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“因为很多人经历了他们曾经经历过的苦难，但是因为上天的眷顾，才成就了他们今天的事业，我觉得这并不能成为他们自负的资本。”
“在芝加哥大学的管理课程中，有一个很重要的坐标体系：横坐标是重要性，竖坐标是紧迫性，大部分人常犯的错误是先做一些紧迫性的事情，而放弃了重要性的事情。”
夜幕之中，在美国南加州某小镇的一个十字路口，王茁看到了万家灯火，看到了亲人的团聚，那个时候，王茁发誓要成功；15年后，王茁回到了北京，作为蓝代斯克（LANDesk）的全球CEO兼总裁，宣布北京公司的诞生。
这已经是王茁第3次创业了。去年9月，王茁辞去了他在赛门铁克的全球副总裁职位，出任由Intel软件部独立出来的蓝代斯克CEO兼总裁。在外人看来这实在难以理解：作为赛门铁克这样发展不错的世界性大公司高层，拥有不菲的薪水、升值的股票以及显赫的地位，但是创业的冲动“俘虏”了他。
从彩云软件到20/20公司，再到今天的蓝代斯克，如果仅仅以身价论英雄，王茁或许现在还不可能进入某某排行榜的前100名。但是作为一个西方经理人到企业家的华人代表，王茁带给我们的可能更多的是管理思维的彻底改变。
失败了我没有损失
王茁出身书香门第，父亲为社科院的晚清文学专家，而母亲则是社科院古代戏曲方面的佼佼者。从小，王茁便在父母的督导下接受了系统的文学知识的培养，但王茁偏偏选择了理科，从小他似乎便有一点叛逆。
报考大学之前，王茁曾经把所有的志愿都填了江浙的大学，原因是王茁自小便希望有机会到江浙一游。后来，在父母的压力下，王茁最终选择了北大计算机系。
在人大读研期间，真正让王茁收心学习的还是他遇见了自己心仪的女孩，而当时的女朋友，也成为今天他的妻子。
那时正赶上中国计算机刚刚兴起，在王茁眼里，学校外面充满了商机，王茁常常在学校外面承接一些项目。上世纪80年代，每次工作三五天王茁便能获得好几千的收益。
毕业后，王茁选择了出国留学，而这一次王茁没有选择理科，而是报了与计算机相关的计算机工程类管理学硕士学位，同时获得全额奖学金。
仅用一年王茁就拿到了管理学学位，刚毕业的王茁最初在一家编译器软件公司做产品经理，一年半后，26岁的他被提拔为副总裁。
这时的王茁“感觉没有干不成的事”。创业的梦想让他跃跃欲试。利用休息时间做第二份工作，这让王茁结识了一位风险投资商，并向其透露了自己创业的一些想法和选择的角度。这个投资商觉得王茁的想法很好，决定投资。
这是王茁第一次写商业计划书，第一次和投资商谈判，第一次参与创业的全过程，而这些对于以后他的成功可谓受益良多。
“在美国不会因为一个好的点子而给我投资，他们需要一位有管理经验的人来做企业的领导者。”
投资人找了一个资深经理人出任新公司——彩云软件公司的总裁，不满28岁的王茁则当上了公司的二把手，出任公司主管技术的副总。
但是世事难料，当王茁带领他的团队辛辛苦苦把产品开发出来时，第二批资金却没有到位，产品无法推出。投资商眼看势头不对，决定撤资。这时候，总裁也离开了。一个乱摊子落在王茁这个“二号人物”身上。
破产、拍卖、债务，一系列烦琐的官司和法律程序，对年轻气盛的王茁来说，的确是“一个特别痛苦的过程”，但这却给他上了法律、资本以及耐心的必修一课。
这时候，摆在王茁面前的有两条路，一是做职业经理人，享受着不错的待遇，按部就班地过日子；一就是创业，风险更大、更辛苦，但机会也更多。王茁选择了后者，“这个时候不创业，梦想恐怕就没有机会成为现实了。”
1992年，王茁自己出资成立了20/20公司，取的是“有眼光”的意思。当时，数据库软件都是字符界面，使用起来很不方便，20/20第一个产品就是做把字符界面转化为图形的软件。但当产品开发出来时，微软具有革命意义的、完全基于图形界面的WIN3.1推向了市场，整个DOS市场完全没有了。20/20出师不利，溃败得一塌糊涂。
