论文部分内容阅读
外部经营环境的巨大变化，不可避免地给身处其中的企业及其经营管理带来新的、深刻的变化和挑战：市场需求在明显萎缩；而买方市场中，客户要求却变得更苛刻；经济高速发展时期形成的过程产能使得竞争加剧，大多数企业面临惨烈竞争的“红海”；企业中，有些业务单元、业务部门或产品销量、效益都急剧下滑，人心开始浮动；集团内部，不同的子公司、不同的项目之间开始出现明显的苦乐不均；“寒冬”来临，大家都知道要苦练内功过冬，但对过冬的方式、方法、策略却各执己见……
这就是我们所面临的现实环境。那么，在这种情况下，人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力，就成为每个企业领导和的人力资源管理者必须思考的问题。
需要说明的是，对以上问题的思考和讨论，应该建立在两个基本共识之上：
一是这里讨论的“人力资源管理”，不是“人力资源部门的”管理，而是“企业”的人力资源管理。它是所有的管理者，特别是高层管理者的核心职责与任务。
二是这里讨论的“人力资源管理”，不是人们通常意义上简单理解的“人力资源管理方面的管理工具、方法和职能”，而是指一个组织的“人力资源管理功能”。“功能”，是“事物或方法所发挥的有利作用、效能”。打个比方，比如“心血管系统”的“功能”，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行，保持人体的健康与活力。
职责一：在组织中树立和
传播正确的管理思想和管理理念
企业如果没有“管理共识”，则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程，以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这正是传统的人力资源管理职责履行中最容易被忽视的一个方面，在企业更需团结一致、和衷共济的时候，这个职责的缺失显得尤为致命。这方面最常见的两个严重问题是：
其一，企业没有统一的管理思想、理念、指导原则和价值判断标准，不同部门、不同层级的管理者常常就同一个问题持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”，并常常为此“争论不休”，最后，往往不得不闹到“一把手”那里，通过“权力”来寻求解决方法。而权力解决的后果是：它常常是权宜的、妥协的、折中的，没有一般性的指导价值；当掌权者出现变更时，新的决策又会推翻旧的决策，于是企业在围绕“权力”而不是围绕“原则”运转。
其二，企业的“一把手”“特别爱学习”，并且还特别爱把自己认为的“好东西”要求人力资源部门安排所有管理者一起学习。而问题的关键是，“一把手”所学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时候甚至自相矛盾，导致各层级管理者们被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的“知识”。于是，管理者们要么被弄得晕头胀脑，失去了学习的兴趣；要么就是“各取所需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为维护自己的行为或立场辩护。
因此，人力资源管理的专业职能部门必须把企业管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。不要再像以往一样，只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理等这些低附加值的常规事务性工作，而是要更加关注培训和开发的内容，以及其中传递的管理思想、理念是否正确等管理高附加值工作。为此，深入理解企业的经营管理形势、重点，与企业的最高决策者/决策层/决策机构进行充分、深入的交流沟通，在促进高层达成一致的基础上，把这项工作有计划、有系统、分层次、分阶段地有机融入到各级管理者的开发培养计划的方案制定与贯彻执行中去，就成为人力资源管理者们必须履行的任务与职责。
职责二：把整个人力资源管理的
工作聚焦在提高员工“工作效率”上
专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一，它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是，专业化分工也带来了一个致命的后果，就是让我们的专业人员变得“一叶障目，不见森林”，忘记了专业化的最终的目的不是为了让自己的工作变得“更专业”，而是让企业变得更有竞争力。
