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在茫茫商海中，企业巨轮会遇到大大小小的冰山，有的看到后只要绕一绕就行，有的看见后再采取行动为时已晚。
提起电影《泰坦尼克号》，不知道的人很少。谈起观感，每个人感受各有不同。让我们设想一下，作为一个企业的总裁，每日里运筹帷幄、日理万机，有一天，作为消遣看了这部电影，对这个故事会作何感想呢?想来也一定会为冰海沉船时所发生的旷世奇恋所感染。除此之外，有想到别的什么吗?或许，您该想想那个威严的船长。他在这个悲情电影中无疑是一个英雄：在别人不知所措、忙于求生时，他唯一想到的是自己作为船长的责任——最大限度地挽救乘客的生命，与船共存亡，他做到了。您会为船长高尚的人格和出色的职业风范而倾倒。
但是且慢，您难道不该想想这一切到底是怎么发生的：航程开始的时候，一切都那么美好，所有的人都满心喜悦、充满期待，可转眼之间就面临生死一线、九死一生。这时候，您是否想到了自己正在驾驶的这艘企业巨轮，它将驶向何方?将遇到什么样的滔天巨浪?能否安然度过?
的确，像您所感觉到的一样，经营企业就如同在汪洋大海中行船。必须时刻对周遭一切保持高度戒备，不断调整航向。作为企业的总裁，总有无数的决定等待自己做出。然而，在茫茫商海中，您掌舵的企业巨轮会遇到大大小小的冰山，有的看到后只要绕一绕就行，有的看见后再采取行动为时已晚。这些冰山您都能一览无余并成功避开吗?
冰山地带
先看看作为企业的总裁，在航程中会有些什么样的冰山吧!
生存危机：企业成立的1—2年内，常常会遇到严峻的生存危机，主要表现在产品不为人知、客户屈指可数，现金流难以企稳，企业不得不忍受朝不保夕的痛苦。
领导力危机：企业成立后的3—4年内，往往遭遇领导力危机，主要表现在企业决策机制不科学、管理团队素质不高、组织结构涣散等，企业为此必须承担核心人才流失和重大决策失误的风险。许多企业正是在此阶段被淘汰出局。
竞争危机：企业成立的5-6年内，通常会遭遇竞争危机，表现在新品研发效率降低、信息整合力度很小、新业务拓展乏力等，企业渐渐丧失了进一步发展的动力，呈现出暮气和疲态。
文化危机：企业成立7年以上，往往出现严重的企业文化危机，表现在管理效率降低，对市场反应迟缓、面临经营方向抉择等方面，企业急需新的增长点。
两问总裁
每一次危机都是对企业及其总裁的严峻考验。遗憾的是，许多企业都未能经受得起危机的考验，一两次危机过后就变得元气大伤甚至销声匿迹。这样的例子在现实生活中比比皆是。台湾《天下杂志》近7年来(1996年到2002年)进行的500大服务企业调查结果发现，企业的淘汰十分迅速，7年前上榜的500家企业，如今仍在榜上的只剩260家，淘汰率将近五成。虽然以上列出了四种危机，但具体到一个企业身上，不见得会刻板地依次出现，它也可能在某一阶段突出地、集中地暴露出来，这对任何一位总裁而言无疑是一场噩梦。
危机当前，总裁们何去何从?方案似乎有很多，如客户关系管理、整合营销、流程再造、组织重组、ERP(企业资源计划)、TOC(瓶颈管理)、重建公司文化、购并、多元化经营等等，可以列出数百个来。这些方案的确会起到一定的作用，但总裁们最终会觉得穷于应付。有一个事实必须澄清：总裁并非“超人”，精力有限、时间有限、智慧有限……因此总裁最终也只能有很少的几个关键关注点。
对总裁而言，是拷问自己的领导力的时候了，究竟是什么使得企业在危机面前如此被动甚至不堪一击?如果自己的企业此时碰巧还“状态不错”时，感谢上帝，更需要问问自己下面两个核心问题，这也许能使自己的企业在比较长的时间里“状态不错”。
企业有明确而持久的经营战略吗?