后来王茁发现虽然它与微软不可能竞争，但是从微软身上王茁找到了商机，决定改做安装软件。开始业务运行的还不错，可是当某些大公司介入这一领域之后，王茁的小公司既没有规模效益，也没有价格上的竞争优势，这让王茁真正感到了危机。
“当时所有的存款都花光了，还欠了很多的债，我当时最重要的工作就是给公司打气，因为雇人要花钱，所以我就把妻子也拉进来。她也逐渐了解到公司的现状，回家后每每问道：‘公司还行不行？’，‘会不会倒掉？’，我每次都装出无所谓的样子，告诉他‘没问题’，我要让他们相信我能够承担这些责任，如果连我都垮掉，公司还会好起来吗？”
这一次，王茁把目光锁定在企业安装市场，王茁花了三四个月时间，找了30个风险投资商，终于让一个投资商给走下坡路的20/20注入资金。20/20又获得了新生。
2000年，20/20成功地卖给了赛门铁克。在美国，成功有两种方式，股票上市或者把公司销售。王茁选择了后者。
“很多人成功以后，便看不起其他的人，但是我希望他们知道自己的成功更多的是源于幸运，因为很多人经历了他们曾经经历过的苦难，但是因为上天的眷顾，才成就了他们今天的事业，我觉得这并不能成为他们自负的资本。”
要他们努力钱买不到
20/20之后，赛门铁克的CEO找到他，要他去做企业管理的副总裁。20/20尽管成功，在全球拥有80个经销商，但销售主要来源于北美市场。而赛门铁克却是一个真正意义上的世界性公司。这个更大的舞台让王茁动心了。经过3个月考虑，王茁正式走马上任。
在赛门铁克里，王茁学到了许多小公司所没有的东西，比如战略规划、系统管理以及各种规范和科学程序等等。在他任职的两年时间里，他把主管的软件部销售额提升了一倍。
2002年9月，机会终于来了。Intel决定把其生产资产管理软件的蓝代斯克软件部门独立出来。风险投资非常看好蓝代斯克，并通过中间人找到王茁，请他出任蓝代斯克公司CEO兼总裁。这样，由风险投资控股、Intel和王茁个人出资拥有部分股份的新公司成立了。
利用20/20这样小公司“街斗”和赛门铁克这样大公司系统运作的经验，王茁开始蓝代斯克的全面运作。
谈到管理，王茁几次重复到一个词“领导者”，王茁的领导者要求自己是一名时刻向前冲的CEO，王茁说：“我需要手下是领头的人。”
“做企业要有做企业的感觉，在蓝代斯克不是在大公司混日子。我们实行的是基于结果的管理制度，我会把目标设置得很清楚。”
在蓝代斯克，能够得到王茁“拍肩膀”，并称赞为“好样的”的人为数甚少，“我只有在你做得非常好的时候拍你的肩膀，否则就用滥了。”王茁不希望自己的鼓励流于平民化，他觉得管理最重要的是信息要传达得准确。“我的副总大都是比较有钱的人，要他们努力，并不是钱能够买到的，最重要的是荣誉。”
在蓝代斯克，王茁常常会问：“这件事情做得怎么样？”这个问题似乎很平常，通常的回答是：“正在做。”但是王茁会突如其来、非常正式地再问一句：“你究竟做到了什么程度？”王茁认为：管理重要的是执行当中的细节，王茁需要的是对于细节满意的回答。
王茁还常常是一个挑别人“伤疤”的人。“人总有一个毛病，不喜欢得罪人，但是企业管理是一个非常客观的东西，对就是对，错就是错。”在开会的时候，每当提到问题，常遇到冷场的情况，王茁看清楚了问题的所在，往往针对性地指出某个部门或者某个领导的问题，“我虽然说了，但是我不会给你小鞋穿。”
同时，王茁也很喜欢下属给自己指出不足。“很多CEO爱面子，其实每一个人都有自己的专长。在一次业务会议上，我谈了对这笔生意的想法，大家对此都没有什么异议，这时候一个销售人员指出了我的想法的某些不足，我觉得他说的的确有道理，所以我充分地肯定了这个人。我希望每个人都感觉到，给我提意见的人，我对他们都很好，只有这样才能让更多的人敢于提出我的问题。”
