一致，对目标的实施结果进行有效考核。实施有效的目标管理要做到“精于设计、重在推行及全面统筹”，否则只会流于形式，并最终使企业陷于困境。
3.设备维修费用控制改进的“减法和加法”。通过对公司设备维修费管理中存在问题的分析，认为设备维修费用的控制改进可以从做“减法”和“加法”着手考虑。
“减”即减轻公司机动部门专业工程师和预结算专业人员的工程量，缓解当前人员不足的矛盾。减负就要放权，作为公司机动部门，对检修费用的管理要同设备管理一样分级管理，简单说就是考虑将日常维修费用的支配权交给基层单位（运行部）去管控，分权管理、分级控制。考虑给基层设备管理人员减负，一是参照既往招标确定的合同单价，将计价依据定额以外的项目纳入计价依据，按照单价纳入定额，减少基层设备管理人员每项次都要履行招标程序的重复性工作；二是针对物资到货远远滞后于计划时间的现状，建议公司建立易损易耗类备件材料的储备定额，通过公司储备定额物资，实现一般类物资的计划与领用同步，常规类备件物资随用随领，库存由物资部门按照定额随用随补充，基层管理人员将精力转入大额、重要的物资备件中，也有助于实现月度计划的及时关闭和完成。
“加”就是设备维修费管控措施加强，一是给现有的维保单位工作任务做加法。随着公司生产的逐步稳定，检修工作量成下降趋势，通过工作任务整合，合同范围调整，采用主辅合同方式，适度增加各维保单位的工作，考虑将部分专业外委项目纳入现有维保合同，不再单独外委。二是加强对维修商预结算专业人员的要求。要求维修商增加预结算人员数量，提高预算专业人员的技术水平，通过维修商管理的做“加法”举措，一方面是减少维修商人工费用，另一方面也使得维修商预算管理的体系有效运转，从检修施工层面自主杜绝超预算作业，最终实现检维修费用过程中控制。
4.倡导实施首检负责制。通过减负，倡导在基层设备管理人员中实施首检负责制，谁立项谁负责，从项目申报、费用预算到过程管理、结算管理全过程负责。建议引入项目管理理论的管控方法，选定一个项目负责人，通过让与维修关系最为密切的人参与并负责该项目，并将维修费用指标与员工绩效挂钩，会使员工的责任感得到很大提高，有利于绩效的改进，有利于培养员工的费控意识。
（作者单位：洛阳双瑞精铸钛业有限公司）
一、相关的理论和概念综述
1.设备管理。设备管理是指设备从设计、选型、购置、制造、安装、使用、维护、保养、检验、检测、修理、改造、报废、更新的管理。而企业设备管理主要包含：通过相应的技术以及经济和组织措施，实现对企业主要生产设备的购置、安装、使用、维修、改造等过程，达到设备使用综合费用最低和寿命周期最长的理想目标。
2.设备维修费。设备维修费是指用固定资产在使用过程中，为恢复或维持其原有性能和能力所发生的、直接在成本费用中列支的费用。它主要包括设备的维护费和设备修理費两个部分。设备维护费是指设备日常保养以及检查和检验费用，而设备修理费是指恢复设备性能，进行修理所发生的费用。因此维修费是企业产品成本的重要组成部分，也是企业管理水平的综合体现。
3.管理控制理论。任何企业要实现良好发展，就必须要有一套与企业相适应的控制系统作保障。现代管理控制理论应遵循以下六个基本原则。①反映计划要求原则。②组织适宜性原则。③关键点原则。④例外原则。⑤直接控制原则。⑥控制趋势原则。
二、设备维修费用管理控制存在的问题
1.检修项目的立项问题突出。检修项目的立项是维修费用发生的前提，但在实际中项目立项的科学性仍然不足。按照总部修理费使用管理规定及“应修必修不失修、修必修好不过修”与“锦上添花的项目坚决不干、可干可不干的项目坚决不干”的原则，检修项目是否立项的必要性、检修深度、备件采购数量的确定都离不开设备管理人员对设备状态的正确判断，而这和设备管理人员的技术水平高低和责任心又息息相关。公司设备管理人员尤其是基层设备人员多为从工艺操作岗位转岗的年轻职工，缺乏检维修经验，对于各类设备的预防性维修缺乏掌控。
2.检修项目工单审核环节不严谨。在第一阶段单位内部审核时，立项论证、评估以及内部审核过程虽然由公司设备管理人员、生产管理人员以及安全管理人员协同进行，但由于各岗位分工职责不同，实际上参加检修计划审查的人员只有基层单位设备管理人员，其关注的更多是近期的、明显的需求，而缺乏对潜在的、现场准确的生产需求的掌握，更缺乏对长期的生产计划的统筹考量。且生产管理人员、安全管理人员未发挥其作用。第二阶段的会审期间，由于项目各专业人员总是不能及时到位，或是由于时间不足、技术水平不全面，审核工作无法做到专业性细致审查和建设性立项评估，月度审核会基本为综合科计划费用专责的费用总控会，只要计划总费用不超过控制指标即可通过审查会。后续的第三阶段审批阶段，工作量巨大，各级领导无法逐一审批，均为批量审批。因此对于立项必要性实际仍然由基层设备管理人员把握。
3.季度计划物料费长期占用修理费。季度计划的物料费由于受采购周期影响，实际发生时间远远滞后于计划使用时间，当前公司备件采购时间最快的为三个月，大量物资到货在6个月甚至更长时间，导致计划费用大量被占用而未能在检修中实施。尤其是下半年以后采购的物资备件，往往在12月31日前不能到货。