战略是总裁们最熟悉的词汇之一，随便访问一位老总，他都会对企业战略讲得头头是道。可是仔细分析一下实际效果就可以看出，战略很多时候只是老总们脑海里或者企业管理文件上出现的东西，员工对此一无所知，战略实施的效果也是差强人意。这在许多创立不久或管理不规范的企业里是司空见惯的。企业中的员工，从管理层到初级员工对此并无异议。整个公司中存在一个默认的教条，即老总的想法就是公司的战略。这是—个非常危险的倾向。没有一个明确的并且为企业员工所熟知并奉行的战略，企业对其所置身于其中的行业结构就无法做到动态、准确地把握，对其自身的优势劣势无法了然于胸，对客观环境中存在的风险和机遇不能善加规避或利用，企业的市场行动由此带有很强的盲目性、投机性和短期性。
总裁应对这些问题有明确的答案：我们有无战略?这一战略是显式的还是隐式的?这一战略背后的基本假设是什么?这一战略给企业带来了怎样的竞争优势?员工了解并支持这一战略吗?有无正式的战略规划流程?这一流程执行效果如何?一旦有某个问题出现否定的回答，总裁就必须立即予以解决。
企业的战略执行有力吗?
如果有人跟您讲，至关重要的是战略执行而非战略本身。您千万不要一笑了之。许多时候，知道什么是正确的是一回事，真正去躬身实践又是另外一回事。美国学者杰费里·菲佛和罗伯特·萨顿研究发现，在当今企业管理中普遍存在着一个巨大的悖论，即许多管理者往往不能将烂熟于心的方法措施转化为相应的行动，他们称之为“知行难题”。许多组织因此而蒙受了巨大损失。那些真正优秀的公司同样无一不是以卓越的战略执行能力见长。如GE公司在全球范围内推行6σ管理法、丰田公司推行TPS等等，都是战略执行的典范，它们由此所取得的业绩也是有目共睹的。因此，提升企业的战略执行力成为总裁的又一核心任务。在总裁眼里，企业的战略执行基本上包括对既定战略的全方位沟通、选拔合适的战略执行人选，对战略执行情况进行考核等三方面。这其实要求总裁站在战略的高度，关注并推动企业的人力资源管理。
针对企业的战略执行，总裁们应当常常扪心自问：在自己的组织中，有无最佳的战略执行者?有无对战略进行有效的沟通(如定期召开目标计划会议、制定引导性政策等)?有无进行系统的战略执行情况考核?战略的执行有无，或在多大程度上达到预期目标?等等。
任何时候，作为总裁，得确保自己对上述两个核心问题有明确的回答，这可以使自己带领的企业巨轮，果断而明智地驶出冰山地带，避免或顺利摆脱经营中可能出现的危机。
提起电影《泰坦尼克号》，不知道的人很少。谈起观感，每个人感受各有不同。让我们设想一下，作为一个企业的总裁，每日里运筹帷幄、日理万机，有一天，作为消遣看了这部电影，对这个故事会作何感想呢?想来也一定会为冰海沉船时所发生的旷世奇恋所感染。除此之外，有想到别的什么吗?或许，您该想想那个威严的船长。他在这个悲情电影中无疑是一个英雄：在别人不知所措、忙于求生时，他唯一想到的是自己作为船长的责任——最大限度地挽救乘客的生命，与船共存亡，他做到了。您会为船长高尚的人格和出色的职业风范而倾倒。
但是且慢，您难道不该想想这一切到底是怎么发生的：航程开始的时候，一切都那么美好，所有的人都满心喜悦、充满期待，可转眼之间就面临生死一线、九死一生。这时候，您是否想到了自己正在驾驶的这艘企业巨轮，它将驶向何方?将遇到什么样的滔天巨浪?能否安然度过?
的确，像您所感觉到的一样，经营企业就如同在汪洋大海中行船。必须时刻对周遭一切保持高度戒备，不断调整航向。作为企业的总裁，总有无数的决定等待自己做出。然而，在茫茫商海中，您掌舵的企业巨轮会遇到大大小小的冰山，有的看到后只要绕一绕就行，有的看见后再采取行动为时已晚。这些冰山您都能一览无余并成功避开吗?
冰山地带
先看看作为企业的总裁，在航程中会有些什么样的冰山吧!
