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NGO转型的过程既考验创始人和理事会的智慧及机制建设能力，又充满其与自我启蒙意识强烈的新生代公益人的张力，稍微用力不慎则可能步入徘徊，乃至弦断声绝、淹没于浩荡潮流
“我已经设计了N种自己的‘死法’。”
一个日光明丽的春日午后，刚过而立之年的张伯驹对《中国慈善家》说。显然，他是在开玩笑，但是，如果熟知“自然之友总干事前传”的话，就会深知，他这一句玩笑背后，有过多少折戟沉沙的光荣与梦想。
2004年6月5日，“自然之友”理事会决定启动组织转型计划，由原本以创始人梁从诫为主的“领袖治理型”组织，转型为理事会治理下的“总干事负责制”组织，面向全国公开招聘总干事。
梁从诫曾经说过：“自然之友不能成为梁从诫的‘自然之友’，也不应重复上演人亡政息的一幕。”这句话一经流传，便引来啧啧赞叹，同时被一众NGO创始人引而自勉。
然而，比起这句话本身，自然之友在那前后经历的种种转型波折与阵痛或许更值得反复咂摸，并从中吸取经验和教训。
张伯驹是自然之友的现任总干事，2013年8月1日正式上任，时年二十九岁。而在他之前，自然之友先后更换过总干事、代理总干事五人，这些都发生在不足十年之间，其中仅有一人做满了任期。
多年之后，回忆起自然之友的十年转型史，张伯驹仍不禁慨叹。显然，对于一个在狭小社会空间中顽强生长起来的NGO而言，要摆脱对极具个人魅力和影响力的创始人的依赖，完成治理结构优化、管理团队专业化的转型，走上可持续的战略发展轨道，实属不易。
这一过程既考验创始人和理事会的智慧及机制建设能力，又充满其与自我启蒙意识强烈的新生代公益人的张力，稍微用力不慎则可能步入徘徊，乃至弦断声绝、淹没于浩荡潮流。
這是中国相继年过弱冠的第一代NGO普遍面临的巨大挑战，并非只有自然之友一家。星星雨、地球村、绿家园等一拨创建于上世纪九十年代的中国老牌NGO，莫不曾经、正在或即将遭遇类似问题：
探索怎样的转型？建设怎样的治理机制？吸引或培养怎样的继任者？创始人什么时候退居二线？退居之后，如何帮助继任者打开工作局面？如何平衡两代人之间的理念和执行模式？在新的时代背景之下，怎样寻找发展机会、推动创新？……无论是创始人、理事会，还是新生代的继任者，恐怕都需要煞费一番心思。 了不起的知识分子
1993年3月15日，田惠萍在北艺幼儿园开张了第一个“孤独症儿童训练班”——“星星雨”的前身。而在当时，中国只有三名权威医生诊断过孤独症，全国针对孤独症的特殊教育领域，无论是学校还是医疗机构，都没有一家能够给孤独症儿童提供服务及相关信息。
“我得做一件事情，让全社会加入到我儿子的尊严保障中去。”作为一名孤独症儿童的母亲，德国留学归来的田惠萍深知孤独症儿童的安全和尊严保障不是她一个人能给的。当年，她36岁，看起来既娇小又柔弱，但是，她决心要唤起全社会对孤独症儿童的关注、尊重和平等接纳。
“我不是文人，而是知识分子。我有社会责任感，从知识和科学、理性，我认认真真地这一辈子就做了一件事，那就是知识分子。”二十二年之后，发已泛白的她仰卧在家里的安乐椅上，对《中国慈善家》说，“我觉得无愧于这个称呼，任何一个角度，我都很踏实。”
这种社会责任感同样激荡着梁从诫的心胸。他是梁启超之孙、梁思成及林徽因之子，彼时已年过花甲，但仍志在千里。
就在田惠萍开设第一个“孤独症儿童训练班”的同一个月，梁从诫与杨东平、王力雄、梁晓燕三人走在一起，开始探讨在中国建立民间环保组织的必要性与可能性，希望在“环保要服务于工业经济”的时代大潮中逆流而上，在公众之中开展环保教育、带动环保参与。