这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具至上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。
企业，作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织，其资源（包括人力、物力、财力）的开发、使用、转化的效率，是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而“全要素生产率”就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应。
具体到人力资源管理来说，就是必须把如何提高“全要素生产率”（尤其是“员工生产力”，或者说“员工工作效率”）作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提；而对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。
因此，新形势下的人力资源管理者，需要比以往任何时候都更加关注自己如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法和职能，如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的“组合拳”作用，才能提高企业的运转效率。比如，组织如何再设计、流程如何再优化，促进企业的技术进步和技术转化；应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制，什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制，来促进企业技术进步，增强企业的协同效应，充分发挥规模优势；怎么优化集团管控方式，怎么优化组织架构、再造流程体系，从而促进组织协同……从而实现“全要素生产率”，尤其是“员工生产力”提高的整体最优，而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进性”。
职责三：组织体系设计——让企业的 “系统”和架构更有助于发挥“人”的优势
同样是碳元素，在不同的组织排列方式下，就会形成“石墨”和“金刚石”两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样，两个企业在相似的人员结构、相同的市场环境下，经营绩效却天壤之别，除了战略决策有差异之外，一个最重要的决定因素，就是企业的组织及其运作管理方式的不同。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行，是人力资源管理不可推卸的责任。在这方面的企业践中，常见的两个错误是：
其一，企业的管理层，包括人力资源管理者自己，都没有充分意识到组织体系建设对组织能力与组织优势构建的重要性；没有认识到组织的能力与核心竞争优势的获取首先来自于企业的组织体系和运行机制的能力。这里的组织体系和运行机制至少包括：流程职责体系、运营管理体系、能力开发体系三大核心。在很多粗放式经营的企业里，管理者往往更喜欢自己能够随时指挥干预的“一竿子插到底”的管理方式，以为这样更有“掌控力”、“掌控感”，或者有的管理者是以充分授权的名义，把本应集中管理的职能分散到各个单位或层级去的“懒政式管理”，导致企业的资源和能力“撒了胡椒面”。
其二，有些企业虽然知道组织体系和运营机制建设的重要性，却忽略了组织体系和运营机制建设的一个最基本的原则，是要基于员工的个体独特性（包括个人的独特性及其所负责工作的业务独特性）创造一个与之相匹配、相适应的工作环境、制度、机制平台，从而让员工把他最珍贵、最有价值的东西——即每个员工与众不同的个性、优势、能力、特长充分地发挥出来。而不是简单地用平均主义的教条，比如，统一、僵化、程式化的职责描述，机械、繁杂、僵硬的管理流程，千人一面的绩效评估系统与员工激励措施等等，把组织中最珍贵的资源——“人”束缚起来。
正如澳洋顺昌总经理陈锴从自身的管理实践中体会的那样，“CEO就是企业管理的结构工程师”、“管理更多的还是科学”、“好的制度设计必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。”
尤其在当前的经营形势下，企业面临更多不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势、灵活应变时，如何让那些性格迥异、各有所长、具体的、活生生的“人”，能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，就成为组织体系与组织能力建设中需要不断深入思考与实践的关键命题。
