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学校中层以上管理人员，从职位影响力角度来说，都承担着师者之师、学之师、教之师、德之师的重担。然而，学校在开展师德建设的时候，往往重视一线教师层面的道德规范而忽视管理层的道德领导力。
何为道德领导力
实际工作中，多数学校认为“师德是教师自身的问题”，所有措施都指向一线教师，中层以上管理者成为师德管理的真空地带。事实上，只要是在学校管理范围，所有教职工都是师德管理的影响者、推动者，“师者之师”的师德管理与一线教师的师德管理同样重要，在学校软实力的形成上，甚至比后者更为重要。
“道德领导力”这个概念是美国学者本尼斯（James MacGregor Burns）1978年在其名著《领导论》中首次提出的。“道德领导力”通俗一点说就是：以道德权威作为领导的基础，潜移默化地引导教职工追随其道德魅力，自然而然地建立自身正确的伦理与价值观，激发教职工的义务感与责任心。学校管理层的领导力主要由道德领导力、课程领导力、教科研领导力、学校发展战略远景规划的领导力、非权力性领导力五项领导力构成。
道德领导力的重要性
由于中学是进行知识管理、知识传播、人格塑造的单位，任何管理者在执行管理职能的同时还都承担一线教师的角色，哪一部分领导力的缺失都足以撼动这个管理人员的师德形象。
笔者学校所在的H区，是一个成立于1996年的国家级高新技术产业开发区，2010年2月体制机制改革后，行使市一级经济管理权限和县（区）一级行政管理权限。近三年来，区委、区管委会高度重视教育投入，致力打造与经济发展相匹配的教育强区;三年来，政府大量投入、措施得当、管理有方，整个教育形势蒸蒸日上。
“师傅领进门、修行在个人”，教育行政管理部门给了学校发展的平台，学校自身的发展能力在哪里？众所周知，薄弱学校领导层既不能“领”也不能“导”的情况普遍存在，学校之所以薄弱也是因为学校管理层管理理念粗放、管理能力薄弱。“师者之师”的师德管理在H区新时期实现教育跨越发展的事业道路中，显得特别的重要与紧迫。
如何构建道德领导力
如何构建“道德领导力”？根据H区薄弱学校的实际，我给出的方子是“医自己”。
1.为师师表，身正为范，身体力行。为了严肃上班纪律，很多学校都设有考勤制度，可有多少管理人员被扣过考勤分？他们若是有私事要办或各种原因迟到，考勤那栏写的便是“出差”“会议”一类的说明。而教师尤其是班主任要办私事，唯一的选择就是“请假”，被扣考勤奖。
师德管理，不是“开会即有、散会即无”的活动，管理人员的优秀素养对于教师来说是最现实的、最生动的、最鲜明的师德。作为管理人员，不仅要建立自己法定权力的控制力和影响力，更应该培养自己的“非权力性领导力”，从而产生无形的人格魅力。管理人员只有在道德、品行、人格和作风方面取得教师的信任，才能达到“其身正、不令而从”的管理效果。
2.业务精湛，教研专家，深入课堂。此处的“业务”，除了包括分管部门的业务，还包括教育教学教研业务。教学质量是立校之本，而提高教育教学质量的主阵地在课堂，所有的教研活动都要基于课堂。显而易见，学校管理人员非常重要的业务内容就是充当教改实验的先行者。
有些薄弱学校的部分行政人员是不任课的，相应地，这个学校很多教师管理制度很难落实。教师一听说有新的制度出台或新的活动要开展就反感：“他们（行政管理人员）都不用上课的，坐在办公室空想出一堆制度、一堆活动;我们天天上课、备课、改作业、忙备考、忙培优辅差、教育教学一大堆事情，累都累死了，哪里有时间理它（制度、活动）……”
学校管理层是全校教师进行创造性劳动的主要组织者，不仅要具备一个优秀教师的一切素养，还应该具备比一般优秀教师更高一筹的素质，要成为“师者之师”。学校管理者唯有精通业务，深厚积淀教育智慧，熟悉把握教育规律，敏锐感知教育动态，才能在师德管理中说话有底气。
3.终身学习，自我更新，文化引领。薄弱学校首先薄弱在学习能力。越是薄弱，越是轻视学习;越是轻视学习，学校越薄弱。这是个恶性循环。我所知道的很多管理层人员都把大部分业务时间放在社会交往上，更多时间是娱乐消遣、是与学校工作没有太大关系的个人社交圈拓展。
学习力薄弱的管理人员，“规划领导力”能有多强，值得打个问号;不用文化引领而用个人经验主义指导学校的发展，这个学校的发展空间能有多大，也应打个问号;管理层不学却让一线教师“认真学”，这样的师德管理能有多大的成效，是不是也要打个问号？
“师德”中“德”的含义非常丰富。孟子说，“以德服人者，中心悦而诚服也”，孔子认为，“苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？”对“师者之师”而言，“德”标准当更高。我们既然有排除万难的毅力晋升为一个学校管理人员，又怎么会惧怕以“治别人”之力“医自己”不足，做好学校师德管理的指向标呢？