三个月后，6月5日，在北京西郊的“玲珑古塔”下，他们组织了中国民间第一次自发的关于环境问题的讨论会。这次讨论会标志着自然之友的正式发起。
1995年3月，又一个乍暖还寒的春天，将近两周岁的自然之友通过组织章程，并推举产生了第一届理事会。这届理事会共十二人，从1988年便开始关注环保问题的中央人民广播电台记者汪永晨也在其中。
1996年，汪永晨从自然之友“分化”出去，与中国环境科学院的金嘉满一起创立了“绿家园”，开始带着一批志愿者奔向大自然，决心“过一辈子人生，干两辈子环保”。
同一年，刚从美国访学回来不久、与汪永晨同样出生于1954年的廖晓义也做出了一个具有人生转折意义的举动，那就是独自带着当时只有八岁的女儿“北漂”，创办“地球村”。两年后的7月2日，美国总统克林顿访华，她和梁从诫一起作为中国民间环保人士代表参与了会见。据后来的媒体报道，当时，他们两人被分别安排在克林顿的两侧。
无论是星星雨、自然之友、绿家园还是地球村，这四家老牌NGO有一个共同点，即它们的创始人都是走出象牙之塔的知识分子。他们有思想、有学识、有担当，在还没有多少人意识到某一社会问题存在的时候，他们即在强烈的社会使命感的驱动下挺身而出，回应社会需求，期待公民意识觉醒、社会前行。
如学者资中筠后来在《财富的归宿》一书中总结的那样，当时中国的社会空间狭小，这些NGO所从事的工作困难重重，例如无法顺利注册非营利组织，资金来源局限性大等，它们在社会上取得公众的信任、获得一定的声誉和影响力，主要靠其创始人“超常的毅力和灵活的智能”。
然而，创始人个人的魅力光环背后，隐患也不知不觉地滋生了起来。 “创始人魔咒”
田惠萍一直觉得自己特民主，直到她发现自己忽视了一件事。
2007年1月，在辗转四次艰难搬家之后，星星雨正式定居东旭新村。在多次防水装修无效之后，田惠萍召开了一次星星雨管理委员会会议。
“我们的总务部长可难了，有人说闲话，说他收回扣。为了防止这个，我就建议大家每人报三个装修方案，由管委会负责选一个，不把权力集中于一个人。”田惠萍告诉《中国慈善家》。 会议是趁着中午休息时召开的。田惠萍希望速战速决，她拿起一个方案，首先着急地表达了自己的取向：“我觉得这个性价比还可以。”管理委员会一致通过。可是，一通装修下来，还是漏水。
怎么回事，明明是大家一起选的？再次召开管理委员会会议时，其他四名管理委员会成员的微妙表情，让田惠萍一下子想到了许多。
星星雨1998年开始建立部门制，进行分工，2002年就开始制定战略规划，实行管理委员会决策制。从那之后的每一次星星雨跨部门决策，都由管理委员会集体做出。
这让信奉民主规则的田惠萍一直引以为豪。如果没有发生这一次事件，她恐怕不会、或者说至少还得过上一段时间才会意识到：原来，大家一直没有把她这个创始人兼所长单纯地只看作一个会议召集人。
“面子上是团体决定的，但在我这么一个强势的人的带领下，民主讨论是一个幌子，我没有意识到我其实压抑了大家的表达。”她回忆到，“中国的传统就是，领导喜欢这样，那就这样好了。”
她把这总结为“魅力领导人引发的危机”。“大家共同拿决策，但是我在，我就永远在这，明白吗？”她边说，边双手比划，在空中做笼罩状。
类似的危机在自然之友来得更早、也更被动一些。从自然之友成立以后，梁从诫就“一直既是总干事又是理事长”，“既代表组织活跃在社会舞台上，也直接管理日常事务。”
“这个状态是不对的。”自然之友的联合创始人之一、理事梁晓燕指出。神龟虽寿，犹有竟时。2004年，她和自然之友的另外一位联合创始人、理事杨东平都忧虑日重：“首先不管怎么样，梁先生当时72岁了，力不从心了，没有信心接触新的东西，承接挑战的能力也弱了。”