生存危机：企业成立的1—2年内，常常会遇到严峻的生存危机，主要表现在产品不为人知、客户屈指可数，现金流难以企稳，企业不得不忍受朝不保夕的痛苦。
领导力危机：企业成立后的3—4年内，往往遭遇领导力危机，主要表现在企业决策机制不科学、管理团队素质不高、组织结构涣散等，企业为此必须承担核心人才流失和重大决策失误的风险。许多企业正是在此阶段被淘汰出局。
竞争危机：企业成立的5-6年内，通常会遭遇竞争危机，表现在新品研发效率降低、信息整合力度很小、新业务拓展乏力等，企业渐渐丧失了进一步发展的动力，呈现出暮气和疲态。
文化危机：企业成立7年以上，往往出现严重的企业文化危机，表现在管理效率降低，对市场反应迟缓、面临经营方向抉择等方面，企业急需新的增长点。
两问总裁
每一次危机都是对企业及其总裁的严峻考验。遗憾的是，许多企业都未能经受得起危机的考验，一两次危机过后就变得元气大伤甚至销声匿迹。这样的例子在现实生活中比比皆是。台湾《天下杂志》近7年来(1996年到2002年)进行的500大服务企业调查结果发现，企业的淘汰十分迅速，7年前上榜的500家企业，如今仍在榜上的只剩260家，淘汰率将近五成。虽然以上列出了四种危机，但具体到一个企业身上，不见得会刻板地依次出现，它也可能在某一阶段突出地、集中地暴露出来，这对任何一位总裁而言无疑是一场噩梦。
危机当前，总裁们何去何从?方案似乎有很多，如客户关系管理、整合营销、流程再造、组织重组、ERP(企业资源计划)、TOC(瓶颈管理)、重建公司文化、购并、多元化经营等等，可以列出数百个来。这些方案的确会起到一定的作用，但总裁们最终会觉得穷于应付。有一个事实必须澄清：总裁并非“超人”，精力有限、时间有限、智慧有限……因此总裁最终也只能有很少的几个关键关注点。
对总裁而言，是拷问自己的领导力的时候了，究竟是什么使得企业在危机面前如此被动甚至不堪一击?如果自己的企业此时碰巧还“状态不错”时，感谢上帝，更需要问问自己下面两个核心问题，这也许能使自己的企业在比较长的时间里“状态不错”。
企业有明确而持久的经营战略吗?
战略是总裁们最熟悉的词汇之一，随便访问一位老总，他都会对企业战略讲得头头是道。可是仔细分析一下实际效果就可以看出，战略很多时候只是老总们脑海里或者企业管理文件上出现的东西，员工对此一无所知，战略实施的效果也是差强人意。这在许多创立不久或管理不规范的企业里是司空见惯的。企业中的员工，从管理层到初级员工对此并无异议。整个公司中存在一个默认的教条，即老总的想法就是公司的战略。这是—个非常危险的倾向。没有一个明确的并且为企业员工所熟知并奉行的战略，企业对其所置身于其中的行业结构就无法做到动态、准确地把握，对其自身的优势劣势无法了然于胸，对客观环境中存在的风险和机遇不能善加规避或利用，企业的市场行动由此带有很强的盲目性、投机性和短期性。
总裁应对这些问题有明确的答案：我们有无战略?这一战略是显式的还是隐式的?这一战略背后的基本假设是什么?这一战略给企业带来了怎样的竞争优势?员工了解并支持这一战略吗?有无正式的战略规划流程?这一流程执行效果如何?一旦有某个问题出现否定的回答，总裁就必须立即予以解决。
企业的战略执行有力吗?
如果有人跟您讲，至关重要的是战略执行而非战略本身。您千万不要一笑了之。许多时候，知道什么是正确的是一回事，真正去躬身实践又是另外一回事。美国学者杰费里·菲佛和罗伯特·萨顿研究发现，在当今企业管理中普遍存在着一个巨大的悖论，即许多管理者往往不能将烂熟于心的方法措施转化为相应的行动，他们称之为“知行难题”。许多组织因此而蒙受了巨大损失。那些真正优秀的公司同样无一不是以卓越的战略执行能力见长。如GE公司在全球范围内推行6σ管理法、丰田公司推行TPS等等，都是战略执行的典范，它们由此所取得的业绩也是有目共睹的。因此，提升企业的战略执行力成为总裁的又一核心任务。在总裁眼里，企业的战略执行基本上包括对既定战略的全方位沟通、选拔合适的战略执行人选，对战略执行情况进行考核等三方面。这其实要求总裁站在战略的高度，关注并推动企业的人力资源管理。
针对企业的战略执行，总裁们应当常常扪心自问：在自己的组织中，有无最佳的战略执行者?有无对战略进行有效的沟通(如定期召开目标计划会议、制定引导性政策等)?有无进行系统的战略执行情况考核?战略的执行有无，或在多大程度上达到预期目标?等等。
任何时候，作为总裁，得确保自己对上述两个核心问题有明确的回答，这可以使自己带领的企业巨轮，果断而明智地驶出冰山地带，避免或顺利摆脱经营中可能出现的危机。