“你是为了显示你的权利，还是想把公司做好？你要是希望能把公司做好，你一定要发动人家的能力和想法。”王茁说。
信息沟通就是金钱
在蓝代斯克世界的任何一个办公室，王茁都希望看到一种公平的竞争，而王茁在自己总结的管理经验之中，第一条便是要杜绝公司政治。
王茁承认，每个公司都会有公司政治，王茁的一个原则就是：永远不能把个人利益高于公司利益。
蓝代斯克的员工心中都有一杆秤：如果蓝代斯克的人从个人或部门出发，而不是考虑公司的好处，王茁就要警告你，相反，如果从公司的利益出发，王茁就会鼓励你。
“公司政治就会有帮派，所以公司的晋升要有公平的标准，谁做得好谁才能升职，并且让大家都知道他是做得最好的。如果有而不是靠关系来做的，CEO要惩罚这样的行为，潜移默化地瓦解帮派行为。”
而王茁管理的第二点或许更多的是针对中国的某些民营企业的领导者：CEO不要亲自去做每一件事情。
“在芝加哥大学的管理课程中，有一个很重要的坐标体系：横坐标是重要性，竖坐标是紧迫性，大部分人常犯的错误是先做一些紧迫性的事情，而放弃了重要性的事情。”
王茁对于重要性的判断，便来自于他那段坎坷的创业过程，“当我身无分文，债务缠身的时候，我该怎么做？我必须判断出哪一件事情是最重要的。”
“公司的人会观察，CEO的更多注意力花在什么事情上，这件事情一定是很重要的，那么大家也会关注这件事。作为CEO，不是爱做什么就做什么，公司的人都在看着你。”
如果以上两件事情都做好了，那么王茁还会提出更具体的要求，这是他的第三条管理法宝。
王茁认为有些公司经营不善，最终原因不在于策略不好，而是管理的方式不好，导致策略无法执行。
在蓝代斯克，王茁最不喜欢听一些空话，蓝代斯克的员工说王茁讲话的特点是简单、清楚。王茁要让每个员工都准确地知道他的意图，他要求每个人只做好两件事情，做得好会有成就感，做不好就会感到羞愧。“每个人都不希望丢人，所以80%的人都会努力做到的。”
第四条管理法宝，可能每个公司都会关心，那就是建立完善的财务体系。虽然如此，但是很多公司还会在这个方面出现纰漏。
“一位CEO一定要懂财务管理，公司的管理系统不单是交给会计就OK了，好的CEO要下功夫去学习财务知识。”
每个星期、每个月、每个季度，王茁都会查看资金的入出，以此决定下一季度花多少钱，怎么花，达不到标准就要对成本进行控制，CEO都要随时掌握财务情况。
而王茁提出的五条管理要点的最后一条就是：信息沟通很必要。
“我大约有三分之一的时间是在沟通。”中国市场很大，王茁希望在中国能够成功。公司的高层管理人员都是既熟悉美国，又了解中国的。公司内部的交流比较全面。
王茁认为：公司的内部网站也是信息沟通很好的方式，大家互相发E－MAIL，很多消息都是通过E－MAIL来传达。
在蓝代斯克，每周有一些定期的沟通会议。销售主管每周开几次会，全欧洲开一次会，通过会议大家经常见面。“这种面对面交流有很多，看似增加了成本，实际上带来很多经济利益。有一次我们在美国圣利雅哥，大家经过交流发现拜尔公司在北美已经用了我们的产品，于是与圣保罗的拜尔公司联系，很快得到了认可，以后欧洲的拜尔也成了蓝代斯克的客户。信息就是金钱。”
信心膨胀的资本
王茁总喜欢把IBM、CA比作火车，而把蓝代斯克称为卡车。
蓝代斯克进入中国必然会面对两大竞争对手IBM Tivoli和CA Unicenter的残酷竞争，而这两款软件目前已经分享了中国管理软件已有市场的相当大份额，相比于IBM和CA的强大，蓝代斯克一度被认为凶多吉少。
相对于竞争对手，王茁更看重的是中国信息化的进程。