他们二人找到梁从诫，提出公开招聘总干事，让他从一线工作中退出，只担任理事长。据梁晓燕回忆，梁从诫当时“并不情愿”，但也没有明确反对。
她充分理解梁从诫的这种态度，她将之概括为“创始人魔咒”。“花了很多心血养育了这个孩子，会不放心，怕它走错路。”她说，“创始人投入的心力最多，努力最多，往后慢慢会产生强烈的拥有感。这在早期是有积极意义的，因为有拥有感更愿意努力。”但是，长此以往，这种拥有感会产生反作用，以至于抑制组织的进取和突破。
梁晓燕也不止一次对好朋友汪永晨直言，指出她之所以与绿家园连续三任招聘来的总干事都冲突不断、最后不欢而散，与她作为创始人因“对自己的孩子不放心”而常常直接干预有直接关系。
“我不能否认这个。”汪永晨在电话里对《中国慈善家》说，“我其实不是一个会管理的人。”虽然今年已经61岁了，但她还是希望用自己的方式再尝试走一段。 “必须要变了”
“这个时候必须要变了。再不变，自然之友要慢慢闷掉了。”尽管时任理事长梁从诫的态度模棱两可，自然之友还是在理事會的推动下开始了组织转型计划。
在梁晓燕看来，一个机构能否健康发展，能够起到制约和平衡作用的理事会至关重要。“第一，在推动机构突破的时候，理事会是起作用的；第二，在震荡时期，理事会要保持组织的平稳过渡。”她说。
2004年，自然之友公开招聘的第一任总干事薛野上任，但仅22个月后就因共识不足而辞职。这是自然之友第一次转型的挫折。对于这次挫折及其带来的震荡，梁晓燕认为根本原因是自然之友的理事会并未很好地起到实质性的作用，是“对健康的治理结构的追求没有到位”导致自然之友内部对使命的共识不足的结果。
面对困境，2007年7月，自然之友面向全体会员，通过自荐加推荐，以及临时理事会工作小组根据标准筛选加网络差额公示的方式，正式产生第四届理事会，选举杨东平为理事长。随后，第四届理事会第一次会议召开，讨论确定“理事会工作规则”，并决定于第二年年初开始第一次发展战略规划。
这次战略规划由全体工作人员、理事会成员、会员代表、外部专家等共同参与，历时五个月。过程中，张伯驹负责战略报告的整合，他告诉《中国慈善家》，通过这次战略规划，自然之友第一次有了清晰的使命、愿景、核心价值观和战略目标。这为自然之友继续转型奠定了重要基础。然而，在张伯驹看来，如果没有随后理事会对战略落地的推动，所谓战略规划也不过是“一张纸”。
事实上，在这次战略规划之后，受第一次转型震荡余波的影响，自然之友曾两度陷入总干事空缺的困境。幸而有了前面的经验积累，自然之友理事会内部也逐渐形成了共识和议事规则，经过讨论，两次都委托梁晓燕在新总干事到任之前，以执行理事身份代行总干事职责，以保证战略规划的进行，同时进行资源整合，重塑组织凝聚力。
就在自然之友紧锣密鼓地进行战略规划的同时，田惠萍也决定“必须要变了”，因为自从那次装修事件后，她意识到自己实际上对星星雨的民主制进程带来了阻碍。“我很早立的目标就是没有我，星星雨依然可持续发展，否则我是失败的。”她说，“ 我觉得一个有责任心的人，要在出毛病概率最低的时候去移交。”
然而，谁来接任？田惠萍决定采用“执行主任轮换制”，从她退任的第二个学期开始——星星雨实行学期制管理—由管理委员会成员一学期一轮换。“星星雨的制度就在那里，没有田惠萍，就没有大等级的权威了。”她清醒地知道问题的症结在哪里。
当年的第一任轮换执行主任孙忠凯至今觉得田惠萍走了漂亮的一步棋。他说：“她没有直接找一个人说这个人就是我的接班人，而是给了内部一个心理准备和调整，一个是我要离开，另外，每个人都有机会。”