（作者系广东省惠州市仲恺高新区潼湖中学副校长）
何为道德领导力
实际工作中，多数学校认为“师德是教师自身的问题”，所有措施都指向一线教师，中层以上管理者成为师德管理的真空地带。事实上，只要是在学校管理范围，所有教职工都是师德管理的影响者、推动者，“师者之师”的师德管理与一线教师的师德管理同样重要，在学校软实力的形成上，甚至比后者更为重要。
“道德领导力”这个概念是美国学者本尼斯（James MacGregor Burns）1978年在其名著《领导论》中首次提出的。“道德领导力”通俗一点说就是：以道德权威作为领导的基础，潜移默化地引导教职工追随其道德魅力，自然而然地建立自身正确的伦理与价值观，激发教职工的义务感与责任心。学校管理层的领导力主要由道德领导力、课程领导力、教科研领导力、学校发展战略远景规划的领导力、非权力性领导力五项领导力构成。
道德领导力的重要性
由于中学是进行知识管理、知识传播、人格塑造的单位，任何管理者在执行管理职能的同时还都承担一线教师的角色，哪一部分领导力的缺失都足以撼动这个管理人员的师德形象。
笔者学校所在的H区，是一个成立于1996年的国家级高新技术产业开发区，2010年2月体制机制改革后，行使市一级经济管理权限和县（区）一级行政管理权限。近三年来，区委、区管委会高度重视教育投入，致力打造与经济发展相匹配的教育强区;三年来，政府大量投入、措施得当、管理有方，整个教育形势蒸蒸日上。
“师傅领进门、修行在个人”，教育行政管理部门给了学校发展的平台，学校自身的发展能力在哪里？众所周知，薄弱学校领导层既不能“领”也不能“导”的情况普遍存在，学校之所以薄弱也是因为学校管理层管理理念粗放、管理能力薄弱。“师者之师”的师德管理在H区新时期实现教育跨越发展的事业道路中，显得特别的重要与紧迫。
如何构建道德领导力
如何构建“道德领导力”？根据H区薄弱学校的实际，我给出的方子是“医自己”。
1.为师师表，身正为范，身体力行。为了严肃上班纪律，很多学校都设有考勤制度，可有多少管理人员被扣过考勤分？他们若是有私事要办或各种原因迟到，考勤那栏写的便是“出差”“会议”一类的说明。而教师尤其是班主任要办私事，唯一的选择就是“请假”，被扣考勤奖。
师德管理，不是“开会即有、散会即无”的活动，管理人员的优秀素养对于教师来说是最现实的、最生动的、最鲜明的师德。作为管理人员，不仅要建立自己法定权力的控制力和影响力，更应该培养自己的“非权力性领导力”，从而产生无形的人格魅力。管理人员只有在道德、品行、人格和作风方面取得教师的信任，才能达到“其身正、不令而从”的管理效果。
2.业务精湛，教研专家，深入课堂。此处的“业务”，除了包括分管部门的业务，还包括教育教学教研业务。教学质量是立校之本，而提高教育教学质量的主阵地在课堂，所有的教研活动都要基于课堂。显而易见，学校管理人员非常重要的业务内容就是充当教改实验的先行者。
有些薄弱学校的部分行政人员是不任课的，相应地，这个学校很多教师管理制度很难落实。教师一听说有新的制度出台或新的活动要开展就反感：“他们（行政管理人员）都不用上课的，坐在办公室空想出一堆制度、一堆活动;我们天天上课、备课、改作业、忙备考、忙培优辅差、教育教学一大堆事情，累都累死了，哪里有时间理它（制度、活动）……”
学校管理层是全校教师进行创造性劳动的主要组织者，不仅要具备一个优秀教师的一切素养，还应该具备比一般优秀教师更高一筹的素质，要成为“师者之师”。学校管理者唯有精通业务，深厚积淀教育智慧，熟悉把握教育规律，敏锐感知教育动态，才能在师德管理中说话有底气。
3.终身学习，自我更新，文化引领。薄弱学校首先薄弱在学习能力。越是薄弱，越是轻视学习;越是轻视学习，学校越薄弱。这是个恶性循环。我所知道的很多管理层人员都把大部分业务时间放在社会交往上，更多时间是娱乐消遣、是与学校工作没有太大关系的个人社交圈拓展。
学习力薄弱的管理人员，“规划领导力”能有多强，值得打个问号;不用文化引领而用个人经验主义指导学校的发展，这个学校的发展空间能有多大，也应打个问号;管理层不学却让一线教师“认真学”，这样的师德管理能有多大的成效，是不是也要打个问号？
“师德”中“德”的含义非常丰富。孟子说，“以德服人者，中心悦而诚服也”，孔子认为，“苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？”对“师者之师”而言，“德”标准当更高。我们既然有排除万难的毅力晋升为一个学校管理人员，又怎么会惧怕以“治别人”之力“医自己”不足，做好学校师德管理的指向标呢？
（作者系广东省惠州市仲恺高新区潼湖中学副校长）