“越来越多的中国企业在推行无纸办公，某些企业可能拥有100台甚至1000台电脑，但如何真正有效地发挥这100台乃至1000台设备的作用，在今后一段时期将会变得至关重要。”而这正好需要王茁的蓝代斯克。
在王茁看来，桌面管理市场尚未成熟，蓝代斯克和IBM、CA有着不同的市场定位：IBM、CA像一列火车，装载着存储管理、数据库管理、网络管理等众多产品。而蓝代斯克更像一辆卡车，只专注于自己独有的、火车难以有效应对的市场，蓝代斯克只专心做PC机、服务器的桌面管理。你很难去评价卡车与火车的优劣，因为各自的用途不同。
如果一家公司有5000台PC，你有什么办法知道哪台机器的硬盘被人拿走了？什么机器安装了什么软件？谁的机器在玩游戏？谁的机器需要打系统补丁？哪些机器需要进行系统升级？需要分发的软件又该如何进行？“你只要安装LANDesk的产品，这些问题都能解决。”
以前LANDesk的产品很注重技术的深度，王茁接手以后，在产品功能广度上做了扩展，为客户提供更多的实用价值，此举获得了市场的认同。
“我们不想做‘万金油’，只要抓住中国一部分的企业和机构就已经足够，”面对复杂化的中国市场，王茁显得信心十足。
据IDC估算，蓝代斯克产品的平均回报期是76.2天，而Tivoli、Unicenter等产品光安装就要半年到一年半的时间。而LANDesk可帮助企业实现最大的资金回报，只用三年的时间企业投资就可以收到10倍的回报。
目前，在蓝代斯克的客户名单中便有如美国陆军、美国航天局、欧共体、墨西哥财政部、荷兰教育部、可口可乐、东芝以及中国石化，在银行、政府、金融、企业领域全面开花就是王茁信心膨胀的资本。而拥有Intel，Apple，Gateway，NEC，日立，东芝，清华同方，联想等OEM合作伙伴，也为蓝代斯克加大了赢得中国市场的砝码。
背景链接
十年LANDesk
1985年，美国犹他洲几个志同道合的软件工程师因为厌倦于公司的坐班制，共同投资成立了LAN System独立软件开发公司，进军管理软件领域。
1991年，LANDesk首创了DMI 和CIM，首次实现“局域网唤醒”和“局域网警报”等技术。
1991年，LANDesk被芯片巨鳄英特尔所收购，成立自己的软件产品及服务部门——LANDesk。在随后的十几年中，英特尔投入了大量资金在LANDesk相关产品的开发上。
1993年LANDesk使用其Lan syetem管理器1.0创建了第一个用于局域网的集成管理桌面管理解决方案产品。
2002年9月5日，英特尔突然对外宣布出售其经营桌面管理软件“LANDesk”的软件部门——软件产品及服务部门，由两家美国投资公司——Vector Capital与vSpring Capital新联合成立的LANDesk Acquisition公司收购。
业界哗然，英特尔为什么会出售正在疯狂盈利的LANDesk？英特尔是不是要放弃软件？其实，这是基于英特尔的价值评判理论作出的决定：极限价值而不仅是盈利才是一个部门的真正价值；一个部门虽然盈利，但如果保留它在英特尔内部却始终发挥不了它应该具有的极限价值，那就必须将它独立出去实现价值最大化。而出售LANDesk就是这一理论的直接产物。另外，英特尔是一个地地道道的硬件公司，公司所有策略的设置都是围绕硬件来进行的，而LANDesk属于软件范畴和公司的条条框框不是最合节拍，被出售其实是一种必然，应该说英特尔在最恰当的时间做了最恰当的事情。
独立出来后LANDesk第一财季利润（2002年Q4季度）相比同期（2001年Q4季度）增长了12%，而2003年第一季度、第二季度和第四季度相比同期利润增长率更是创纪录的达到了26%、31%和66%。
2003年3月5日，LANDesk（北京）软件公司成立，这是继横扫北美、西欧、日本市场后，LANDesk进军东欧、中国市场的另一重大举措。