退居二线之后，田惠萍始终记住了一点，那就是“不要急于说自己的想法”。第一轮最后一任轮换执行主任即将期满时，她给每一位轮换执行主任发了一份调查表，让他们相互打分，同时，选择是继续实行轮换制，还是选聘一个常任执行主任？如果是后者，那是从已有的管理委员会成员中产生，还是公开招聘？
结果出来之后，她拿着数据到理事会，由理事会做出最终的决策。“执行主任的任命、工资待遇、审核财务预算、战略规划，决策在理事会。”她特别明确，她提供数据给理事会是“按照科学的方式”为决策提供依据。 廖晓义也坦言“想早一点退出来”，但是，她告诉《中国慈善家》，虽然地球村现在已经形成了一批能够在具体项目执行和管理上独当一面的年轻人，但是要整体交班给他们，“现在看来还有一点困难”，因为要撑起地球村这么大一片天空谈何容易，她还需要用“师傅带徒弟”的办法，在具体的项目运作过程中再培养几年。 新生代的抱负
2012年2月7日，孫忠凯在星星雨第二届第一次理事会上被任命为星星雨第一届常任执行主任，任期四年。
一个月前，他刚刚被北京师范大学社会发展与公共政策学院录取攻读硕士，专业方向是基金会与社会服务机构管理。
“太及时了，太解渴了！”谈及2010年至2012年读硕那两年的感受，孙忠凯在电话里对《中国慈善家》说。
专业的学习，加上此前轮换执行主任期间积累下来的经验，他很快就进入了星星雨常任执行主任的角色。从翻倍地上涨员工薪资，到调整重要人事岗位、调整与政府的关系，再到申请政府采购项目，他都有理有据地逐一推进。
从2010年到2014年，星星雨的整体财务状况变化明显。“从收入100多万、筹款100多万，到去年收入将近300万、筹款也将近300万，而且人员可能还要精简。”孙忠凯表示，星星雨如今已经发展到了一个平稳期，他将带领团队在运用互联网、社会资本等方面进一步创新。
与此同时，他强调，作为创始人，田惠萍“一直是灵魂。一直到今天，田慧萍的这种灵魂的作用，包括她的精神的作用，对我们的影响太大了。对孤独症整个问题的看法，我们都是受到了她的影响。这个东西还是不变的。”
同样以NGO职业经理人为抱负的张伯驹也把守护核心价值观和精神摆在高位。“为什么年轻人就不能传承老一代人的精神？我非常骄傲的一点，就是虽然人换了，年轻的团队接管整个阵营了，行动的专业性增强了，但是自然之友的使命和核心价值观没有变，是在不断地往前发展的。”
他至今记得自然之友二十周年的一次纪念活动后，梁晓燕和他的一次长谈。当时，他在总干事的位置上刚刚半年。
他告诉《中国慈善家》：“梁老师跟我讲了非常多，我加盟自然之友之前十多年的一些故事，一些自然之友经历的深层次艰难，一些自然之友在坚持的价值观和理念，以及是怎么一步步坚持下来的。”
张伯驹2006年6月加入自然之友工作团队，恰逢自然之友第一次转型遇挫后。他对自然之友，尤其是对自然之友之前十几年的历史，以及当时已经退居二线的创始人梁从诫的了解，都停留在学生时代的志愿者经历以及史料的层面上。那一次交流后，他对自然之友的使命、价值观有了更加深入、立体和鲜活的认识。
他正式走马上任时，自然之友历经十年波折与阵痛后，已经初步完成了一系列重要转型和进化，包括治理结构优化、工作团队职业化等；另一方面，在之前的过渡时期里，代行总干事职责的梁晓燕和理事会也已经为他做了不少整理性的工作。
“一个好的组织，千万不要把它的更新换代全部说成一批优秀的年轻人的功劳。一定是背后相对年长的人，他们的伟大，才可能让一些年轻人慢慢地有空间和动力成长起来。现在自然之友的战略更加清晰，核心业务板块正在产生更大的社会影响力，年轻的核心管理团队也在不断成长。”张伯驹说自己是一个“幸运儿”。