因此，我们的人力资源管理者就必须要能够促进组织适时检讨自己的组织体系、制度机制是在激发还是在束缚员工的潜能和创造力。因而，定期的组织诊断与评估、针对各级管理者不断进行的制度机制建设的能力开发与培养等工作，就成为新时期人力资源管理职能真正高质量完成的一项关键管理任务了。
职责四：职业生涯管理——
使之顺应时代的发展和人性的追求
目前，相当多企业的员工职业生涯管理还仅仅停留在：给员工设计几个发展通道，提供一个发展空间，让员工能够看到晋升希望的“胡萝卜式”的激励功能上，却很少有企业深刻地意识到，企业其实已经需要对“职业生涯”、“职业成长”等基本内涵进行重新定义了。
海尔集团董事局主席张瑞敏在前不久的一次演讲中说，归根到底，只有“时代的企业”，没有成功的企业。成功的企业不过是踏准了时代的节拍而已。同理，成功的职业生涯，其实也不过是顺应了时代需要的能力发展而已。事实上，随着时代变迁，决定职业成功的因素和游戏规则都在发生深刻变化。
在过去，大学毕业生、“海归”的身份都可能帮助求职者获得很好的工作，以及很好的发展和晋升空间。而现在，随着每年六七百万大学毕业生涌向社会，本科学历多数时候不过是获得一个工作的基本条件而已；大量海归回国求职，“海外学历”也早已脱去了其光鲜的外衣，需要在能力的舞台上和其他求职者同等“PK”。
在过去，市场相对稳定，组织结构和层级也相对稳定，允许企业提前设计好很多的职业“台阶”供你“攀爬”；而现在，为了应对市场的变化，组织越来越变得机动、灵活、扁平化了，“项目组”、“矩阵式”越来越成为更加有效的企业组织方式。“职业生涯”的发展和规划已经不再是顺着“职级”向上提拔的传统意义上的“晋升”了。职位等级的高低，必将被责任与贡献的大小，以及工作的重要度所取代。而“事业成功”的含义也将被是否承担了更大的责任、更重要的工作所取代。
那些对职业生涯抱着“过时期望”的人，面对的一定会是深深的失望。而那些不能有效管理员工职业期望的企业，也一定会慢慢失去活力，逐渐走向消亡。
因此，人力资源管理者必须对整个职业生涯管理的概念、内涵、关键驱动因素进行重新思考，并迅速学会基于此，对员工职业生涯管理的全过程——人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘——从完全不同的角度进行决策和实践。
当然，变化万千的管理世界中，也有恒定不变的东西，那就是“人性”。在人的本性中，对于“意义”的追求是历久弥坚的。因此，企业的职业生涯管理和设计必须始终真正关注对员工追求“意义感”的引导和满足：要让每个员工，特别是核心骨干员工能够在企业中找到那个真正属于自己的工作、职业、乃至人生的意义。
深刻理解并及时捕捉时代变迁的趋势，同时牢牢把握人性中最核心的诉求，也许是真正能够让职业生涯管理保持鲜活生命力的最关键的两个因素，也是人力资源管理者们需要不断思考和面对的任务与课题。
职责五：为组织培养精英，
构造组织的发动机和永动力
2008年金融危机和2010年的欧债危机，让我有机会深刻认识了真正优秀企业和平庸企业的区别，即：能不能在企业发展蒸蒸日上的时候，提前为一定会到来的衰退做准备，提早布局为企业寻找下一个欣欣向荣的持续增长点。能够做到这一点的企业，通常都会拥有一个具备战略眼光的掌门人或决策团队，以及能够把他们的部署高质量落实到位的优秀骨干员工队伍。而他们，就是引领企业不断走向成功未来的组织精英。
事实上，如同任何一个国家的兴旺需要政治领袖和政治精英一样，为了使企业能够持续地踏准时代的节拍、获得更高的效率，也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地，所有企业也都需要拥有一批既具专业性、追求效率，又敢于担当、勇于负责的管理精英。比如，我们需要的不仅仅是工程师，更需要懂经营、懂管理的工程师；我们不仅仅需要科学家，更需要那些能实现自我管理并能领导团队取得成果的科学家；我们不仅仅需要普通的专业职能人员，更需要那些能通过管理将自身以及他人的知识和才能转化为成果与生产力的专业职能管理人员……
当然，我们期望的这些“精英”不一定要拥有超人的天赋，但他们必须是真正的“精英”，即：不论自己愿意与否，他们的行为必须足以担当起最优秀的榜样、典范和最严格的标准的责任。
显然，为企业识别、选拔、培养精英，特别是培养管理精英，是人力资源管理者义不容辞的职责，也是人力资源管理对企业提升创造力和竞争力必须做出贡献的关键领域。因此，如何深刻理解企业的业务需求；如何理解不同业务板块、不同业务发展阶段的人才需求；如何结合业务需要，发现、识别、培养、开发、配置、评估企业不同层级的管理精英，就成为新形势下人力资源管理者需要时刻提醒自己的关键任务与职责。优秀的企业，是能够与时俱进，不断提升、更新和进化自己创造价值、服务客户的能力的企业。同样地，优秀的人力资源管理，也需要能够及时根据企业发展变化的需要，不断重新调整、界定自己的关键职责与任务。只有这样，人力资源管理才能在组织的发展中找到自己生命的意义和价值。