“在芝加哥大学的管理课程中，有一个很重要的坐标体系：横坐标是重要性，竖坐标是紧迫性，大部分人常犯的错误是先做一些紧迫性的事情，而放弃了重要性的事情。”
夜幕之中，在美国南加州某小镇的一个十字路口，王茁看到了万家灯火，看到了亲人的团聚，那个时候，王茁发誓要成功；15年后，王茁回到了北京，作为蓝代斯克（LANDesk）的全球CEO兼总裁，宣布北京公司的诞生。
这已经是王茁第3次创业了。去年9月，王茁辞去了他在赛门铁克的全球副总裁职位，出任由Intel软件部独立出来的蓝代斯克CEO兼总裁。在外人看来这实在难以理解：作为赛门铁克这样发展不错的世界性大公司高层，拥有不菲的薪水、升值的股票以及显赫的地位，但是创业的冲动“俘虏”了他。
从彩云软件到20/20公司，再到今天的蓝代斯克，如果仅仅以身价论英雄，王茁或许现在还不可能进入某某排行榜的前100名。但是作为一个西方经理人到企业家的华人代表，王茁带给我们的可能更多的是管理思维的彻底改变。
失败了我没有损失
王茁出身书香门第，父亲为社科院的晚清文学专家，而母亲则是社科院古代戏曲方面的佼佼者。从小，王茁便在父母的督导下接受了系统的文学知识的培养，但王茁偏偏选择了理科，从小他似乎便有一点叛逆。
报考大学之前，王茁曾经把所有的志愿都填了江浙的大学，原因是王茁自小便希望有机会到江浙一游。后来，在父母的压力下，王茁最终选择了北大计算机系。
在人大读研期间，真正让王茁收心学习的还是他遇见了自己心仪的女孩，而当时的女朋友，也成为今天他的妻子。
那时正赶上中国计算机刚刚兴起，在王茁眼里，学校外面充满了商机，王茁常常在学校外面承接一些项目。上世纪80年代，每次工作三五天王茁便能获得好几千的收益。
毕业后，王茁选择了出国留学，而这一次王茁没有选择理科，而是报了与计算机相关的计算机工程类管理学硕士学位，同时获得全额奖学金。
仅用一年王茁就拿到了管理学学位，刚毕业的王茁最初在一家编译器软件公司做产品经理，一年半后，26岁的他被提拔为副总裁。
这时的王茁“感觉没有干不成的事”。创业的梦想让他跃跃欲试。利用休息时间做第二份工作，这让王茁结识了一位风险投资商，并向其透露了自己创业的一些想法和选择的角度。这个投资商觉得王茁的想法很好，决定投资。
这是王茁第一次写商业计划书，第一次和投资商谈判，第一次参与创业的全过程，而这些对于以后他的成功可谓受益良多。
“在美国不会因为一个好的点子而给我投资，他们需要一位有管理经验的人来做企业的领导者。”
投资人找了一个资深经理人出任新公司——彩云软件公司的总裁，不满28岁的王茁则当上了公司的二把手，出任公司主管技术的副总。
但是世事难料，当王茁带领他的团队辛辛苦苦把产品开发出来时，第二批资金却没有到位，产品无法推出。投资商眼看势头不对，决定撤资。这时候，总裁也离开了。一个乱摊子落在王茁这个“二号人物”身上。
破产、拍卖、债务，一系列烦琐的官司和法律程序，对年轻气盛的王茁来说，的确是“一个特别痛苦的过程”，但这却给他上了法律、资本以及耐心的必修一课。
这时候，摆在王茁面前的有两条路，一是做职业经理人，享受着不错的待遇，按部就班地过日子；一就是创业，风险更大、更辛苦，但机会也更多。王茁选择了后者，“这个时候不创业，梦想恐怕就没有机会成为现实了。”
1992年，王茁自己出资成立了20/20公司，取的是“有眼光”的意思。当时，数据库软件都是字符界面，使用起来很不方便，20/20第一个产品就是做把字符界面转化为图形的软件。但当产品开发出来时，微软具有革命意义的、完全基于图形界面的WIN3.1推向了市场，整个DOS市场完全没有了。20/20出师不利，溃败得一塌糊涂。