然而，他也看到了艰巨。在一篇文章中，他写到：“我真切感到自然之友总干事需要承担的重量，也更加清晰地看到，应该更明确自然之友的行动平台功能、提升管理与治理效力。努力推动核心战略目标，即发现、培育、支持中国的绿色公民，并推动他们更多的自组织环保行动。”
“我已经设计了N种自己的‘死法’。”
一个日光明丽的春日午后，刚过而立之年的张伯驹对《中国慈善家》说。显然，他是在开玩笑，但是，如果熟知“自然之友总干事前传”的话，就会深知，他这一句玩笑背后，有过多少折戟沉沙的光荣与梦想。
2004年6月5日，“自然之友”理事会决定启动组织转型计划，由原本以创始人梁从诫为主的“领袖治理型”组织，转型为理事会治理下的“总干事负责制”组织，面向全国公开招聘总干事。
梁从诫曾经说过：“自然之友不能成为梁从诫的‘自然之友’，也不应重复上演人亡政息的一幕。”这句话一经流传，便引来啧啧赞叹，同时被一众NGO创始人引而自勉。
然而，比起这句话本身，自然之友在那前后经历的种种转型波折与阵痛或许更值得反复咂摸，并从中吸取经验和教训。
张伯驹是自然之友的现任总干事，2013年8月1日正式上任，时年二十九岁。而在他之前，自然之友先后更换过总干事、代理总干事五人，这些都发生在不足十年之间，其中仅有一人做满了任期。
多年之后，回忆起自然之友的十年转型史，张伯驹仍不禁慨叹。显然，对于一个在狭小社会空间中顽强生长起来的NGO而言，要摆脱对极具个人魅力和影响力的创始人的依赖，完成治理结构优化、管理团队专业化的转型，走上可持续的战略发展轨道，实属不易。
这一过程既考验创始人和理事会的智慧及机制建设能力，又充满其与自我启蒙意识强烈的新生代公益人的张力，稍微用力不慎则可能步入徘徊，乃至弦断声绝、淹没于浩荡潮流。
這是中国相继年过弱冠的第一代NGO普遍面临的巨大挑战，并非只有自然之友一家。星星雨、地球村、绿家园等一拨创建于上世纪九十年代的中国老牌NGO，莫不曾经、正在或即将遭遇类似问题：
探索怎样的转型？建设怎样的治理机制？吸引或培养怎样的继任者？创始人什么时候退居二线？退居之后，如何帮助继任者打开工作局面？如何平衡两代人之间的理念和执行模式？在新的时代背景之下，怎样寻找发展机会、推动创新？……无论是创始人、理事会，还是新生代的继任者，恐怕都需要煞费一番心思。 了不起的知识分子
1993年3月15日，田惠萍在北艺幼儿园开张了第一个“孤独症儿童训练班”——“星星雨”的前身。而在当时，中国只有三名权威医生诊断过孤独症，全国针对孤独症的特殊教育领域，无论是学校还是医疗机构，都没有一家能够给孤独症儿童提供服务及相关信息。
“我得做一件事情，让全社会加入到我儿子的尊严保障中去。”作为一名孤独症儿童的母亲，德国留学归来的田惠萍深知孤独症儿童的安全和尊严保障不是她一个人能给的。当年，她36岁，看起来既娇小又柔弱，但是，她决心要唤起全社会对孤独症儿童的关注、尊重和平等接纳。
“我不是文人，而是知识分子。我有社会责任感，从知识和科学、理性，我认认真真地这一辈子就做了一件事，那就是知识分子。”二十二年之后，发已泛白的她仰卧在家里的安乐椅上，对《中国慈善家》说，“我觉得无愧于这个称呼，任何一个角度，我都很踏实。”
这种社会责任感同样激荡着梁从诫的心胸。他是梁启超之孙、梁思成及林徽因之子，彼时已年过花甲，但仍志在千里。
就在田惠萍开设第一个“孤独症儿童训练班”的同一个月，梁从诫与杨东平、王力雄、梁晓燕三人走在一起，开始探讨在中国建立民间环保组织的必要性与可能性，希望在“环保要服务于工业经济”的时代大潮中逆流而上，在公众之中开展环保教育、带动环保参与。
三个月后，6月5日，在北京西郊的“玲珑古塔”下，他们组织了中国民间第一次自发的关于环境问题的讨论会。这次讨论会标志着自然之友的正式发起。