这就是我们所面临的现实环境。那么，在这种情况下，人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力，就成为每个企业领导和的人力资源管理者必须思考的问题。
需要说明的是，对以上问题的思考和讨论，应该建立在两个基本共识之上：
一是这里讨论的“人力资源管理”，不是“人力资源部门的”管理，而是“企业”的人力资源管理。它是所有的管理者，特别是高层管理者的核心职责与任务。
二是这里讨论的“人力资源管理”，不是人们通常意义上简单理解的“人力资源管理方面的管理工具、方法和职能”，而是指一个组织的“人力资源管理功能”。“功能”，是“事物或方法所发挥的有利作用、效能”。打个比方，比如“心血管系统”的“功能”，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行，保持人体的健康与活力。
职责一：在组织中树立和
传播正确的管理思想和管理理念
企业如果没有“管理共识”，则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程，以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这正是传统的人力资源管理职责履行中最容易被忽视的一个方面，在企业更需团结一致、和衷共济的时候，这个职责的缺失显得尤为致命。这方面最常见的两个严重问题是：
其一，企业没有统一的管理思想、理念、指导原则和价值判断标准，不同部门、不同层级的管理者常常就同一个问题持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”，并常常为此“争论不休”，最后，往往不得不闹到“一把手”那里，通过“权力”来寻求解决方法。而权力解决的后果是：它常常是权宜的、妥协的、折中的，没有一般性的指导价值；当掌权者出现变更时，新的决策又会推翻旧的决策，于是企业在围绕“权力”而不是围绕“原则”运转。
其二，企业的“一把手”“特别爱学习”，并且还特别爱把自己认为的“好东西”要求人力资源部门安排所有管理者一起学习。而问题的关键是，“一把手”所学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时候甚至自相矛盾，导致各层级管理者们被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的“知识”。于是，管理者们要么被弄得晕头胀脑，失去了学习的兴趣；要么就是“各取所需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为维护自己的行为或立场辩护。
因此，人力资源管理的专业职能部门必须把企业管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。不要再像以往一样，只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理等这些低附加值的常规事务性工作，而是要更加关注培训和开发的内容，以及其中传递的管理思想、理念是否正确等管理高附加值工作。为此，深入理解企业的经营管理形势、重点，与企业的最高决策者/决策层/决策机构进行充分、深入的交流沟通，在促进高层达成一致的基础上，把这项工作有计划、有系统、分层次、分阶段地有机融入到各级管理者的开发培养计划的方案制定与贯彻执行中去，就成为人力资源管理者们必须履行的任务与职责。
职责二：把整个人力资源管理的
工作聚焦在提高员工“工作效率”上
专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一，它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是，专业化分工也带来了一个致命的后果，就是让我们的专业人员变得“一叶障目，不见森林”，忘记了专业化的最终的目的不是为了让自己的工作变得“更专业”，而是让企业变得更有竞争力。
这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具至上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。