后来王茁发现虽然它与微软不可能竞争，但是从微软身上王茁找到了商机，决定改做安装软件。开始业务运行的还不错，可是当某些大公司介入这一领域之后，王茁的小公司既没有规模效益，也没有价格上的竞争优势，这让王茁真正感到了危机。
“当时所有的存款都花光了，还欠了很多的债，我当时最重要的工作就是给公司打气，因为雇人要花钱，所以我就把妻子也拉进来。她也逐渐了解到公司的现状，回家后每每问道：‘公司还行不行？’，‘会不会倒掉？’，我每次都装出无所谓的样子，告诉他‘没问题’，我要让他们相信我能够承担这些责任，如果连我都垮掉，公司还会好起来吗？”
这一次，王茁把目光锁定在企业安装市场，王茁花了三四个月时间，找了30个风险投资商，终于让一个投资商给走下坡路的20/20注入资金。20/20又获得了新生。
2000年，20/20成功地卖给了赛门铁克。在美国，成功有两种方式，股票上市或者把公司销售。王茁选择了后者。
“很多人成功以后，便看不起其他的人，但是我希望他们知道自己的成功更多的是源于幸运，因为很多人经历了他们曾经经历过的苦难，但是因为上天的眷顾，才成就了他们今天的事业，我觉得这并不能成为他们自负的资本。”
要他们努力钱买不到
20/20之后，赛门铁克的CEO找到他，要他去做企业管理的副总裁。20/20尽管成功，在全球拥有80个经销商，但销售主要来源于北美市场。而赛门铁克却是一个真正意义上的世界性公司。这个更大的舞台让王茁动心了。经过3个月考虑，王茁正式走马上任。
在赛门铁克里，王茁学到了许多小公司所没有的东西，比如战略规划、系统管理以及各种规范和科学程序等等。在他任职的两年时间里，他把主管的软件部销售额提升了一倍。
2002年9月，机会终于来了。Intel决定把其生产资产管理软件的蓝代斯克软件部门独立出来。风险投资非常看好蓝代斯克，并通过中间人找到王茁，请他出任蓝代斯克公司CEO兼总裁。这样，由风险投资控股、Intel和王茁个人出资拥有部分股份的新公司成立了。
利用20/20这样小公司“街斗”和赛门铁克这样大公司系统运作的经验，王茁开始蓝代斯克的全面运作。
谈到管理，王茁几次重复到一个词“领导者”，王茁的领导者要求自己是一名时刻向前冲的CEO，王茁说：“我需要手下是领头的人。”
“做企业要有做企业的感觉，在蓝代斯克不是在大公司混日子。我们实行的是基于结果的管理制度，我会把目标设置得很清楚。”
在蓝代斯克，能够得到王茁“拍肩膀”，并称赞为“好样的”的人为数甚少，“我只有在你做得非常好的时候拍你的肩膀，否则就用滥了。”王茁不希望自己的鼓励流于平民化，他觉得管理最重要的是信息要传达得准确。“我的副总大都是比较有钱的人，要他们努力，并不是钱能够买到的，最重要的是荣誉。”
在蓝代斯克，王茁常常会问：“这件事情做得怎么样？”这个问题似乎很平常，通常的回答是：“正在做。”但是王茁会突如其来、非常正式地再问一句：“你究竟做到了什么程度？”王茁认为：管理重要的是执行当中的细节，王茁需要的是对于细节满意的回答。
王茁还常常是一个挑别人“伤疤”的人。“人总有一个毛病，不喜欢得罪人，但是企业管理是一个非常客观的东西，对就是对，错就是错。”在开会的时候，每当提到问题，常遇到冷场的情况，王茁看清楚了问题的所在，往往针对性地指出某个部门或者某个领导的问题，“我虽然说了，但是我不会给你小鞋穿。”
同时，王茁也很喜欢下属给自己指出不足。“很多CEO爱面子，其实每一个人都有自己的专长。在一次业务会议上，我谈了对这笔生意的想法，大家对此都没有什么异议，这时候一个销售人员指出了我的想法的某些不足，我觉得他说的的确有道理，所以我充分地肯定了这个人。我希望每个人都感觉到，给我提意见的人，我对他们都很好，只有这样才能让更多的人敢于提出我的问题。”