1995年3月，又一个乍暖还寒的春天，将近两周岁的自然之友通过组织章程，并推举产生了第一届理事会。这届理事会共十二人，从1988年便开始关注环保问题的中央人民广播电台记者汪永晨也在其中。
1996年，汪永晨从自然之友“分化”出去，与中国环境科学院的金嘉满一起创立了“绿家园”，开始带着一批志愿者奔向大自然，决心“过一辈子人生，干两辈子环保”。
同一年，刚从美国访学回来不久、与汪永晨同样出生于1954年的廖晓义也做出了一个具有人生转折意义的举动，那就是独自带着当时只有八岁的女儿“北漂”，创办“地球村”。两年后的7月2日，美国总统克林顿访华，她和梁从诫一起作为中国民间环保人士代表参与了会见。据后来的媒体报道，当时，他们两人被分别安排在克林顿的两侧。
无论是星星雨、自然之友、绿家园还是地球村，这四家老牌NGO有一个共同点，即它们的创始人都是走出象牙之塔的知识分子。他们有思想、有学识、有担当，在还没有多少人意识到某一社会问题存在的时候，他们即在强烈的社会使命感的驱动下挺身而出，回应社会需求，期待公民意识觉醒、社会前行。
如学者资中筠后来在《财富的归宿》一书中总结的那样，当时中国的社会空间狭小，这些NGO所从事的工作困难重重，例如无法顺利注册非营利组织，资金来源局限性大等，它们在社会上取得公众的信任、获得一定的声誉和影响力，主要靠其创始人“超常的毅力和灵活的智能”。
然而，创始人个人的魅力光环背后，隐患也不知不觉地滋生了起来。 “创始人魔咒”
田惠萍一直觉得自己特民主，直到她发现自己忽视了一件事。
2007年1月，在辗转四次艰难搬家之后，星星雨正式定居东旭新村。在多次防水装修无效之后，田惠萍召开了一次星星雨管理委员会会议。
“我们的总务部长可难了，有人说闲话，说他收回扣。为了防止这个，我就建议大家每人报三个装修方案，由管委会负责选一个，不把权力集中于一个人。”田惠萍告诉《中国慈善家》。 会议是趁着中午休息时召开的。田惠萍希望速战速决，她拿起一个方案，首先着急地表达了自己的取向：“我觉得这个性价比还可以。”管理委员会一致通过。可是，一通装修下来，还是漏水。
怎么回事，明明是大家一起选的？再次召开管理委员会会议时，其他四名管理委员会成员的微妙表情，让田惠萍一下子想到了许多。
星星雨1998年开始建立部门制，进行分工，2002年就开始制定战略规划，实行管理委员会决策制。从那之后的每一次星星雨跨部门决策，都由管理委员会集体做出。
这让信奉民主规则的田惠萍一直引以为豪。如果没有发生这一次事件，她恐怕不会、或者说至少还得过上一段时间才会意识到：原来，大家一直没有把她这个创始人兼所长单纯地只看作一个会议召集人。
“面子上是团体决定的，但在我这么一个强势的人的带领下，民主讨论是一个幌子，我没有意识到我其实压抑了大家的表达。”她回忆到，“中国的传统就是，领导喜欢这样，那就这样好了。”
她把这总结为“魅力领导人引发的危机”。“大家共同拿决策，但是我在，我就永远在这，明白吗？”她边说，边双手比划，在空中做笼罩状。
类似的危机在自然之友来得更早、也更被动一些。从自然之友成立以后，梁从诫就“一直既是总干事又是理事长”，“既代表组织活跃在社会舞台上，也直接管理日常事务。”
“这个状态是不对的。”自然之友的联合创始人之一、理事梁晓燕指出。神龟虽寿，犹有竟时。2004年，她和自然之友的另外一位联合创始人、理事杨东平都忧虑日重：“首先不管怎么样，梁先生当时72岁了，力不从心了，没有信心接触新的东西，承接挑战的能力也弱了。”
他们二人找到梁从诫，提出公开招聘总干事，让他从一线工作中退出，只担任理事长。据梁晓燕回忆，梁从诫当时“并不情愿”，但也没有明确反对。