4.日常维修费月度分配不合理。现行费用管理模式下，月度计划费用被平均分配至各个月份，但实际上，上半年度费用控制严格，由于采购限制，大量材料不到货的项目无法如期实施，导致材料费和劳务费未能发生，而下半年以后，往往是年度维修费计划费用过半，而实际发生费用只有40%甚至更低，尤其是进入9月份以后，差异更加明显。作为从总部申请批复的费用指标，公司总是不想浪费指标，10月份以后，由于系统中结余费用过多，又进入了突击申报计划花钱的模式，而且只能是花劳务费。
5.保运费用管控机制不灵活。在保运单位招标时，往往是按照装置的满负荷运行的最大需求确定的保运人数和年度合同费用，但实际上受市场和其他因素影响，2016年公司各装置40%时间处于停运或低负荷运行状态。以热轧装置为例，两台机组大部分时间是一台生产一台停运，一定意义上看保持合同要求的保运人员数是超过需求的，但由于生产的不确定性，维保人员又无法随着机组启停随时增减，简单按照合同约定以停机的自然天数扣除维保费用将导致保运单位人员不稳定也是不合理的，如何合理灵活调动维保资源减少其损失，减少保运费用，需要进一步思考。
6.修理费控制理念误区。谈起修理费管理，部分管理人员将修理费管理等同于最大限度少花修理费，步入了控制就是减少费用的误区，殊不知费用管理的目的是让修理费用支出的价值最大化，通过合理的修理费支出使设备健康经济运转为企业带来更大的经济效益和安全效益。然而过度减少修理费，压减保运费将使设备维修商合理的利润空间被压缩，迫使其降低服务质量，带来维护质量的下滑，埋下潜在的隐患。
三、设备维修费用控制的策略研究
1.按照管理学中控制理论对公司设备修理费管控情况进行研究。设备维修费用管理控制是一个整体的概念，是发现问题、解决问题和改进标准的管理循环。在思想上，系统的思想和观点是现代管理思想中的主导，也是全面地分析和处理问题的思想。不能单独将设备维修费用管理控制当成独立的费用预算和计划进行片面管理，而要将其纳入企业整体的管理系统中，在企业的各级层面、在企业的计划、组织、物资、成本、财务、人资等各项管理活动中体现出全面管理的要求，做到全员管理、全员参与维修费用管理控制，才能按照目标管理理论权、责、利相统一的原则，实现由被动到主动的管理控制。
2.重视目标管理在年度维修费用预算控制中的作用。设备维修费年度预算费用来自于企业的全面预算，当前企业总体全面预算管理水平不高。公司机动部门作为设备维修费管理控制的职能部门，必须以目标管理的方法，将年度设备维修费用予以管控，从目标制定、分解、实施、过程问题反馈、考核等方面实施有效控制，为公司全面预算管理提供准确依据。目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，将制定好的目标有效沟通并贯彻一致，对目标的实施结果进行有效考核。实施有效的目标管理要做到“精于设计、重在推行及全面统筹”，否则只会流于形式，并最终使企业陷于困境。
3.设备维修费用控制改进的“减法和加法”。通过对公司设备维修费管理中存在问题的分析，认为设备维修费用的控制改进可以从做“减法”和“加法”着手考虑。
“减”即减轻公司机动部门专业工程师和预结算专业人员的工程量，缓解当前人员不足的矛盾。减负就要放权，作为公司机动部门，对检修费用的管理要同设备管理一样分级管理，简单说就是考虑将日常维修费用的支配权交给基层单位（运行部）去管控，分权管理、分级控制。考虑给基层设备管理人员减负，一是参照既往招标确定的合同单价，将计价依据定额以外的项目纳入计价依据，按照单价纳入定额，减少基层设备管理人员每项次都要履行招标程序的重复性工作；二是针对物资到货远远滞后于计划时间的现状，建议公司建立易损易耗类备件材料的储备定额，通过公司储备定额物资，实现一般类物资的计划与领用同步，常规类备件物资随用随领，库存由物资部门按照定额随用随补充，基层管理人员将精力转入大额、重要的物资备件中，也有助于实现月度计划的及时关闭和完成。
“加”就是设备维修费管控措施加强，一是给现有的维保单位工作任务做加法。随着公司生产的逐步稳定，检修工作量成下降趋势，通过工作任务整合，合同范围调整，采用主辅合同方式，适度增加各维保单位的工作，考虑将部分专业外委项目纳入现有维保合同，不再单独外委。二是加强对维修商预结算专业人员的要求。要求维修商增加预结算人员数量，提高预算专业人员的技术水平，通过维修商管理的做“加法”举措，一方面是减少维修商人工费用，另一方面也使得维修商预算管理的体系有效运转，从检修施工层面自主杜绝超预算作业，最终实现检维修费用过程中控制。
4.倡导实施首检负责制。通过减负，倡导在基层设备管理人员中实施首检负责制，谁立项谁负责，从项目申报、费用预算到过程管理、结算管理全过程负责。建议引入项目管理理论的管控方法，选定一个项目负责人，通过让与维修关系最为密切的人参与并负责该项目，并将维修费用指标与员工绩效挂钩，会使员工的责任感得到很大提高，有利于绩效的改进，有利于培养员工的费控意识。
（作者单位：洛阳双瑞精铸钛业有限公司）