“你是为了显示你的权利，还是想把公司做好？你要是希望能把公司做好，你一定要发动人家的能力和想法。”王茁说。
信息沟通就是金钱
在蓝代斯克世界的任何一个办公室，王茁都希望看到一种公平的竞争，而王茁在自己总结的管理经验之中，第一条便是要杜绝公司政治。
王茁承认，每个公司都会有公司政治，王茁的一个原则就是：永远不能把个人利益高于公司利益。
蓝代斯克的员工心中都有一杆秤：如果蓝代斯克的人从个人或部门出发，而不是考虑公司的好处，王茁就要警告你，相反，如果从公司的利益出发，王茁就会鼓励你。
“公司政治就会有帮派，所以公司的晋升要有公平的标准，谁做得好谁才能升职，并且让大家都知道他是做得最好的。如果有而不是靠关系来做的，CEO要惩罚这样的行为，潜移默化地瓦解帮派行为。”
而王茁管理的第二点或许更多的是针对中国的某些民营企业的领导者：CEO不要亲自去做每一件事情。
“在芝加哥大学的管理课程中，有一个很重要的坐标体系：横坐标是重要性，竖坐标是紧迫性，大部分人常犯的错误是先做一些紧迫性的事情，而放弃了重要性的事情。”
王茁对于重要性的判断，便来自于他那段坎坷的创业过程，“当我身无分文，债务缠身的时候，我该怎么做？我必须判断出哪一件事情是最重要的。”
“公司的人会观察，CEO的更多注意力花在什么事情上，这件事情一定是很重要的，那么大家也会关注这件事。作为CEO，不是爱做什么就做什么，公司的人都在看着你。”
如果以上两件事情都做好了，那么王茁还会提出更具体的要求，这是他的第三条管理法宝。
王茁认为有些公司经营不善，最终原因不在于策略不好，而是管理的方式不好，导致策略无法执行。
在蓝代斯克，王茁最不喜欢听一些空话，蓝代斯克的员工说王茁讲话的特点是简单、清楚。王茁要让每个员工都准确地知道他的意图，他要求每个人只做好两件事情，做得好会有成就感，做不好就会感到羞愧。“每个人都不希望丢人，所以80%的人都会努力做到的。”
第四条管理法宝，可能每个公司都会关心，那就是建立完善的财务体系。虽然如此，但是很多公司还会在这个方面出现纰漏。
“一位CEO一定要懂财务管理，公司的管理系统不单是交给会计就OK了，好的CEO要下功夫去学习财务知识。”
每个星期、每个月、每个季度，王茁都会查看资金的入出，以此决定下一季度花多少钱，怎么花，达不到标准就要对成本进行控制，CEO都要随时掌握财务情况。
而王茁提出的五条管理要点的最后一条就是：信息沟通很必要。
“我大约有三分之一的时间是在沟通。”中国市场很大，王茁希望在中国能够成功。公司的高层管理人员都是既熟悉美国，又了解中国的。公司内部的交流比较全面。
王茁认为：公司的内部网站也是信息沟通很好的方式，大家互相发E－MAIL，很多消息都是通过E－MAIL来传达。
在蓝代斯克，每周有一些定期的沟通会议。销售主管每周开几次会，全欧洲开一次会，通过会议大家经常见面。“这种面对面交流有很多，看似增加了成本，实际上带来很多经济利益。有一次我们在美国圣利雅哥，大家经过交流发现拜尔公司在北美已经用了我们的产品，于是与圣保罗的拜尔公司联系，很快得到了认可，以后欧洲的拜尔也成了蓝代斯克的客户。信息就是金钱。”
信心膨胀的资本
王茁总喜欢把IBM、CA比作火车，而把蓝代斯克称为卡车。
蓝代斯克进入中国必然会面对两大竞争对手IBM Tivoli和CA Unicenter的残酷竞争，而这两款软件目前已经分享了中国管理软件已有市场的相当大份额，相比于IBM和CA的强大，蓝代斯克一度被认为凶多吉少。
相对于竞争对手，王茁更看重的是中国信息化的进程。
“越来越多的中国企业在推行无纸办公，某些企业可能拥有100台甚至1000台电脑，但如何真正有效地发挥这100台乃至1000台设备的作用，在今后一段时期将会变得至关重要。”而这正好需要王茁的蓝代斯克。