她充分理解梁从诫的这种态度，她将之概括为“创始人魔咒”。“花了很多心血养育了这个孩子，会不放心，怕它走错路。”她说，“创始人投入的心力最多，努力最多，往后慢慢会产生强烈的拥有感。这在早期是有积极意义的，因为有拥有感更愿意努力。”但是，长此以往，这种拥有感会产生反作用，以至于抑制组织的进取和突破。
梁晓燕也不止一次对好朋友汪永晨直言，指出她之所以与绿家园连续三任招聘来的总干事都冲突不断、最后不欢而散，与她作为创始人因“对自己的孩子不放心”而常常直接干预有直接关系。
“我不能否认这个。”汪永晨在电话里对《中国慈善家》说，“我其实不是一个会管理的人。”虽然今年已经61岁了，但她还是希望用自己的方式再尝试走一段。 “必须要变了”
“这个时候必须要变了。再不变，自然之友要慢慢闷掉了。”尽管时任理事长梁从诫的态度模棱两可，自然之友还是在理事會的推动下开始了组织转型计划。
在梁晓燕看来，一个机构能否健康发展，能够起到制约和平衡作用的理事会至关重要。“第一，在推动机构突破的时候，理事会是起作用的；第二，在震荡时期，理事会要保持组织的平稳过渡。”她说。
2004年，自然之友公开招聘的第一任总干事薛野上任，但仅22个月后就因共识不足而辞职。这是自然之友第一次转型的挫折。对于这次挫折及其带来的震荡，梁晓燕认为根本原因是自然之友的理事会并未很好地起到实质性的作用，是“对健康的治理结构的追求没有到位”导致自然之友内部对使命的共识不足的结果。
面对困境，2007年7月，自然之友面向全体会员，通过自荐加推荐，以及临时理事会工作小组根据标准筛选加网络差额公示的方式，正式产生第四届理事会，选举杨东平为理事长。随后，第四届理事会第一次会议召开，讨论确定“理事会工作规则”，并决定于第二年年初开始第一次发展战略规划。
这次战略规划由全体工作人员、理事会成员、会员代表、外部专家等共同参与，历时五个月。过程中，张伯驹负责战略报告的整合，他告诉《中国慈善家》，通过这次战略规划，自然之友第一次有了清晰的使命、愿景、核心价值观和战略目标。这为自然之友继续转型奠定了重要基础。然而，在张伯驹看来，如果没有随后理事会对战略落地的推动，所谓战略规划也不过是“一张纸”。
事实上，在这次战略规划之后，受第一次转型震荡余波的影响，自然之友曾两度陷入总干事空缺的困境。幸而有了前面的经验积累，自然之友理事会内部也逐渐形成了共识和议事规则，经过讨论，两次都委托梁晓燕在新总干事到任之前，以执行理事身份代行总干事职责，以保证战略规划的进行，同时进行资源整合，重塑组织凝聚力。
就在自然之友紧锣密鼓地进行战略规划的同时，田惠萍也决定“必须要变了”，因为自从那次装修事件后，她意识到自己实际上对星星雨的民主制进程带来了阻碍。“我很早立的目标就是没有我，星星雨依然可持续发展，否则我是失败的。”她说，“ 我觉得一个有责任心的人，要在出毛病概率最低的时候去移交。”
然而，谁来接任？田惠萍决定采用“执行主任轮换制”，从她退任的第二个学期开始——星星雨实行学期制管理—由管理委员会成员一学期一轮换。“星星雨的制度就在那里，没有田惠萍，就没有大等级的权威了。”她清醒地知道问题的症结在哪里。
当年的第一任轮换执行主任孙忠凯至今觉得田惠萍走了漂亮的一步棋。他说：“她没有直接找一个人说这个人就是我的接班人，而是给了内部一个心理准备和调整，一个是我要离开，另外，每个人都有机会。”
退居二线之后，田惠萍始终记住了一点，那就是“不要急于说自己的想法”。第一轮最后一任轮换执行主任即将期满时，她给每一位轮换执行主任发了一份调查表，让他们相互打分，同时，选择是继续实行轮换制，还是选聘一个常任执行主任？如果是后者，那是从已有的管理委员会成员中产生，还是公开招聘？