企业，作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织，其资源（包括人力、物力、财力）的开发、使用、转化的效率，是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而“全要素生产率”就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应。
具体到人力资源管理来说，就是必须把如何提高“全要素生产率”（尤其是“员工生产力”，或者说“员工工作效率”）作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提；而对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。
因此，新形势下的人力资源管理者，需要比以往任何时候都更加关注自己如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法和职能，如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的“组合拳”作用，才能提高企业的运转效率。比如，组织如何再设计、流程如何再优化，促进企业的技术进步和技术转化；应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制，什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制，来促进企业技术进步，增强企业的协同效应，充分发挥规模优势；怎么优化集团管控方式，怎么优化组织架构、再造流程体系，从而促进组织协同……从而实现“全要素生产率”，尤其是“员工生产力”提高的整体最优，而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进性”。
职责三：组织体系设计——让企业的 “系统”和架构更有助于发挥“人”的优势
同样是碳元素，在不同的组织排列方式下，就会形成“石墨”和“金刚石”两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样，两个企业在相似的人员结构、相同的市场环境下，经营绩效却天壤之别，除了战略决策有差异之外，一个最重要的决定因素，就是企业的组织及其运作管理方式的不同。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行，是人力资源管理不可推卸的责任。在这方面的企业践中，常见的两个错误是：
其一，企业的管理层，包括人力资源管理者自己，都没有充分意识到组织体系建设对组织能力与组织优势构建的重要性；没有认识到组织的能力与核心竞争优势的获取首先来自于企业的组织体系和运行机制的能力。这里的组织体系和运行机制至少包括：流程职责体系、运营管理体系、能力开发体系三大核心。在很多粗放式经营的企业里，管理者往往更喜欢自己能够随时指挥干预的“一竿子插到底”的管理方式，以为这样更有“掌控力”、“掌控感”，或者有的管理者是以充分授权的名义，把本应集中管理的职能分散到各个单位或层级去的“懒政式管理”，导致企业的资源和能力“撒了胡椒面”。
其二，有些企业虽然知道组织体系和运营机制建设的重要性，却忽略了组织体系和运营机制建设的一个最基本的原则，是要基于员工的个体独特性（包括个人的独特性及其所负责工作的业务独特性）创造一个与之相匹配、相适应的工作环境、制度、机制平台，从而让员工把他最珍贵、最有价值的东西——即每个员工与众不同的个性、优势、能力、特长充分地发挥出来。而不是简单地用平均主义的教条，比如，统一、僵化、程式化的职责描述，机械、繁杂、僵硬的管理流程，千人一面的绩效评估系统与员工激励措施等等，把组织中最珍贵的资源——“人”束缚起来。
正如澳洋顺昌总经理陈锴从自身的管理实践中体会的那样，“CEO就是企业管理的结构工程师”、“管理更多的还是科学”、“好的制度设计必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。”
尤其在当前的经营形势下，企业面临更多不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势、灵活应变时，如何让那些性格迥异、各有所长、具体的、活生生的“人”，能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，就成为组织体系与组织能力建设中需要不断深入思考与实践的关键命题。
因此，我们的人力资源管理者就必须要能够促进组织适时检讨自己的组织体系、制度机制是在激发还是在束缚员工的潜能和创造力。因而，定期的组织诊断与评估、针对各级管理者不断进行的制度机制建设的能力开发与培养等工作，就成为新时期人力资源管理职能真正高质量完成的一项关键管理任务了。