在王茁看来，桌面管理市场尚未成熟，蓝代斯克和IBM、CA有着不同的市场定位：IBM、CA像一列火车，装载着存储管理、数据库管理、网络管理等众多产品。而蓝代斯克更像一辆卡车，只专注于自己独有的、火车难以有效应对的市场，蓝代斯克只专心做PC机、服务器的桌面管理。你很难去评价卡车与火车的优劣，因为各自的用途不同。
如果一家公司有5000台PC，你有什么办法知道哪台机器的硬盘被人拿走了？什么机器安装了什么软件？谁的机器在玩游戏？谁的机器需要打系统补丁？哪些机器需要进行系统升级？需要分发的软件又该如何进行？“你只要安装LANDesk的产品，这些问题都能解决。”
以前LANDesk的产品很注重技术的深度，王茁接手以后，在产品功能广度上做了扩展，为客户提供更多的实用价值，此举获得了市场的认同。
“我们不想做‘万金油’，只要抓住中国一部分的企业和机构就已经足够，”面对复杂化的中国市场，王茁显得信心十足。
据IDC估算，蓝代斯克产品的平均回报期是76.2天，而Tivoli、Unicenter等产品光安装就要半年到一年半的时间。而LANDesk可帮助企业实现最大的资金回报，只用三年的时间企业投资就可以收到10倍的回报。
目前，在蓝代斯克的客户名单中便有如美国陆军、美国航天局、欧共体、墨西哥财政部、荷兰教育部、可口可乐、东芝以及中国石化，在银行、政府、金融、企业领域全面开花就是王茁信心膨胀的资本。而拥有Intel，Apple，Gateway，NEC，日立，东芝，清华同方，联想等OEM合作伙伴，也为蓝代斯克加大了赢得中国市场的砝码。
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十年LANDesk
1985年，美国犹他洲几个志同道合的软件工程师因为厌倦于公司的坐班制，共同投资成立了LAN System独立软件开发公司，进军管理软件领域。
1991年，LANDesk首创了DMI 和CIM，首次实现“局域网唤醒”和“局域网警报”等技术。
1991年，LANDesk被芯片巨鳄英特尔所收购，成立自己的软件产品及服务部门——LANDesk。在随后的十几年中，英特尔投入了大量资金在LANDesk相关产品的开发上。
1993年LANDesk使用其Lan syetem管理器1.0创建了第一个用于局域网的集成管理桌面管理解决方案产品。
2002年9月5日，英特尔突然对外宣布出售其经营桌面管理软件“LANDesk”的软件部门——软件产品及服务部门，由两家美国投资公司——Vector Capital与vSpring Capital新联合成立的LANDesk Acquisition公司收购。
业界哗然，英特尔为什么会出售正在疯狂盈利的LANDesk？英特尔是不是要放弃软件？其实，这是基于英特尔的价值评判理论作出的决定：极限价值而不仅是盈利才是一个部门的真正价值；一个部门虽然盈利，但如果保留它在英特尔内部却始终发挥不了它应该具有的极限价值，那就必须将它独立出去实现价值最大化。而出售LANDesk就是这一理论的直接产物。另外，英特尔是一个地地道道的硬件公司，公司所有策略的设置都是围绕硬件来进行的，而LANDesk属于软件范畴和公司的条条框框不是最合节拍，被出售其实是一种必然，应该说英特尔在最恰当的时间做了最恰当的事情。
独立出来后LANDesk第一财季利润（2002年Q4季度）相比同期（2001年Q4季度）增长了12%，而2003年第一季度、第二季度和第四季度相比同期利润增长率更是创纪录的达到了26%、31%和66%。
2003年3月5日，LANDesk（北京）软件公司成立，这是继横扫北美、西欧、日本市场后，LANDesk进军东欧、中国市场的另一重大举措。