结果出来之后，她拿着数据到理事会，由理事会做出最终的决策。“执行主任的任命、工资待遇、审核财务预算、战略规划，决策在理事会。”她特别明确，她提供数据给理事会是“按照科学的方式”为决策提供依据。 廖晓义也坦言“想早一点退出来”，但是，她告诉《中国慈善家》，虽然地球村现在已经形成了一批能够在具体项目执行和管理上独当一面的年轻人，但是要整体交班给他们，“现在看来还有一点困难”，因为要撑起地球村这么大一片天空谈何容易，她还需要用“师傅带徒弟”的办法，在具体的项目运作过程中再培养几年。 新生代的抱负
2012年2月7日，孫忠凯在星星雨第二届第一次理事会上被任命为星星雨第一届常任执行主任，任期四年。
一个月前，他刚刚被北京师范大学社会发展与公共政策学院录取攻读硕士，专业方向是基金会与社会服务机构管理。
“太及时了，太解渴了！”谈及2010年至2012年读硕那两年的感受，孙忠凯在电话里对《中国慈善家》说。
专业的学习，加上此前轮换执行主任期间积累下来的经验，他很快就进入了星星雨常任执行主任的角色。从翻倍地上涨员工薪资，到调整重要人事岗位、调整与政府的关系，再到申请政府采购项目，他都有理有据地逐一推进。
从2010年到2014年，星星雨的整体财务状况变化明显。“从收入100多万、筹款100多万，到去年收入将近300万、筹款也将近300万，而且人员可能还要精简。”孙忠凯表示，星星雨如今已经发展到了一个平稳期，他将带领团队在运用互联网、社会资本等方面进一步创新。
与此同时，他强调，作为创始人，田惠萍“一直是灵魂。一直到今天，田慧萍的这种灵魂的作用，包括她的精神的作用，对我们的影响太大了。对孤独症整个问题的看法，我们都是受到了她的影响。这个东西还是不变的。”
同样以NGO职业经理人为抱负的张伯驹也把守护核心价值观和精神摆在高位。“为什么年轻人就不能传承老一代人的精神？我非常骄傲的一点，就是虽然人换了，年轻的团队接管整个阵营了，行动的专业性增强了，但是自然之友的使命和核心价值观没有变，是在不断地往前发展的。”
他至今记得自然之友二十周年的一次纪念活动后，梁晓燕和他的一次长谈。当时，他在总干事的位置上刚刚半年。
他告诉《中国慈善家》：“梁老师跟我讲了非常多，我加盟自然之友之前十多年的一些故事，一些自然之友经历的深层次艰难，一些自然之友在坚持的价值观和理念，以及是怎么一步步坚持下来的。”
张伯驹2006年6月加入自然之友工作团队，恰逢自然之友第一次转型遇挫后。他对自然之友，尤其是对自然之友之前十几年的历史，以及当时已经退居二线的创始人梁从诫的了解，都停留在学生时代的志愿者经历以及史料的层面上。那一次交流后，他对自然之友的使命、价值观有了更加深入、立体和鲜活的认识。
他正式走马上任时，自然之友历经十年波折与阵痛后，已经初步完成了一系列重要转型和进化，包括治理结构优化、工作团队职业化等；另一方面，在之前的过渡时期里，代行总干事职责的梁晓燕和理事会也已经为他做了不少整理性的工作。
“一个好的组织，千万不要把它的更新换代全部说成一批优秀的年轻人的功劳。一定是背后相对年长的人，他们的伟大，才可能让一些年轻人慢慢地有空间和动力成长起来。现在自然之友的战略更加清晰，核心业务板块正在产生更大的社会影响力，年轻的核心管理团队也在不断成长。”张伯驹说自己是一个“幸运儿”。
然而，他也看到了艰巨。在一篇文章中，他写到：“我真切感到自然之友总干事需要承担的重量，也更加清晰地看到，应该更明确自然之友的行动平台功能、提升管理与治理效力。努力推动核心战略目标，即发现、培育、支持中国的绿色公民，并推动他们更多的自组织环保行动。”