职责四：职业生涯管理——
使之顺应时代的发展和人性的追求
目前，相当多企业的员工职业生涯管理还仅仅停留在：给员工设计几个发展通道，提供一个发展空间，让员工能够看到晋升希望的“胡萝卜式”的激励功能上，却很少有企业深刻地意识到，企业其实已经需要对“职业生涯”、“职业成长”等基本内涵进行重新定义了。
海尔集团董事局主席张瑞敏在前不久的一次演讲中说，归根到底，只有“时代的企业”，没有成功的企业。成功的企业不过是踏准了时代的节拍而已。同理，成功的职业生涯，其实也不过是顺应了时代需要的能力发展而已。事实上，随着时代变迁，决定职业成功的因素和游戏规则都在发生深刻变化。
在过去，大学毕业生、“海归”的身份都可能帮助求职者获得很好的工作，以及很好的发展和晋升空间。而现在，随着每年六七百万大学毕业生涌向社会，本科学历多数时候不过是获得一个工作的基本条件而已；大量海归回国求职，“海外学历”也早已脱去了其光鲜的外衣，需要在能力的舞台上和其他求职者同等“PK”。
在过去，市场相对稳定，组织结构和层级也相对稳定，允许企业提前设计好很多的职业“台阶”供你“攀爬”；而现在，为了应对市场的变化，组织越来越变得机动、灵活、扁平化了，“项目组”、“矩阵式”越来越成为更加有效的企业组织方式。“职业生涯”的发展和规划已经不再是顺着“职级”向上提拔的传统意义上的“晋升”了。职位等级的高低，必将被责任与贡献的大小，以及工作的重要度所取代。而“事业成功”的含义也将被是否承担了更大的责任、更重要的工作所取代。
那些对职业生涯抱着“过时期望”的人，面对的一定会是深深的失望。而那些不能有效管理员工职业期望的企业，也一定会慢慢失去活力，逐渐走向消亡。
因此，人力资源管理者必须对整个职业生涯管理的概念、内涵、关键驱动因素进行重新思考，并迅速学会基于此，对员工职业生涯管理的全过程——人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘——从完全不同的角度进行决策和实践。
当然，变化万千的管理世界中，也有恒定不变的东西，那就是“人性”。在人的本性中，对于“意义”的追求是历久弥坚的。因此，企业的职业生涯管理和设计必须始终真正关注对员工追求“意义感”的引导和满足：要让每个员工，特别是核心骨干员工能够在企业中找到那个真正属于自己的工作、职业、乃至人生的意义。
深刻理解并及时捕捉时代变迁的趋势，同时牢牢把握人性中最核心的诉求，也许是真正能够让职业生涯管理保持鲜活生命力的最关键的两个因素，也是人力资源管理者们需要不断思考和面对的任务与课题。
职责五：为组织培养精英，
构造组织的发动机和永动力
2008年金融危机和2010年的欧债危机，让我有机会深刻认识了真正优秀企业和平庸企业的区别，即：能不能在企业发展蒸蒸日上的时候，提前为一定会到来的衰退做准备，提早布局为企业寻找下一个欣欣向荣的持续增长点。能够做到这一点的企业，通常都会拥有一个具备战略眼光的掌门人或决策团队，以及能够把他们的部署高质量落实到位的优秀骨干员工队伍。而他们，就是引领企业不断走向成功未来的组织精英。
事实上，如同任何一个国家的兴旺需要政治领袖和政治精英一样，为了使企业能够持续地踏准时代的节拍、获得更高的效率，也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地，所有企业也都需要拥有一批既具专业性、追求效率，又敢于担当、勇于负责的管理精英。比如，我们需要的不仅仅是工程师，更需要懂经营、懂管理的工程师；我们不仅仅需要科学家，更需要那些能实现自我管理并能领导团队取得成果的科学家；我们不仅仅需要普通的专业职能人员，更需要那些能通过管理将自身以及他人的知识和才能转化为成果与生产力的专业职能管理人员……
当然，我们期望的这些“精英”不一定要拥有超人的天赋，但他们必须是真正的“精英”，即：不论自己愿意与否，他们的行为必须足以担当起最优秀的榜样、典范和最严格的标准的责任。
显然，为企业识别、选拔、培养精英，特别是培养管理精英，是人力资源管理者义不容辞的职责，也是人力资源管理对企业提升创造力和竞争力必须做出贡献的关键领域。因此，如何深刻理解企业的业务需求；如何理解不同业务板块、不同业务发展阶段的人才需求；如何结合业务需要，发现、识别、培养、开发、配置、评估企业不同层级的管理精英，就成为新形势下人力资源管理者需要时刻提醒自己的关键任务与职责。优秀的企业，是能够与时俱进，不断提升、更新和进化自己创造价值、服务客户的能力的企业。同样地，优秀的人力资源管理，也需要能够及时根据企业发展变化的需要，不断重新调整、界定自己的关键职责与任务。只有这样，人力资源管理才能在组织的发展中找到自己生命的意义和价值。